1、 凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案某服装有限公司的薪酬建议书一、项目简介某公司是有进出口自营权的省名牌出口企业，是同行业的著名生产企业，是中国纺织品进出口商会会员，中国服装协会会员，是一家集科研、设计、生产、营销为一体的集团化公司。公司于 2001 年顺利通过 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系认证。目前公司在全国 30 个省市建立了加盟分销网络，设立专卖店、商场专柜逾 900 个，并成功出口到英国、法国、美国、东南亚等国家。除生产自有品牌产品外，某公司还承接来自多个国家的定单业务，是国内大型的服装生产及出口企业之一。某服装有限公司（以下简称：某公司）此次
2、与顾问合作进行的 2006 年度全国服装行业薪酬福利调研，其中岗位涉及公司内部基层专员岗位、基层管理岗位、中高层管理岗位等。为了更好地帮助某公司对相应市场信息的了解，顾问组建了专门的项目团队为某公司完成此次行业分析调研工作。此次调研我们不仅与参与行业薪酬福利调研的各家公司取得正面联系，而且通过顾问公司特有的行业数据调研渠道进行了数据收集和验证工作，保证调研成果的真实性、可靠性。在顾问所提供的行业薪酬福利调研项目过程中，太和顾问与某公司合作，共同完成了以下工作：需求访谈、确定市场对照组、了解某公司岗位职责及组织架构、岗位评估、职位匹配、市场信息分析和薪酬建议几大部分。通过此次合作，顾问将帮助某公
3、司制定完善的薪酬体系，明确符合企业发展定位的薪酬结构，更好地根据市场制定出富有内部公平性、外部竞争性的薪酬体系。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案二、薪酬项目简介顾问公司进行行业薪酬福利数据调研采用科学的薪酬项目分类，简述如下图：总薪酬现金收入总额 福利基本现金收入 补贴 变动现金收入 法定福利 补充福利基本现金收入指公司根据员工承担的责任给与员工的现金报酬（其中包含固定奖金）补贴指公司根据员工的工作特性向员工提供的，员工可以自由支配的现金补贴变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励法定福利指公司根据国家相关法律向员工提供的福利补充福利指在国家法律规定之外，公司向员
4、工提供的福利基本月工资额 年度交通补贴 销售提成 法定住房公积金 补充住房福利年度月薪数量 年度膳食补贴 绩效奖金 各项法定保险 补充医疗福利年度通讯补贴 补充养老福利凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案三、数据来源及处理方法为了增强顾问薪酬福利报告的行业特点，顾问此次邀请到了服装行业具有代表性的各家公司，广泛收集各家公司上一年度（过去 12个月）的薪酬数据，形成此次 2006 年度服装行业薪酬福利调研的数据环境。在行业对照组的确定过程中，顾问以真实反应全国范围内行业情况作为基本原则。在确保数据来源的前提下，同时平衡各家公司的样本点，避免分析结果受某家公司数据的影响。确保此次行业薪酬福利
5、调研数据的完整性、公平性。以下是此次薪酬福利调研数据来源公司名录（以下排名不分先后）：。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。参与调研的这 20 家公司都有自有销售系统，85%的企业有自有生产系统，其中、这三家企业没有自有生产系统，主要业务范围包括品牌代理及贴牌加工等。其次，顾问确保数据对照组中岗位数据的可对比性。根据顾问与公司的访谈结果，我们明确了公司的整体组织架构、各职能序列、各岗位的岗位职责，对比顾问专门为此次行业薪酬福利调研所完成的 2006 年度快销行业领域基准岗位职责描述，
6、结合顾问提供的岗位评估工具，最终将公司所提供的岗位按照工作内容、在公司内所承担的职责以及对公司贡献度大小匹配到顾问 2006 年度华东快销业标准岗位列表中。确保在数据对照组中完成相同或相近工作内容，承担相同或相近工作职责的数据进行薪酬横向对比，科学、客观的反映行业市场薪酬福利信息、公司在行业对照组中的市场定位。在此次为公司提供岗位薪酬福利水平分析项目过程中，我们所使用的数据均来源于顾问独立进行的市场薪酬调研数据库中所包含的行业数据。在去除明显的离群数据点以后，顾问使用专用的数据分析工具对样本进行分析，得出市场值，在反映市场薪酬福利信息时，在展现形式上我凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案
7、们使用了 10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六个参数，帮助企业根据自身情况有针对性的参考市场水平。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案四、顾问薪酬定义顾问认为根据薪酬在企业人力资源管理过程中所发挥效果的不同，可以将薪酬构成分为以下四类：基本月薪（Base Pay）：即岗位的基本工资，其中不包含任何形式的补贴、变动收入、福利。在企业人力资源管理的过程中，我们认为基本月薪所发挥的最大作用是对人员的吸引，较高的基本工资更有助于市场优秀人员的引进。补贴（Allowance）：顾问对补贴的定义为企业以现金形式、逐月发放于员工的，带有非定向使用性的收入。补贴收入是
8、公司承诺于员工的薪酬项目，它不与岗位员工的业绩表现挂钩。在人力资源管理过程中，我们认为补贴所发挥的最大作用是对人员的吸引和保留，较高的补贴收入可以使员工有较强的安全感，更愿意长期为企业工作。变动收入（Variable Pay）：变动收入是与员工绩效挂钩的收入，企业会根据岗位员工的实际业绩表现，在一个考评期末支付员工不等的绩效收入。如果员工未完成企业所要求的工作内容，则该员工的变动收入有可能为零。所以变动收入的激励作用在各薪酬项目中是最明显的，较高的变动收入可以最大限度的激发员工的工作积极性。福利（Benefit）：顾问对福利的定义包括以下三部分：第一是法律上所规定的企业必须为员工缴纳的福利项目
9、，如法定养老、法定医疗等；第二是企业以实报实销形式为员工提供的定向性薪酬；第三是企业为员工提供的其它实物（例如：公司配车）或带有商业快速消费品性质的福利项目。综上所述，福利体现了企业出资为员工提供的薪酬项目，着重体现了企业对岗位员工的关怀，有利于增加员工工作安全感和保障性，在人力资源管理过程中发挥着保留的作用。在顾问的薪酬数据报告中，我们主要通过四个主要的薪酬口径对于市场的薪酬特点进行描述和分析，这四个薪酬口径分别是：年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入总额和年度总薪酬。四项薪酬口径的计算关系如下所述：年度基本现金收入总额 岗位基本月薪 年度月薪数据（12 或 13 个月）
10、年度固定现金收入总额 年度基本现金收入总额 年度补贴总额年度现金收入总额 年度固定现金收入总额 年度变动收入总额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案年度总薪酬 年度现金收入总额 年度福利总额通过上面的计算关系，我们可以发现在计算年度固定现金收入总额的过程中，我们只考虑了与岗位自身工作内容、承担职责相关的薪酬项目，此类薪酬是不考虑员工业绩表现的，即只要员工为企业服务，不管其业绩效果，企业承诺于员工的薪酬项目。较高的固定性薪酬可以让员工更有安全感，获得更多实实在在的现金性收入。而在计算年度现金收入总额的过程中，既包括了企业允诺于员工的固定薪酬部分，也涵盖了与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分
11、。所以我们通常情况下认为此指标在企业薪酬管理策略中能够作为员工保留、激励的重要指标。在企业形成科学的业绩管理制度并有效推行的前提下，企业可以参考现金收入总额口径综合考虑薪酬市场定位。从顾问的薪酬福利调研报告分析来看，2006 年服装行业整体的薪酬涨幅为 7.6%，年底双薪的比例为 36.5%公司薪酬定位分析-年度现金收入总额 凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案010020030040050060012345678910112131415161710%分 位 25%分 位 中 位 数 75%分 位 90%分 位 公 司五、公司薪酬现状分析为了更好地体现出公司目前薪酬体系中的一些具体情况，
12、现在分别将公司薪酬数据进行散点分析：凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案1. 年度固定现金收入分析年 度 固 定 现 金 收 入 总 额50,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1710%分 位 25%分 位 中 位 数 75%分 位 90%分 位 公 司 公 司 散 点年度基本现金收入与固定现金收入的情况的情况类似。在年度固定现金收入的这张图中我们可以看到，公司整体水平处在市场的 10%分位以下，是处于市场的较低水平。员工薪酬分
13、布在公司曲线上下，随着等级的提升，薪酬增长比率变化不大。同等级间薪酬差异性较大，比如等级与 11 等级员工最大值都在 75%分位上下，而最低等级员工要远远低于市场 10%分位。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案2. 年度总现金收入分析年 度 现 金 收 入 总 额100,000200,000300,000400,000500,000600,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1710%分 位 25%分 位 中 位 数 75%分 位 90%分 位 公 司 公 司 散 点在年度总现金收入这张图中我们可以看到，公司的中低端（1-8 等级）员工处
14、在市场 10%分位以上的位置，而公司的中高端（9-17 等级）员工处在市场低端水平（10%分位） ，并且随着等级的提升，对比年度固定现金收入分析图，我们发现公司定位线没有明显的提升，体现公司现有的绩效体系不是很完善或没有发挥应有的作用。而且同等级的员工薪酬差异较大，例 15 等级员工最低值低于 10% 分位，最高到接近 75%分位，8 等级员工也存在凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案这种现象。3. 薪资结构分析因为一般薪酬的四个组成部分对于员工的作用不同，设置不同薪资结构可以带来不同的薪酬导向性结果。变动收入是薪酬中最活跃的一项，也是激励员工工作的最有效的薪酬部分。另外，建立良好的绩效
15、体系业已成为企业自身增值的一个重要部分，因为一个企业价值有多大很大程度上不取决于该企业现在的产量和利润而取决于它是否能够在将来继续盈利，而这种能力很大程度上取决于内部的管理，而优良的绩效体系将为该企业在内部管理上大大加分，也会为企业发展提供持续的动力。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案市场薪酬结构分析 公司薪酬结构分析0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员 工 层主 管 层经 理 层总 监 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额
16、 年 度 福 利 总 额职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额总监层 52.0% 8.4% 26.1% 13.5%经理层 51.0% 9.5% 20.9% 18.5%主管层 56.9% 8.3% 15.8% 19.0%凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案一般员工层 59.8% 6.9% 11.0% 22.2%市场薪酬结构分析职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额总监层 58.9% 11.4% 28.0% 1.7%经理层 63.5% 4.5% 28.0% 4.0%0.0% 10.0% 20.0% 3
17、0.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员 工 层主 管 层经 理 层总 监 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案主管层 78.1% 2.0% 14.0% 5.9%一般员工层 78.9% 0.2% 14.0% 6.9%薪酬结构分析财务部门薪酬结构分析0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员 工 层主 管 层经
18、理 层总 监 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额总监层 69.3% 9.8% 8.7% 12.2%经理层 48.4% 13.1% 22.6% 16.0%主管层 61.7% 5.8% 14.1% 18.4%一般员工层 64.3% 6.3% 7.5% 21.9%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%
19、一 般 员 工 层主 管 层经 理 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案行政部门薪酬结构分析职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额经理层 60.1% 5.2% 13.5% 21.2%主管层 59.1% 6.1% 14.4% 20.4%一般员工层 60.8% 3.9% 9.6% 25.7%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员
20、 工 层主 管 层经 理 层总 监 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案人力资源部门薪酬结构分析职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额总监层 44.5% 17.7% 24.7% 13.0%经理层 54.3% 4.3% 22.2% 19.2%主管层 56.2% 7.6% 18.0% 18.2%一般员工层 60.7% 6.5% 11.0% 21.8%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
21、 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员 工 层主 管 层经 理 层总 监 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案营销部门薪酬结构分析职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额总监层 45.0% 5.5% 39.5% 9.9%经理层 52.5% 7.3% 22.4% 17.8%主管层 53.9% 7.5% 19.7% 18.8%一般员工层 56.1% 9.3% 15.7% 18.9%0.0% 10.0% 20.
22、0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%一 般 员 工 层主 管 层经 理 层年 度 基 本 现 金 收 入 总 额 年 度 补 贴 总 额 年 度 变 动 收 入 总 额 年 度 福 利 总 额凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案生产部门薪酬结构分析职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额经理层 50.4% 10.3% 25.0% 14.2%主管层 62.5% 4.0% 10.9% 22.6%一般员工层 46.3% 8.6% 23.1% 22.0%从服装行业特点来看，不宜制定过于复
23、杂的薪酬项目。在固定薪酬部分，除岗位工资外，一般常见采用的补贴项目有：交通补贴（66公司提供） ；餐饮补贴（60公司提供）和通信补贴（50公司提供） 。在浮动薪酬部分，一般常见形式为绩效奖金，以某种考核方式确定奖金额度。少数公司提供加班费。福利部分一般多为按照国家规定的法定福利设置要求给予员工缴纳，少数公司提供额外的补充商业保险福利。在得到公司的薪酬结构分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，结合公司的发展特点，顾问认为公司的薪酬结构比例关系可能存在一定的问题，通过以上两图的比较，我们得出公司在固定收入所占的比例偏大，变动收入所占的比例过小。可能在绩效管理体系上存在问题。员工不清楚企业对什么样
24、的行为是值得肯定的，薪酬的激励作用就没有最大的发挥出来，可能最终会产生做好做坏一个样的“大锅饭”现象。其次，福利是薪酬的保障因素，对于保留与稳定员工起着较大的作用。公司的福利所占的比例远远低于市场水平，某些法定福利项目的缺失与过低，会使员工缺少安全感。建议公司在薪资结构改善方面多下功夫，对中高层员工提高变动收入在总薪酬中的比重，并且对所有员工真正做到依据业绩和考评实现变动收入的合理分配，用好变动收入这个“指挥棒” 。当然，薪酬结构的确定和调整是一个复杂的过程，影响其确定的因素较多，企业应根据自身情况制定适合自身发展的薪酬结构。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案4. 充分考虑岗位的内部公
25、平性顾问认为在公司内部同等级岗位的薪酬理论上是相同或相近的，因为同等级岗位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对公司的贡献度是相同或相近的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，所以结合岗位价值、员工能力及其业绩表现成为企业对员工付薪的三个重要指标，但如果在企业内部同一等级出现过大的薪酬差异，会引发员工不公平的心理，不利于企业的整体平稳发展。以下是公司内部同等级员工薪酬偏离公司薪酬回归值的比较分析（年度总现金口径见下表）注：内部偏离度 = （公司年度基本现金收入总额 回归后的公司薪酬政策值）/ 回归后的公司薪酬政策值）* 100%单
26、位：元职位等级 同等级内偏最大值 岗位名称 同等级内偏最小值 岗位名称1 21,596 手工 8,832 环卫工2 28,558 电据 10,452 手工3 28,728 营销副总秘书 9,501 中查手工4 37,818 跟单专员 14,808 车版工5 35,208 销售助理 13,350 生产中心质检6 34,888 车版班长 16,200 网络系统培训7 47,460 电脑部程序师 14,820 数椐统计员8 72,624 文案企划组 18,600 国际贸易外贸助理9 54,672 机修主管 29,896 机修师傅10 72,624 媒体主管 35,268 产品开发专员11 96,62
27、4 品牌加盟部经理 36,000 青海办经理12 86,136 直营办经理 38,928 品保部主管凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案职位等级 同等级内偏最大值 岗位名称 同等级内偏最小值 岗位名称13 72,000 营销中心高级培训经理 42,624 国际贸易部主管14 71,592 品牌设计部经理 71,436 人力资源部经理15 286,422 市场部经理 71,592 品牌管理部经理16 132,424 生产副总17 120,624 营销副总 68,664 行政人事副总在得到公司的内部公平性分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，我们得知中高层的薪酬带宽在 30%左右。在上表中
28、我们可以看到，公司在内部公平性上可能存在一些问题，如；16、17 等级的内偏最大值要远远小于 15 等级，甚至连一半都没有达到。而且这也表示我们公司在薪酬体系上可能有不完善的地方，没有把岗位的价值随着职级的加大而越来越大这一理念在薪酬体系上体现出来。5. 充分考虑岗位的外部竞争性以下是公司各等级员工薪酬外部竞争性展现（年度总现金口径见下表）注 1：此对比分析以行业市场 50%分位值作为参考依据；注 2：外部偏离度 = （公司年度基本现金收入总额 回归后的市场 P50 分位值）/ 回归后的市场 P50 分位值）* 100%单位：百分比（%）职位等级 同等级外偏市场最大值 岗位名称 同等级外偏市场
29、最小值 岗位名称1 11.2% 209 手工 -54.5% 70 环卫工2 23.3% 211 电据 -54.9% 210 手工3 3.9% 13 营销副总秘书 -65.6% 172 中查手工4 14.6% 135 跟单专员 -55.1% 50 车版工5 -10.6% 119 销售助理 -66.1% 171 生产中心质检6 -25.7% 43 车版班长 -65.5% 23 网络系统培训7 -15.3% 20 电脑部程序师 -73.6% 103 数椐统计员凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案职位等级 同等级外偏市场最大值 岗位名称 同等级外偏市场最小值 岗位名称8 8.6% 144 文案企
30、划组 -72.2% 150 国际贸易外贸助理9 -31.5% 187 机修主管 -62.6% 189 机修师傅10 -23.8% 145 媒体主管 -63.0% 120 产品开发专员11 -15.0% 116 加盟部经理 -68.3% 131 D 兰州办经理12 -36.5% 106 直营办经理 -71.3% 24 品保部主管13 -55.5% 99 营销中心高级培训经理 -73.7% 149 国际贸易部主管14 -62.9% 146 品牌设计部经理 -63.0% 72 人力资源部经理15 24.2% 101 市场部经理 -68.9% 139 品牌管理部经理16 -51.9% 9 生产运营副总
31、 -51.9% 9 生产运营副总17 -63.3% 8 营销部副总 -79.1% 7 内务运营副总在得到公司的岗位薪酬分析后，通过前期与公司人力资源部的沟通，了解到公司原来的薪酬定位市场 50 分位，在上表中我们能看见在 9 等级以上员工整体薪酬水平远要低于市场水平，这与公司原来的市场定位有很大的差距。导致的结果是会使中高层岗位招聘不到好的人才，而且对保留员工也是不利的。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案6. 总体分析从薪酬分析的角度看公司的现行薪酬体系存在一下几个值得关注的问题：公司整体薪酬政策线（图中亮绿色线）的线型过于平缓，即各等级间的级差（亮绿色线上相邻两个等级对应薪酬值的差）
32、太小且高管层岗位和底层岗位的薪酬差异过小。这种薪酬体系过于关注薪酬的平均性及稳定性，但在另一方面却忽视了现代企业中薪酬最主要的作用激励。级差小最直接的结果就是导致企业员工没有上升和提高的动力，因为即使在最低的岗位上工作所得到的薪酬也不会比承担更大责任、要求能力更高的岗位得到的薪酬少很多，权衡的结果就是还不如轻松地在这个岗位上做好工作省得劳神费力还多不了多少薪水。这样下去就会使整个组织失去活力，员工都不愿承担更多责任并提高自身能力，最后企业的人力资源这一核心竞争力就渐渐失去，从而导致严重的后果。公司整体薪酬政策线（图中亮绿色线）的水平较低 没，对于企业下一步发展中薪酬的吸引、保留优秀人才的作用，
33、也不能最好的发挥。公司整体薪酬结构中变动收入所占的比例偏低，对于激励员工的作用偏低，整体对于外部市场竞争力差。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案六、薪酬建议根据顾问对于公司的现状以及现阶段企业发展特点，结合企业自身在行业中的市场定位，顾问针对贵公司的薪酬设定给出如下建议：1. 重新明确公司的薪酬策略在与公司沟通过程中我们发现公司原来对于公司的整体薪酬策略不是很清晰，薪酬对核心关键岗位的激励也没有体现出来，具体表现为整体的实际薪酬政策线线形比较平缓，整体水平偏低。根据与公司中国人力资源部的沟通，公司对于薪酬该激励哪些关键核心岗位也不是很清晰。对于公司的现状，建议采用相对稳健的薪酬策略，重
34、点突出对核心关键岗位的激励作用。2. 调整公司的市场薪酬定位2.1 以固定现金收入作为主要的薪酬参考口径顾问建议主要从总现金收入角度对公司的薪酬体系进行分析。这是因为，总现金收入是公司支付给员工的所有现金收入，是用于评判公司根据职位职责、员工能力和员工业绩表现对员工进行支付的最好标准。根据的理念，员工在履行自己职责的过程中，只有达到业绩标准才能算是达到“适岗”的标准。所以，在体系化薪酬管理的过程中，我们经常使用总现金收入作为标准进行分析。2.2 调整薪酬定位水平我们发现，在公司薪酬管理体系中，存在着一定程度的内部公平性欠缺的问题，这种现象主要体现在员工职位等级的提升，而获得的薪酬并没有明显的提
35、高，并且高等级员工薪酬在市场中的水平较低，因此有待调整中高层骨干员工薪酬，提高这部分员工薪酬水平在市场中的竞争力。顾问认为合理的薪酬政策一方面能够帮助企业有效的吸引、保留、激励人才，另一方面可以最大限度的节约企业人力成本。结合企业整体发展战略，顾问认为合理且富有竞争力的人才储备是不可或缺的。根据上述分析，我们建议公司的整体薪酬政策参考市场的 50%分位值，以凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案下是具体各层级员工的市场薪酬参考水平（见下表）：薪酬口径 一般员工岗位（8 等级以下） 基层、中层管理岗位 （8-15 等级） 高层管理岗位（15-19 等级） 稀缺岗位/核心岗位年度固定现金收入总
36、额 25% 50% 50%-75% 75%10%年度现金收入总额 25% 25%-50% 50% 50%-75%表 1：各层级员工市场薪酬参考水平2.3 调整薪酬结构通常情况下，员工的变动薪酬所占比例过小会使薪酬的激励作用得不到体现，我们建议公司增加员工薪酬中的变动部分。这样，一方面能够加强公司薪酬在市场上的竞争性，另一方面也能够使员工更有成就感。与此同时，我们建议公司能够建立明确的绩效考核机制，使员工能够清楚地知道自己变动收入的得失情况，使为企业做出更多贡献的员工将能够享受更多、更好的回报。通过规范绩效方案，企业可以更好的对员工进行激励，也使薪酬体系更加规范顾问建议采用较为温和的调整方案，在保持目前固定薪酬水平的基础上，逐步增加变动收入部分，最终达到以下建议的具体分配比例： 职能部门/支持性部门 业务部门/营利部门固定/浮动比 7：3 6：4同时顾问认为任何形式的薪酬调整与改革都不应当是一蹴而就的，企业要结合所属行业的特点和企业自身在市场中的定位，有针对性地制定薪酬调整的短、中、长期方案及目标，灵活根据市场调节薪酬水平，确保薪酬的内部公平性、外部竞争性。上面是我们对于公司的一些薪酬改善建议，供公司参考。祝公司事业蒸蒸日上！
