1、各界名人聯合推薦精實 UX 設計 使用者體驗的品質已經成為區分一家公司產品好壞的重要關鍵 點。Josh Seiden 和 Jeff Gothelf 在精實 UX 設計一書中所強調的 方法與策略，用於確保在協作、跨職能的工作裡，盡可能地以最小 的浪費，建立最棒的體驗。本書絕對值得一讀，不僅適合設計師， 也適合團隊裡從管理高層到實習生的每位成員。 Tom Boates Brilliant 創辦人兼執行長 要是你正努力透過敏捷開發方法，期望提供成功的使用者體驗， 你一定要讀這本書 ！ Jeff 和 Josh 分享這些實證方法 ，讓你用於創 意發想、規劃與解決問題，而沒有沉重的交付包袱。新版本的內容
2、更加入了一些極其重要的更新，包含：協助你設計與追蹤實驗，以 及完善多項用於精實 UX 設計的關鍵工具。 Christian Crumlish 產品副總 Designing Social Interfaces 第二版共同作者 從精實 UX 設計首次出版以來的這段時間裡，它所提出的實 務做法已經被許多領域廣為採用。 精實 UX 設計第二版經過修 訂與擴增內容，教你如何將精實 UX 設計思維應用於尚未開發的領 域與持續創新專案；創造正確的公司文化，讓你邁向成功之路；加 入精實 UX 設計在實務應用上的全新案例研究 ，你將從中獲得啟 發 。 Lane Goldstone Brooklyn Coppe
3、r Cookware 共同創辦人才經過短短幾年的時間，精實 UX 設計就從晦澀難解的想法，轉 變成革命性的方法，讓你能建立與提供符合客戶需求的產品。現在 它已經成為設計領域裡的關鍵方法，每位設計師、開發人員與產品 經理都必須在腦海裡將其視為首要做法。 Jared Spool Center Centre UX Design School 共同創辦人 本書兩位作者在過去十年來已經 走出大樓 ，在實務上不斷進 化精實 UX 設計，提供我們平易近人、可行的建議。本書所分享的 經驗超越理論 ，從實際完成的工作中獲悉洞察 ，提供內容豐富的 敘述，能帶給利用敏捷軟體開發流程協作的 UX 團隊許多靈感與啟 發
4、 。 Courtney Hemphill Carbon Five 合夥人 客戶開發與精實創業改變了企業的建立方式，因為即使是最聰明 的團隊也無法預測市場與使用者的行為 。本書把這兩方面的基本 方法導入 UX 設計之中，讓你在建立使用者體驗時，能以更低的成 本、更短的開發時間，最重要的是提供更好的品質。 Alex Osterwalder 作家與企業家 Business Model Foundry GmbH 共同創辦人 這是 UX 設計的革命進行式。它正遠離以往的做法，逐漸捨棄大 量前期分析工作的設計方法，以及孤立、專責的團隊間相互透過文 件溝通而不採取協作的方式。Jeff 和 Josh 應用精實
5、創業的原則，列 出精實 UX 設計所需的原則，這簡直是把你發揮經驗的方法完全轉 型。我已經親身體驗他們所帶給我的智慧，把敏捷帶往下個階段的 應用 ，而我為此感到興奮不已 。你一定要讀這本書 。但最重要的 是，將本書的內容付諸實行。 Bill Scott PayPal, Inc. 使用者介面工程部門資深總監毫無疑問地，偉大的產品團隊一定會把使用者體驗設計視為首要 的中心目標，然而許多團隊一直努力想把使用者體驗設計的技巧與 目標，和現代敏捷開發團隊的節奏與步調達成一致。對於需要這兩 項優勢的現代產品團隊，我推薦你們閱讀 精實 UX 設計 ，本書 正集結了能幫助你們的技巧與思維。 Marty Cag
6、an Silicon Valley Product Group 創辦人 eBay 前產品與設計資深副總 在這本詳細卻十分具有可讀性的書裡 ，你會強烈感受到 Jeff 和 Josh 對 UX 設計的熱情（實際上是對所有的產品開發） 。本書的案 例研究、範例與所探討的內容在在都突顯出精實 UX 流程所發揮的 影響力 ，你能從中獲得大量可行的建議 。我為 Moz 的設計團隊 、 UX 設計團隊與產品團隊裡的每位成員都訂了一本。 Rand Fishkin Moz 執行長兼共同創辦人 現在你的團隊可以同時使用案例研究與實務建議這樣夢幻般的組 合了。無論你是在新創事業還是財星500 大的公司，本書將改 變
7、你打造產品的方式。 Laura Klein UX for Lean Startups 作者 精實 UX 設計為提昇產品品質的方法提供一個規範框架，讓設 計遠離只為了完美而完美，卻不考慮現實應用的情況，並且促使團 隊朝向反覆學習，更敏捷以及基於成果的目標。不論是產品經理、 公司老闆與新創事業的員工還有設計師，都能從精實 UX 設計 一書中獲益匪淺。 Ben Yoskovitz Highline BETA 創業夥伴推薦序 正翻閱精實 UX 設計的你，即將與我們一起踏上學習嶄新工作方 式的旅程。然而，對於長久以來專精於傳統管理技巧的人來說，這趟 學習之旅似乎會讓人感到有點迷惘。有時，我喜歡把這想像成
8、自己是 從高處鳥瞰一家典型的現代公司，可以一一審視公司內每個獨立部門 所具有的優勢。請在腦海中想像這些部門：行銷、營運、製造、IT 、 工程、設計等各個部門裝在一字排開的倉筒裡，各自運作良好。 接著請想像你伸手抓住其中一個倉筒，打開蓋子探頭往裡面看。你覺 得會看到什麼？這是一間現代公司，所以你會看到每個獨立部門的設 計目標都是為了追求效率最大化。而為了達到高效率，每個部門可能 會尋求一種高度迭代 、以客戶為中心的方法來解決問題 。在製造部 門，這樣的方法可能是傳統的精實思維。在工程或 IT 部門，或許是 採納一些敏捷開發的變化方法。行銷部門採用客戶開發，營運部門採 用 DevOps，當然，不要
9、忘了還有設計部門，他們則是運用了最新的 設計思維、互動設計與使用者研究技巧。 現在讓我們縮小畫面重新把鏡頭拉回到高處，可能大家會認為既然 這家現代公司使用了各種嚴謹、以假說驅動、以客戶為中心和迭代的 方法。想當然爾，它一定是一家極其敏捷的公司，能快速反應市場環 境的變化，並且不斷創新！但生存在現代公司的你我都知道，這離 現實有多遙遠。xii | 你一定會覺得這有可能實現嗎？雖然我們公司內的各個獨立部門採用 敏捷的方式運作，但無可奈何的是公司本身制度僵硬且行動緩慢。從 高處遠看你就能發現已經錯過一些重要的事。雖然各個獨立部門重視 敏捷性，但各部門間的 相互關聯性卻仍舊侷限於過去傳統工業時代的 做
10、法。 讓我們再看一個例子，我想你會覺得這聽起來很熟悉。某家公司決定 它必須創新才能生存下去，於是委託一個設計團隊（不是公司內部的 團隊就是外部的調研組織）調查產業未來的趨勢，並且建議一些創新 產品的方向，以保障公司未來的發展。接著一段令人興奮的時期開始 了。設計師與客戶面談，並且觀察與分析客戶。然後進行一連串的實 驗、調查、專題討論、原型設計和煙霧測試，一項接著一項。設計師 快速地構思概念，然後對概念進行測試、摒棄與精煉。 你覺得這個過程結束後會發生什麼事？可想而知，設計師驕傲地提出 大量的規格文件，宣布他們的發現與建議，業務人員也滿腔熱情地讚 揚這些調查結果。然而迭代、實驗與發現隨之停止。現
11、在公司把工程 師叫來了 ，請他們執行這項計劃 。雖然工程部門採用敏捷的開發流 程，但他們拿到的設計規格文件卻已經僵化固定。如果工程師在開發 過程中發現規格不可行或者甚至是有些缺陷，該怎麼辦？如果發現設 計概念在實驗室裡的效果非常好，但實際拿到市場上卻沒有商業吸引 力，該怎麼辦？如果在原先的趨勢調查後，才發現當初假設的市 場狀況有所改變，又該怎麼辦？ 我曾經和一家公司聊過，這家公司以天價的委託費用，請一個外部團 隊進行了多年的產業研究。研究結果讓人印象非常深刻，就是在總公 司精心打造一間陳列室，展示公司未來十年的願景 。在這間陳列 室裡，你會看到他們推論下個十年裡這個產業的面貌，展示一些充滿 未
12、來感的產品概念。猜猜看接下來的十年發生了什麼事：當然是什麼 事都沒發生。這家公司在它預見未來的整個十年之中，管理高層、管 理人員、員工來來去去了數百或數千人。事實上，過了十年後這間陳 列室也不像當初看起來那麼具有酷炫的未來感。不過，令人出乎意料 的是，他們的預測其實都還蠻準的，這十年內很多當初預測的產業趨 勢都發生了。但這家公司對研究裡附帶的規格文件，卻連其中任何一 | xiii 項建議都無法商業化 。於是 ，我問這家公司他們下一步的計劃是什 麼，他們跟我說要回頭找之前的設計師重新預測下個十年的願景！這 家公司在過去十年裡指責工程師與管理人員無法將任何一項建議商業 化，卻不認為這是設計師的問題
13、。 當我把這個故事告訴非設計師的人，他們大為震驚，並且想要說服我 責任應該歸究於那家做出酷炫設計的公司。當我把這個故事說給資深 管理層聽時，不管是大型企業還是新創公司，他們都對這個情況深感 糾結。身為管理層的他們不斷接收到來自每個部門排山倒海的抱怨， 都快要被淹沒了，每個部門都說自己的效率最好，走在時代的尖端， 使用最先進的科技，是其他部門拖慢了公司整體的發展。當整個公司 無法找出新的成長動力來源，此時大量的指責就會應運而生。 然而，錯誤並不是出在設計師、或者是工程師，甚至是管理層高層身 上。問題出在我們用於建立公司的這套系統。我們知道自己身處於需 求不斷改變的世界裡，卻仍舊以線性組織的方式運
14、作。我們知道現今 是一個需要徹底合作的世界，卻仍舊建立壁壘分明的部門組織。我們 也知道在現在這個世界裡，想要達成持續創新的目標需要不斷地進行 實驗，卻仍舊在分析上過度投資，在規格上爭論不休，只想高效地生 產出可交付的結果。 從我最初開始透過撰寫文章與四處演講來宣傳這個新觀念 精實創 業 ，至今剛好過了四年的時間，距離我發表 精實創業 ： 用小實驗玩 出大事業（ The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Achieve Radically Successful Businesses ，Crown
15、 Business 出 版）一書，也才僅僅過了一年。這段期間我看到這個想法逐漸成形並 且擴散到不同的產業、部門與職務。每當這個想法擴展到一個新的領 域，就有賴於該領域裡有遠見的領導者，協助我們轉化核心原則，發 展出能應用於該領域的新流程。 精實 UX 設計一書讓精實觀念的進化邁出重要的一步。這是第一 次，我們以全面的角度來看精實創業的原則如何應用於設計領域。在 這一路走來的過程裡，本書導入了重要的新工具與技巧，幫助你實現 卓越的協作、更快速的交付，最重要的是大幅提昇產品的品質。xiv | 精實創業就像是一頂大帳篷，帳篷的地基建立於許多既有的學科基礎 之上，帳篷之下則包覆著精實製造到設計思維的內
16、容。它提供我們共 同的語言與一套觀念，用於加速整個公司實現成果。讓我們不再浪費 時間爭論誰要負責，以及誰才是公司裡最成功的部門。 我希望我們所有人都能留心 Jeff Gothelf 的呼籲 ， 請交付業務滾出 去 ，將焦點重新拉回我們應該重視的地方，在最迫在眉梢的任務上 爭取整個公司的支持：令客戶滿意。 現在是該打破部門間的壁壘，團結整個公司，開始協作。 Eric Ries 寫於美國加州舊金山 2013 年 1 月 30 日前言 軟體界最大的謊言就是第二階段 。 如果你在過去二十年內有任何開發數位產品的經驗，無論你的職務為 何，都應該會對這個謊言感到椎心之痛。你把功能與想法保留到下一 階段的開
17、發工作，最後它們卻消失了 而且再也沒聽過它們。身 為設計師的我們，手上曾有的線框與工作流，就算沒有數千也有數百 個最終就這樣消失了。 然而，是否因為這些想法有缺陷才捨棄？還是之前所提供的功能實際 上已經滿足顧客與業務目標了 ？或者是團隊已經耗盡開發時間 ？總 之，設計師從來沒有進入第二階段。 在 精實創業（ The Lean Startup）一書中 ，Eric Ries 闡述了他的願 景，如何確保最有價值的想法能獲得最多的資源。Ries 所提倡的方法 依賴實驗、想法的快速迭代以及漸進的流程。所以第二階段的整 體概念在這裡並沒有討論的空間與意義。 結合精實創業與使用者體驗（User Experi
18、ence，簡稱 UX）設計，再 加上這兩者自然產生的共生利益，就是 精實 UX 設計 。xx | 何謂精實 UX 設計？ 應用於精實 UX 設計上的精實創業原則有三種方式。首先，這些原則 幫助我們消除 UX 設計過程中造成的浪費。逐漸捨棄透過大量詳細文 件的交接方式，只建立最低限度的必要對話。所以精實 UX 設計流程 反而只會創造出我們需要的工具 ，進而推動團隊的學習繼續向前邁 進。其次，精實原則驅使我們採取透明、跨部門協作，讓系統裡 的設計師、開發人員、產品經理、品保工程師、行銷以及其他成員和 諧共存，使非設計方面的人員也能融入設計流程之中。最後，或許也 是最重要的一項原則 ，就是心態上的轉
19、變 ，改採以實驗為基礎的模 式。與其依賴一位英雄型的設計師，只從單一角度來探測最佳解決方 案，不如利用快速的實驗與測量，加速瞭解我們的想法如何有效（或 無法有效）滿足目標。透過這些流程，設計師的角色開始朝向設計引 導，並且承擔一系列新的責任。 精實 UX 設計的基礎除了精實創業外，還納入其他兩項基礎： 設計思 維 與 敏捷開發哲學 。設計思維協助我們擴大介面與工具之外的運用 範疇。著眼於系統，幫助我們將設計工具應用於更廣泛的問題上。依 賴協作、迭代、製造與同理心，作為解決問題的核心。敏捷則重新聚 焦在更短週期的軟體開發，定期提供價值和持續學習上。設法使這些 想法（通常是使用的軟體）更快提供給顧
20、客，感知顧客接收想法的方 式，並且經常地透過新的學習調整想法。 精實 UX 設計利用這些基礎，打破產品開發生命週期裡，敏捷速度與 設計需求之間的僵局，找出兩者之間的平衡。如果你一直努力想找出 UX 設計在敏捷環境下的運作方式，精實 UX 設計就是你要的答案。 以往的障礙使軟體設計師孤立於真實業務需求與實際應用之外，現在 精實 UX 設計打破這之間的藩籬，讓設計師、業務與技術三者共同討 論及參與開發流程，一起不斷努力發展出最佳的解決方案。 Jeff 曾經有個客戶是大型製藥商，當時他任職的公司要為這家製藥商 重新設計電子商務平台，目標是增加 15% 的營收。那時 Jeff 是團隊 裡的首席互動設計
21、師。他和團隊在空虛的辦公室裡，花了數個月的時 間研究目前的系統、供應鏈、競爭對手、目標客戶以及具體的使用情 | xxi 境 。他們還研究了目標客戶的人物形象與各種策略模型的組合 。最 後，Jeff 為產品目錄設計了一個全新的資訊架構，打造嶄新的購物與 結帳體驗。 這個專案花了好幾個月的時間進行。專案完成後，團隊把結果整理成 PowerPoint 投影片。這份投影片的內容相當傑出而且也必須是， 畢竟這關乎六十萬美金的設計費用！團隊到客戶的辦公室花了整整八 個小時的時間，說明了這份投影片內容的細節，詳細到每個像素與文 字 。簡報結束後 ，客戶高興地為團隊鼓掌 （他們真的有拍手） 。Jeff 和他的
22、團隊如釋重負。客戶愛死了他們的設計，然而這之後 Jeff 再也 沒看過那份投影片。 簡報結束後過了半年，客戶的網站依舊沒有任何改變。可能再也沒看 過那份投影片吧。 其實這是關乎設計師職業道德的故事：完美的設計規格固然是取得六 位數諮詢費的途徑，但卻無法把具有關鍵影響的真正產品帶給實際的 使用者。這不是任何設計師投入產品設計業務的緣由。我們進入了這 個領域是為了建立有價值的產品和服務，而不是撰寫規格書。 目前和我們配合的一些團隊創造出全新的產品或服務，雖然它們並不 是運作在現有產品的框架或結構裡。但這些在未知領域裡開發的 專案，不僅要嘗試發現新產品或服務的使用方式，同時還要找出它的 運作與建立方
23、式。現今我們處在一個持續變化的環境下，企業可沒有 太多的時間或耐心讓設計師進行完整的規劃或前期設計。 其他有些團隊是運作現有的成熟產品，這些產品是之前以傳統設計和 開發方法所創造出來的。這些團隊面臨的又是不同的挑戰，他們必須 在現有平台上建立新的內容，同時還要增加收入和品牌價值。與剛起 步的新創事業相比，雖然這些團隊通常可掌握較多的資源，但仍必須 高效地使用資源 找出使用這些資源的最佳方式，構建客戶實際 想要的產品和服務。 在實踐精實 UX 設計時 ，我們已經接受要在產品或服務處於 未完 成或不漂亮的狀態下工作。我們現在也知道第一次試做的結果xxii | 將不可避免地需要修改。所以，能越快實作
24、出我們的想法，就能越早 知道我們要做哪些修改 。等待太久才獲得回饋就會造成流程中的浪 費。當我們在初始設計的階段投入太多，相對就會降低日後變更的靈 活度，因為已經投入了一些努力，自然就會希望不要做太多改變。要 接受設計（軟體作為媒介）的迭代特性需要高職能協作團隊的支持。 作為團隊裡的一分子，每個人都需要知道 不可能第一次就做到好，必 須大家一起透過迭代的方式反覆不斷地修改，才能繼續向前。 有許多因素都會影響數位系統的成功與否。設計當然是其中一個重要 的組成部分，但還有產品管理、工程、行銷、法律合規以及版權（還 有很多其他組成） ，也全都會對系統造成影響。沒有一個學科能回答 我們所有的問題，而這
25、就是數位媒介的特性。透過協作才能創造更好 的工作，修改與迭代才能產生更好的產品。在本書裡，我們所萃取出 的見解與策略，讓我們能夠採納這些觀點，為產品和業務團隊創造真 正的成功，而且真的讓客戶滿意。 本書的目標讀者 本書是第一本為互動設計師所撰寫的書籍，他們想為團隊貢獻更多， 讓團隊工作更有效率。但本書也適用於產品經理，他們需要更好的方 法，跟團隊一起定義產品，與客戶一起驗證產品。當然也適用於開發 人員，他們瞭解協作、敏捷的團隊環境，才能導致更好的程式和更有 意義的工作。最後，本書也是給管理 UX 團隊、專案團隊、業務線、 部門以及公司的管理者，他們瞭解出色的 UX 設計所能造成的差異。 本書的
26、內容組成 本書分為三個部分。 提供了精實 UX 設計及其創立原則的概述與介紹。我們列 出 UX 設計流程進化為何如此重要的理由，並且描述精實 UX 設計。 還會討論要使精實 UX 設計成功，你需要理解的基本原則。 | xxiii 會聚焦於流程。每一章都會邁出精實 UX 循環週期裡的一 步 ，詳細說明每一步的執行方式及其重要性 。我們還會分享一些範 例，說明我們和其他人過去完成這些工作的方式與經驗。 介紹如何將精實 UX 設計的實踐整合到組織裡。我們會討 論精實 UX 設計在典型敏捷開發環境下所扮演的角色。以及為了讓這 些想法真正落實，組織在公司層面、團隊層面以及個人貢獻層面需要 做出的轉變。
27、我們希望這本書可以提供給所有仍在等待第二階段的組織中，他 們的 UX 設計師、同事以及產品團隊一個警訊。雖然本書充滿幫助你 開發流程的策略與技巧，但我們希望你記住，精實 UX 設計的核心是 一種思維、一種心態。 Jeff v=dxk8b9rSKOo）。UX | 5 我們認為是時候該進行一些變革了。 精實 UX 是產品設計與團隊協作的進化。它採納了設計師工具套件裡 最精華的部分 ，將其與敏捷軟體開發和精實創業思維相結合 ，把這 些方法完整提供給整個產品團隊。精實 UX 允許團隊利用這項新的事 實，獲取最大限度的學習，持續不斷探索最佳的前進路徑，並且放大 顧客的聲音。 精實 UX 具有高度跨部門協
28、作的特性，因為設計師、產品經理和軟體 工程師不再老死不相往來。瀑布式流程的時代已經結束。現今的工作 已不再間斷，可以持續交付。我們不能乾等別人完成工作，也不能讓 別人等待我們完成工作。所以如果我們想成功，反而要每天持續與所 有同事互動。這樣持續互動的工作方式能讓我們去除沉重的交付工作 （以及建立這些交付工作所需的時間） ，有利於建立團隊成員之間的 共識。共識能讓團隊更快做出決策，授權團隊參與更多的決策流程。 雖然我們還是有策略上的責任，要調整一些美學元素、載入頁面的時 間、外觀尺寸與螢幕大小的相容性、工作流程以及行為觸發設計，但 我們會有更多時間專注在更有價值的活動上，像是收集對策略性選擇 產
29、品上具有影響的洞察力。 精實 UX 還改變了我們談論設計的方法。相較於以往一直談論功能與 文件，現在我們會更客觀地討論什麼才是對顧客、使用者 有用的。在 當今這個新的現實環境裡，我們比以往取得更多的市場回饋。這使我 們能根據客觀的業務目標，重新界定談論設計的方法。藉此衡量什麼 方法才是有效的，然後學習和調整我們的設計。 精實 UX 具有這三種面貌。它發展於設計師和產品團隊的流程變革， 但卻不僅止於此。它還是一種文化變革，讓我們謙卑地面對我們的設 計工作；承認我們的初始解決方案有可能會出錯，利用各種見解持續 改進我們的思維 。它也是一項組織和管理軟體設計與開發團隊的方 法，促使團隊的工作更具包容
30、性、協作性與透明性。本書接下來就會 從這幾個角度深入探討精實 UX 。 就本章內容來說，或許最好的結論是：精實 UX 正是現在我們需要的 工作方式 。第二章 精實 UX 的基本原則 沿著那條路走下去，真的很快。 但如果有障礙擋住你的去路，就轉換方向！ Better Off Dead ，1985 年 美國電影 再見人生 精實 UX 的核心原則分別是管理 設計流程 、 團隊文化 和 團隊組織。以 這些原則作為框架，由此出發，讓團隊朝向正確的方向。後續實作本 書所介紹的精實 UX 時，請將這些核心原則記在心裡。還有一點非常 重要，一定要跟各位提到，就是精實 UX 並 不是一套規則。相反地， 它是你所
31、採用的方法。而且考慮到各產業在文化、法規以及顧客方面 的差異性，不可避免地會需要對精實 UX 的流程做一些調整，才能在 組織裡運用。這些原則正是指引你如何進行調整。 如果你把這些基本原則付諸實踐，最終會發現團隊文化改變了。某些 原則會大幅影響團隊文化，某些則會在推動上遇到很大的阻力。不管 怎樣，本章將詳述每個原則，幫助你建立產品設計組織，讓組織更有 協作性、更具跨部門性，且更適合當今的敏捷現實環境。 精實 UX 的基礎 精實 UX 立足於許多重要的基礎之上：它綜合了許多不同學派的基本 理念。瞭解這些基礎源自於何處，有助於你應用這些方法，並且能在 你進退兩難時找到走出困境的資源。8 | 精實 U
32、X 的第一項基礎是 使用者體驗設計 （user experience design）， 其 核心為實踐使用者體驗的方法 。談到人因與人因工程領域還有人性 化設計的啟蒙，最初是由工業設計師在 1950 年代提出，像是 Henry Dreyfuss ，今日我們稱這些方法與思維是使用者體驗設計（或僅簡稱 UX）， 由 Don Norman 所提出 1 。UX 設計的涵蓋範圍包括互動設計、 資訊架構、平面設計等多種設計領域。在實踐 UX 設計的核心時，首 先要確認人類的需求，也就是系統使用者的需求。 過去十年裡 ，我們已經看到設計思維的普及度逐漸上升 。設計思維 是從 1970 到 1980 年代崛起
33、於學術界，在 21 世紀初期因為設計公司 IDEO 才逐漸開始推廣。它採取人性化的設計方法，能廣泛地應用於 各個層面的問題上 。設計公司 IDEO 的執行長兼總裁 Tim Brown 談 到設計思維時表示， 直接觀察人們生活中的想望與需求，以及人們 對特定產品在生產、包裝、銷售與支援方式上的喜好，藉此驅動創新 的力量 2 。 Tim Brown 還說， 設計思維這門學科是利用設計師的感性與方法，搭 配可行的技術 ，以及可轉換成顧客價值與市場機會的可行商業策略 ， 以滿足人們的需求 。 設計思維對精實 UX 的重要性在於，它站在一個明確的立場，透過設 計方法接觸業務的每個層面（或任何其他系統）
34、，允許設計師的設計 工作能超出一般的範圍。鼓勵非設計師的人員利用設計方法，解決自 身職務上所面臨的問題。因此，UX 設計與設計思維形成首要的關鍵 基礎，鼓勵團隊考慮人性需求、跨職能的協同合作，以及從全面的觀 點來面對產品設計。 1 引用自 使用者體驗的定義 （The Definition of User Experience）一文 ，由 Don Norman 和 Jakob Nielsen 所撰 ，原文出自Nielsen Norman 集團官網 （ https:/ articles/definition-user-experience）。 2 引用自 設計思維 （Design Thinking
35、）一文 ，由 Tim Brown 所撰 ，原文出自 哈佛商 業評論 ，2008 年 6 月（http:/hbr.org/2008/06/design-thinking/ar/1）。UX | 9 精實 UX 的下一個基礎是敏捷軟體開發 （Agile software development）。 軟體開發人員多年來一直使用敏捷方法來縮短他們的開發週期，建立 持續學習的節奏，並且定期提供顧客價值。雖然敏捷方法會讓設計師 面臨流程上的挑戰（本書第三部分會說明如何迎向這個挑戰） ，但敏 捷的核心價值和精實 UX 完全一致。精實 UX 將敏捷開發的四個核心 價值應用於產品設計上： 1. 精實 UX 偏好協
36、作與對話多於產出和僵化的流程，敦促整體團隊 從各個角度發想。鼓勵團隊經常交流彼此的想法，讓他們辯論、 作決策，進而驅動他們快速前進。 2. 每項業務問題都具有無數個解決方案，團隊裡的每位成員也都有 一套最佳的看法。因此，團隊所面臨的挑戰就是找出最佳的可行 方案。想事先預測出哪個解決方案有效，有時真的很難，或是根 本無法預測。所以轉變想法為盡快交付結果到客戶手中（通常是 透過可用的軟體） ，讓團隊能藉此快速地評估解決方案對市場的 適配性與可行性。 3. 與團隊成員和客戶協同合作，就問題空間和提出的解決方案形成 共同的理解。進而建立決策背後的共識。結果就是加快迭代的速 度、真正參與產品製作，以及團
37、隊投入驗證學習。在這個決策過 程裡，由於團隊裡的每位成員都參與進來，因此能降低對文件的 依賴程度。相較於雙方用書面溝通、口頭辯論與竭力捍衛彼此的 立場，協作更能有效地建立雙方的一致性。 4. 精實 UX 假設產品的初始設計有可能會出錯，所以團隊的目標是 盡快找出導致錯誤的原因 。一旦團隊發現什麼可行 、什麼不可 行，就會隨之調整所提出的建議並且再次進行測試。這項來自市 場的回饋能讓團隊保持敏捷，持續地把團隊推向更正確的方 向。10 | 精實 UX 的最後一項基礎是 Eric Ries 所提倡的 精實創業 。精實創業利用 開發評估學習循環法 ，將專案風險降到最低 ，加速團隊構建與學 習 。團隊建
38、立最小可行產品 （Minimum Viable Product，簡稱 MVP）， 更 快地將產品推向市場，以便儘早啟動學習流程。 如同 Eric 所說的， 精實創業最初就是提倡建立快速原型，以測試市 場假設是否正確，相較於傳統的軟體工程實務，利用顧客回饋能加速 發展原型 。 他還表示， 精實創業透過更頻繁地接觸顧客來減少浪費，因此，能 儘早測試與避免不正確的市場假設 。 精實 UX 將此一理念直接應用於產品設計的實務上。 每項設計就是一個你所提出的業務解決方案，也就是一項假說。你的 目標是利用客戶回饋，盡可能高效地驗證所提出的解決方案。為了測 試每項假說而建立的最小的事物，就是最小可行產品。最
39、小可行產品 不需要由程式碼組成：它是一個近似最終使用者體驗的概念 甚 至可能根本不是一項產品！收集從最小可行產品所獲得的學習，並且 發展你的想法，然後再反覆進行迭代。 精實 UX 定義 精實 UX 受到精實創業與敏捷開發的啟發 ，實踐協作 、跨職能的 方式，更快地把產品的真正特性展示給顧客。 我們努力在顧客 、顧客需求 、我們自身所提出的解決方案與我們 所定義的成功之間達成共識。 我們重視學習勝過交付產品，為我們的決策建立證據。 本章在接下來的內容裡要闡述精實 UX 背後的基本原則。當你探索這 個方法時，請在腦海裡記住這些原則。將你的精實 UX 體驗當作是一UX | 11 趟學習之旅。利用這些
40、原則讓你自己和團隊都能不偏離航道，依照方 針一路向前。 依據指導的目的 ，本章將這些原則分成三組 ：團隊組織 、 流程以及 文 化 。 首先我們要看跟團隊組織有關的精實 UX 原則：z 跨職能團隊z 小型、專責、同地開發的團隊z 擁有足夠自我能力與獲得充分授權的團隊z 專注於解決問題的團隊 跨職能團隊是由涉及產品創建的各個領域所組成。軟體工程、 產品管理、互動設計、視覺設計、內容策略、行銷、品管，這些都是 精實 UX 團隊組成的一部分。精實 UX 需要這些領域專家之間具有高 度協作的能力。他們必須從專案開始的第一天就參與進來，持續協作 到專案結束。 具有不同職能的團隊能創建更佳的解決方案，是因
41、 為他們能從多種角度去看每個問題 。所以 ，這樣的團隊能抑制封閉 式、基於交接（ 瀑布式 ）流程的需求。相反地，團隊可以非正式地 共享資訊，從而在流程初期就建立協作，驅動更高的團隊效率。 保持小規模團隊 核心成員不超過 10 位以上。讓他們專責 投入一個專案，在相同的地點工作。12 | 小團隊的效益有三點：溝通、聚焦和並肩作戰的情 誼。較小型的團隊更容易在專案狀態、變革以及嶄新的學習上保持交 流。讓團隊專責投入一個專案，團隊成員始終專注於相同的工作優先 順序，就能消除對其他團隊的依賴。讓團隊在同一個地方工作，還能 發展同事之間的情誼。 提供團隊自身運作時所需的全部能力，使其不需依賴外部團隊 的
42、力量。確保團隊在建立與發佈軟體時，擁有他們需要的工具。允許 團隊找出方法解決他們所面臨的問題，並且直接面對使用者與客戶。 團隊不依賴外部力量 ，就可以自由地對流程最佳 化，獲得最高的效率。他們既不想尋求外部資源，也不想獲得外部的 專業知識。自己創建與發佈軟體的團隊，能以快速的步調移動，並且 最大限度地發揮他們所獲得的學習。如果不讓團隊接觸市場，最終他 們會無法從市場獲得學習。團隊必須直接跟客戶互動，才能取得他們 所需要的回饋，進而建立高效解決方案。 專注於解決問題的團隊是被賦予一個要解決的問題，而不是一 組等著要實作的功能。換句話說，這個團隊會圍繞著成果發展。 把要解決的問題指定給團隊，顯示出
43、對這些團隊的 信任感。這項原則允許團隊提出自己的解決方案，在實作解決方案的 同時驅動更深層的自豪感與使命感。 文化與流程兩者是密不可分的。採用精實 UX 意味著發展學習和好奇 心的文化。以下這些精實 UX 原則，有助於指導你的文化，朝向最終 狀態發展：UX | 13 z 從懷疑到確定z 成果非產出z 消除浪費z 共識z 沒有巨星、大師或忍者z 接受失敗 軟體開發既複雜又無法預測。正因如此，精實 UX 最初的想法 是，除非我們可以證實否則一切都只是假設。我們藉由工作去證實這 些假設，因此，始終能從懷疑的立場轉移到確定的立場。 每個專案都起始於一組假設。有時我們很容易就發 現這些假設；但有時等我們
44、發現已經為時已晚。因此，我們要先驗證 假設，消除我們的風險，避免投入大量的時間與精力在基於不良假設 的工作上。這意味著我們一開始要抱持著懷疑的態度，盡可能有系統 地、嚴格地驗證我們所知道的資訊。在這個過程中，學習能讓我們更 加確定自己的立場。 功能與服務是我們的 產出。而團隊打算要實現的目標是 成果 。 在精實 UX 裡，團隊首先要嘗試在客戶行為中創建 有意義且可衡量的 變化：成果。精實 UX 會根據你明確定義的成果衡量進展。 當我們企圖預測哪些功能將實現特定的成果，大部 分都只是臆測。雖然這樣更容易管理所發佈的特定功能集合，但除非 已經發佈到市場上，否則我們經常無法預測一項功能是否有效。透過 成果管理（和針對它們的進展） ，我們能就正在建立的功能，了解它 所能帶來的成效。要是某個功能的表現不佳，我們可以客觀地決定是 否要保留、變更或換掉這項功能。
