1、人 力 资 源 管 理 第9章 薪酬管理,常熟理工学院 管 理 学 院 主讲人：宋君,Human Resource Management,2,主要内容,薪酬管理概述 基本工资管理 激励工资管理 特殊人员薪酬 薪酬管理的相关问题,3,引 言,如果雇主希望他的工人尽最大的努力工作，而 当工人了解到他们的最大努力并没有得到任何回 报时，那么他们自然会对工作没有兴趣。但是， 如果他们看到劳动的果实就在他们的工资袋里， 看到更多努力地工作意味着更高水平的报酬，那 么他们就会认识到他们是公司的一部分公司 的成功要依靠他们，他们的成功也要依靠公司。美国汽车大王 亨利福特,4,第一节 薪酬管理概述,薪酬概念的
2、界定 薪酬目标 薪酬设计的理念 战略性薪酬,5,本节的整体框架,薪酬战略模型,6,薪酬构成图,7,一、薪酬概念的界定,组织报酬指雇员因完成工作而得到的所有形式的回报，包括内在报酬和外在报酬。 内在报酬（intrinsic rewards）是雇员因完成工作而形成的心理思维形式，对个人而言是内在的，通常是因为参与特定的任务和活动带来，例如，工作满意度、成就感等。 外在报酬（extrinsic rewards）可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。本章中的“薪酬”指的是这种外在报酬。,8,二、薪酬目标,吸引员工 留住员工 激励员工,9,吸引员工,激励人们加入组织是薪酬体系的一个重要目标。
3、组织必须通过激励适当的人们进入组织而形成自己的人力资源。薪酬是组织影响个人就业决策的重要方面。组织必须做出的最重要的决策可能就是那些与工资水平有关的决策。所谓工资水平指组织付给所有工人的平均工资，或某一特定职位或职务的平均工资。,10,留住员工,如果组织无法留住个人，激励他们加入组织毫无意义。工作本身的内在报酬在一定程度上影响员工的去留；上级的态度和领导风格也可能影响员工的去留。尽管存在这些影响因素，组织必须作出影响员工去留的薪酬决策。,11,激励员工,激励绩效是薪酬体系的一个主要目标。在薪酬管理者能确定激励绩效的薪酬计划之前，首先需要解决以下问题：了解什么可以激励人们；懂得怎样实施激励；构思
4、出薪酬体系的组成部分并将理念付诸实施，把薪酬与组织目标联系起来。,12,三、薪酬设计的理念,外部公平-外部竞争性 内部公平-内部一致性 个人公平-个人激励性,13,四、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系,薪酬管理与工作分析 薪酬管理与人员招聘 薪酬管理与培训发展 薪酬管理与绩效考核 薪酬管理和劳资关系 薪酬管理与留人,14,第二节 基本工资管理,基本工资指员工因其工作而获得的小时工资、周工资和月工资。本节主要问题： 工资的传统基础 工资结构的确定 工资水平 确定工资结构,15,一、工资的传统基础,资历工资资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的员工，它是以时间为依据的，公司
5、在雇佣某一员工之前已明确规定了所付薪酬的增长率，但是某一职位的薪酬会有一个上限，当员工所获薪酬达到这一上限后，就可以被提升到更高职位去承担更多更重要的责任。 寿命工资 寿命工资计划适用于奖励那些已经达到最高工资级别并且不可能再向更高工资级别上升的员工。,16,二、工资结构的确定,（一）基于职位的工资制度（岗位工资制）定义：根据不同职位的工作难易、繁简程度、责任大小、劳动强度等条件，对职位的价值作出客观评价，再根据评价结果赋予承担该职位的员工与该职位价值相当的薪酬。最大特点：员工担任什么职位就取得什么薪酬，只考虑职位本身因素，很少考虑人的因素。,17,（二）职务评价（或工作评价、岗位评价、职位评
6、估）,制定岗位工资制之前必须先做职务评价，确定各岗位的相对价值。方法分为非分析方法和分析法：,18,非分析方法之排序法,直接排序法：根据各职位的价值从高到底或从低到高进行排序。,19,非分析方法之配对比较法,将每个待评价的职位与其他待评价的所有职位分别加以比较，根据其最终得分来划分职位的等级顺序。评分标准：两两相比，价值较高者得1分，较低者得-1分，相同者得0分，形成排列矩阵图。,适用范围：不适合在大企业中应用，适用于生产单一、职位数量较少的中小企业。,20,非分析方法之分类法（又称等级描述法）,是对排序法的改进。事先确定好类别等级，根据职位价值大小把职位放进不同的类别等级中。常见的做法是先分
7、大类，再细分小类，再在各小类里划分等级。比如把企业的所有职位分成营销、生产、研发、管理等大类，在研发下细分软件研发和硬件研发，在管理下细分人力资源管理、行政管理、财务管理等。划分等级，如机器维护小类里划分技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师。,21,分析方法之要素计点法（又称薪点法）,比较流行的职位评价技术。把工作内容分解成许多要素，如体能、技能、知识、经验、判断力、努力、责任、压力等，在每个要素内部划分等级，再给每个要素赋予一定的点数和权重，对待评价职位的各个要素逐一评比、估价，求得点数，再加权求和，得到该职位的总点数，最后按照各职位的总点数进行排序。第一步，职位分类； 第二步
8、，确定职位评价的薪酬要素； 第三步，确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平； 第四步，确定各薪酬要素的相对价值； 第五步，确定各要素及各要素不同等级的点值；目前，美、英一般使用的总点数为500点， 第六步，评价待评职位； 第七步，按照点数高低排序。,22,分析方法之要素比较法,要素比较法是对上述三种方法的综合，可将其看成是复杂的排序法。先确定薪酬要素，并根据这些薪酬要素对典型职位进行多次排序，以此排序结果作为参照标准，推算企业其他职位的职位等级和薪酬等级。第一步，确定职位评价的薪酬要素；与要素计点法相似。 第二步，选取典型职位；从全部职位中选出15-20个关键基准职位，其他职位价值可以通过与这
9、些典型职位之间的薪酬要素比较得出。 第三步，将每个薪酬要素在全部典型职位之间进行比较和排序。与排序法相似。 第四步，评价小组对每个典型职位的基本工资额按照上述薪酬要素进行分解，找出对应的工资份额； 第五步，建立典型职位薪酬要素等级基准表； 第六步，使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资额。,23,对岗位工资制的评价,优 点：以各职位的相对重要性来确定其薪酬标准比较公平，能够保证同工同酬原则的实现。而且易于被员工理解和接受。 缺 点：由于员工薪酬取决于职位价值，薪酬增长的前提是职位晋升。如晋升无望，会挫伤员工的工作积极性。 实施条件：职位内容已经明确化、规范化和标准化；职位内容基本稳
10、定，在短期内不会出现较大波动；组织具有能够实现能岗匹配的机制；企业中存在较多的级别用于晋升；企业的薪酬水平足够高以保证最底层员工的薪酬不至于太少。,24,（二）基于任职者的工资结构,包括技能工资 (skill-based pay)制和能力工资（competence-based pay制两种类型。技能工资是指支付员工工资的依据是员工的技能数量和水平，工资增长取决于技能水平的上升或已有技能的改善。 其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。 适用范围：蓝领、粉领等操作性、事务性工作，主要是因为他们的工作可以具体化和量化，识别和衡量工作所需的
11、技能是比较容易的。 但对于白领员工而言，特别是知识工作者，这种方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技能，而是某些品质与特征。能力工资体系就适应了白领的特点，其支付工资的依据是员工所掌握的能力。工资的增长取决于员工能力的提高或新能力的获得。,25,技能工资举例,26,总结：两种不同工资结构的比较,27,（三）工资等级,等级是对工资基本相同的职位的归类，它增强组织在不改变工资的情况下，在同一等级水平上调配员工的能力。同时，组织也很少给同一职位的员工支付相同的工资率，即存在工资浮动幅度。浮动幅度反映了企业针对某一职位，愿意支付给不同绩效或经验丰富员
12、工的合理差异，也增加了工资结构的灵活性。 在工资系统中，宽带工资变得更加普及，它通过把组织的需要同个人的贡献与能力联系起来以支持组织文化的变革。工资宽带是，企业将原来十几甚至二十几、 三十几个工资等级压缩成几个级别，同时将每一个工资级别所对应的工资浮动幅度拉大。,28,工资宽带示例（避免彼得高地）,29,三、工资水平,企业在确定工资结构的时候，不但要考虑内部一致性，还必须考虑到外部竞争性。 企业须把以外部竞争市场数据为基础的外部工资与本企业以工作分析和技能或能力评价为基础的职位结构结合起来。,30,内部结构与外部工资水平的结合,6000 5000 4000 3000 2000,工资幅度,工资等
13、级,薪酬政策线,31,沿江开发区,32,东南开发区,注意1：以上工资为各企业最普通员工（包括生产一线普通员工和办公室普通员工）入厂工资（过试用期） 注意2：有的公司工资上限和下限相距较大，这是由岗位或工作经验不同造成的,33,四、确定工资结构,一般说来，建立工资结构需要依据五个步骤： 确定工资结构的数量 确定市场工资水平 确定工资等级 计算每个工资等级的工资范围 评估结果,34,基于市场调查的企业工资结构,实付工资,A,A-地区/行业最高工资线 E-地区/行业最低工资线 C-地区/行业平均工资线 B-企业经职位评价的工资结构线 D-企业调整后的工资结构线,B,C,D,E,35,工资等级,工资等
14、级,工资水平,最高工资线,最低工资线,工资线,4660,3885,3110,6260,5215,4170,8720,7265,5810,6950,4630,5790,7780,6485,5190,5130,4275,3420,3760,5400,4700,1 2 3 4 5 6 7,36,五、工资结构的调整,、纵向结构工资的等级结构 工资等级的增减 调整不同等级的人员规模和工资比例 、横向结构各公司要素的组合 工资水平不变，重新配置固定工资与浮动工资的比例 工资水平变动，增加某一部分工资的比例,37,举例（工资水平不变）,基本工资 基本工资考核工资 基本工资考核工资岗位津贴 基本工资学历工资考
15、核工资岗位津贴 基本工资学历工资工龄工资考核工资岗位津贴,38,举例（工资水平变动）,江苏省最低工资具体调整标准为，一类地区从850元上调到960元，二类地区从700元上调到790元，三类地区从590元上调到670元。小时最低工资标准，一类地区从7.2元调整到7.8元，二类地区从5.9元调整到6.4元，三类地区从5.0元调整到5.4元。一类、二类、三类地区月最低工资标准分别较调整前增长了12.95%、12.86%、13.56%。,39,40,说明,最低工资标准不包括加班加点的工资；中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等，也不包
16、括个人按下限缴存的住房公积金，但可以包括个人缴纳的社会保险费用,41,案例,我去年7月大专刚毕业，目前还处在试用期，每月工资600元，老板说因为提供一日三餐和住宿，这些加起来已远远高于960元。老板这样做合法吗？ 答：目前一些单位采用种种隐蔽手法，导致员工的实际待遇明升暗降，如利用包吃包住的方式和工资报酬搅和在一起，要强调的是，即使用人单位承诺包吃包住，也应该执行最低工资标准。,42,案例,工资待遇是“底薪900元+加班费+食宿补贴+勤工奖+工龄奖+岗位津贴”，每月工资可达2000元。如果从底薪看，这个岗位不符合最低工资标准，如果从总工资看则达到。那么，这个职位的工资到底符不符合最低工资标准的
17、要求。 答：这个企业必须保证除去劳动者加班工资后，每个月劳动者的收入达到最低工作标准；但有一点要明确：如果该奖金的获得，需要劳动者在正常劳动外的额外付出，底薪900元的规定肯定违法。如果不需要额外付出，劳动者正常劳动能够获得的奖金加底薪900元，属于合乎标准的工资支付。,43,案例,某世界500强企业，招聘100名男性普工，声称月收入是3000元左右，细问开去，才知道试用期与转正后薪酬各不相同。试用期底薪1030元/月+加班费；转正后底薪16002000元/月+加班费。那试用期的工资也要符合最低工资标准吗？ 答：从员工与企业签订劳动合同，为企业提供正常劳动的那一天起，无论试用期还是正式期，员工
18、应当获取的劳动报酬都必须不低于最低工资标准。,44,第三节 激励工资管理,激励工资，也称浮动工资，指根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬（和基本工资不同）。 激励工资计划主要分为个人激励计划、团队激励计划和组织激励计划三类 。,45,一、个人激励计划,个人激励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准既可以是一个，也可以是多个标准的综合。 设计和实施的好的个人激励计划最终结果应该是表现优秀的员工的薪酬高于表现差的员工的薪酬。在实践中，常见的个人激励计划有五种：,46,（一）直接计件工资
19、制,最古老、最广泛的激励形式通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。每生产一个产品就会得到预先规定好数目的工资，工资直接随产量函数变动。大多数计件工资制都有一定数量的产量基数即劳动定额，都有一个工资最低保障线。,47,强调：差额计件工资和多重计件工资,二者都以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的工资率。差额计件工资包含了两个工资率：如果工人在给定时间内的产量高于标准产量，就按较高的工资率计算工资水平，如果工人在给定时间内的产量低于标准产量，就按较低的工资率计算工资水平。多重计件工资在原理、操作上和差额计件工资基本相同，只是它设定了更多个计件工资率。,48,差额计件
20、工资和多重计件工资举例,49,（二）标准工时制,标准工时制即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划。在标准工时制度下，公司需要先规定一个完成某项任务的标准时间。标准工资制虽然可以鼓励员工提高工作效率，但往往会以牺牲工作质量为代价，因此在实施标准工资制的时候应该同时制定相应的措施避免对质量问题的有意或无意的忽视。,50,（三）管理激励计划,管理激励计划是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励。管理激励计划与计件制的区别在于，计件制的奖金是以达到某个具体的目标为基础，而管理激励计划通常要求达到多个复杂的目标。,51,（四）行为鼓励计划
21、,行为鼓励计划是奖励员工具体的行为成就，如，良好的出勤率或安全纪录。用于安全纪录的时候，如果工人降低了由于使用重型设备或危险化学物质不当而造成的人员伤害或事故率，就可以得到奖金。,52,（五）推荐计划,根据推荐计划，为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。公司招聘的时候，雇员只要为公司空缺的职位成功推荐了人才，就可以得到奖金。成功推荐通常指只有当被推荐人在一段时间后，通常至少是30天，仍然在公司工作，并遵守公司规定。,53,二、团队激励计划,团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。企业设立以团队为基础的薪酬制度的原因主要在于： 提高生产率；把个人所得与团队业绩表现相
22、联系；提高质量；有助于招收并留住员工。 一般来说，企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说也很重要。,54,收益分享计划(gain sharing plan) 收益分享计划是一种团队激励制度。它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中的成员支付奖金。收益分享制度的目的是使所有雇员都能因为提高生产力而得到经济利益。,55,团队奖金和团队嘉奖团队奖金和团队嘉奖可能会促使团队成员更加密切地合作，也可能会产生很大的负面影响，它可能会造成小组成员之间的不良竞争。,56,团队激励机制的问题团队奖励的平均与
23、合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，如果员工认为个人主义和补偿机制更为合理，实施团队激励机制就必须十分谨慎。因此，制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要,57,三、组织激励计划,员工持股计划（ESOP） 利润分享计划,58,员工持股计划（ESOP）,员工持股计划，也可称员工的股票期权制，即指企业给员工提供一定的股份，以此提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务。,59,员工持股计划（ESOP）的优缺点,优点： 最主要的是企业的所得税可得到优惠； 其次，股票期
24、权使员工对企业的发展和赢利有一定的主动权，对促进员工提高生产力，提高企业业绩非常有效。 缺点：因为员工可能认为他们“被迫”参加这种分享，因此，他们的未来利益风险很大，他们的薪水和退休后的福利都取决于企业的整体业绩，而对于退休者来说，风险更大，因为他们的养老金也取决于企业的业绩表现。股票期权制的另一缺陷在于管理层用这来控制企业是非善意的，股东们通常联合管理层降低标价以使股东获益，但当然这一行为很可能引起管理层的变动导致公司的重组，当然股票期权并不一定能提高管理层的效率。,60,利润分享计划,利润分享即把企业利润的一部分发给员工，传统来说，发给员工的利润百分比在年底分发前商议决定，有些利润分享制度
25、决定员工在年底获得利润奖励，这种方式称为现金现付制；另一些则不同，用这部分奖金成立基金，员工退休或离开企业时才可拿到，称为递延制。,61,1、现金利润分享计划最简单形式。当年利润的一部分直接作为红利以现金形式在企业的全体员工之间进行分配。当年员工就能拿到这部分收入。2、延期利润分享将这部分奖金延期至员工退休或离开企业时支付。类似于养老保险，可以累积到较高金额，为员工增添一些保障。在某些国家，若员工主动离职则得不到这笔奖金，对跳槽形成了一定约束，作为留住员工的一种手段。,62,利润分享计划的优缺点,利润分享制度的目标有以下几点： 1）提高生产率； 2）吸收或留住员工； 3）提高产品/服务质量；
26、4） 鼓舞员工士气。 利润分享制度存在一定缺陷： 1）管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息； 2）利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的； 3）作为高业绩、高奖励的一种手段，利润的支付似乎与员工的努力程度关系不大。,63,第四节 特殊人员薪酬,一、 高层管理人员薪酬设计由于高管人员在企业中所处位置的特殊性，对高管人员绩效的衡量就应该尽量全面地考虑到高管人员可能产生影响的各个方面，因此，平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付的依据。右表为惠而浦公司CEO的平衡记分卡 。,64,二、专业技术人员薪酬设计,技能取向型薪酬激励方案所谓技能取向型薪资模式是指
27、根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬。而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。企业为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径：一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。,65,价值取向型方案,所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。如某集团规定该集团专业技术人员的薪资模式为： 薪资总额=基本生活费十工龄薪资+知识价值+岗位薪资,66,三、销售人员薪酬设计,薪酬计划 薪酬加奖金计划 薪酬加佣金计划 佣金加提成计划 佣金计划,67,第五节 薪酬管理的相关问题,一、经
28、济学理论视角下的薪酬问题经济学理论中的薪酬问题主要有两个：工资的性质问题和工资的决定机制问题。 亚当斯密在国富论一书中，最早清楚的界定了工资的性质，认为“工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉一”。在亚当斯密之后，经济学家们主要集中于对工资的决定因素的研究。,68,二、管理实践视角下的薪酬问题,企业管理关注的是薪酬体系的设计。企业在进行薪酬体 系设计的时候，需要考虑两个方面的内容，一是薪酬的结构 内容，二是决策程序。简称内容维度和过程维度。 在薪酬结构内容设计过程中，需要考虑：（1）确定基 本工资的基础。（2）激励工资。（3）企业的市场地位。 （4）内部与外部的报酬比较。（5）集中分散的报酬战略
29、。（6）等级的层次。（7）混合报酬。与薪酬体系的过程维度相关的，有两个关键问题：一是 企业内部的沟通政策。企业的经营理念和管理哲学决定了报 酬在多大程度上会采取开放或封闭的政策；二是决策的实施。,69,三、薪酬日常管理,工资计算 加班工资计算 社保计算 个税计算,70,、加班工资计算,劳动者每日工作不超过八小时，平均每周工作不得超过四十四小 时；用人单位由于生产的需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特别情况需要延长工作时间的，在保障劳动者自身健康的 条件下延长工作时间每日不得超过三小时；但每月不得超过三十六小时； A、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资
30、的150%的工资报酬； B、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬； C、法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。,71,小知识,一问：法定休假日与休息日有什么不同？ 二问：200与300加班工资如何确定？ 三问：法定休假日加班是否可以用补休来代替？ 四问：劳动者可以拒绝加班吗？,72,日工资按平均每月计薪天数21.75天折算,小时工资 在日工资基础上除以8小时。加班工资计算方法为:节假日加班工资=加班工资的计算基21.75300% 休息日加班工资=加班工资的计算基21.75200%,73,、 社保缴费,险种 单位 个人 养老保险 20
31、% 8% 医疗保险 6% 2% 失业保险 2% 1% 生育保险 1% 工伤保险 0.5% 住房公积金 8-12% 8-12%,74,、个人所得税,个人所得税（personal income tax）是调整征税机关与自然人(居民、非居民人)之间在个人所得税的征纳与管理过程中所发生的社会关系的法律规范的总称。凡在中国境内有住所，或者无住所而在中国境内居住满一年的个人，从中国境内和境外取得所得的，以及在中国境内无住所又不居住或者无住所而在境内居住不满一年的个人，从中国境内取得所得的，均为个人所得税的纳税人。,75,级数 应纳税所得额 税率（%） 1 不超过500元的部分 5 2 超过500元至2000元的部分 10 3 超过2000元至5000元的部分 15 4 超过5000元至20000元的部分 20 5 超过20000元至40000元的部分 25 6 超过40000元至60000元的部分 30 7 超过60000元至80000元的部分 35 8 超过80000元至100000元的部分 40 9 超过100000元的部分 45,Thank You!,
