1、XX 服装企业薪酬体系诊断设计一 服装行业的概括及行业特点改革开放之后以民营和外资为主的服装制造业快速发展，尤其是东南沿海地带表现得更为突出，如广东省珠江三角洲为重点的服装制造业集群：广州的海珠区、南海市的西樵镇、东莞的虎门镇、汕尾的公平镇等，如浙江的大唐袜业共有企业 10000 多家，袜机 8 万余台，其中进口电脑袜机 2 万多台，还有前后道配套设备 2 万台套，吸纳从业人员 20 余万人。早在 2002 年就年产袜子 80多亿双，袜业产值 130 亿元，占国内市场份额 65%，国际市场份额 35%【11】 。相继地内地大多县（市）的服装制造业退出国有或倒闭，全国的服装制造业集散地按省区来划
2、分，大多分布在广东、浙江、山东、江苏、福建等省份，所以从探讨民营中小企业薪酬体系设计的角度来讲，选择服装企业作为分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。服装行业的特点。服装制造业是属于劳动力密集型行业，它对劳动力要求的技术不高，但却要求有一定的数量。随着我国改革开放的不断深入，各行各业的制造业在迅猛发展，尽管农业劳动力在大量地转移出来，而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要，服装制造业也不例外，近几年的“民工荒” 、 “技工荒”已成了一种新概念。换句话说，企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中，各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境，这给企业在人力资源管理，特
3、别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。二 XX 服装厂的简介及其薪酬现状2.1 公司简介XX 服装厂是 2001 年创办的一家服装加工企业的民营独资企业，涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域，长期经营西装、套装的加工与制作。该厂拥有员工 317 人，服装设计师 3 名，营销师 5 名，电工、服装制作、电车维护等高级技工 8 名，中级技工 24 名，初级技工 36 名；拥有电缝车 120 台，厂房为租用的。其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。服装厂实现年产值达 6400 万元，创利润 810 万元。近年来，在经营管理上本着技术创新、品质
4、卓越、服务周到的基本宗旨，不断追求尽善尽美，一直致力于创制出更为先进的服装。在制作上与著名的行业专家们合作，并与他们经常接触，不断改进。但是，大部分员工来自内地的农民工，年纪多比较轻，文化程度不高。他们中有些对制衣的熟练程度比较高，并且有来自过不同的制衣企业的：也有刚从农业转移出来的农民，或从内地来的初、高中毕业生和技校生，根本没有接触过制衣工作的生手。员工大多对工作、生活环境的要求不高，但是要求高给工资，并且按月发放.员工愿意与企业签订合同的少，流动性、随意性比较大。使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。2.2 公司组织结构图XX 服装厂的组织机构是老总（兼总经理）属下各部门的扁
5、平模式，各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。老总属下的上层组织结构图如图 1-2 所示。总经理兼企业策划工作设计部（采板部）裁剪部 缝制部 洗水部 熨烫部 打扣部 包装部市场部（批发部）图 4-2 XX 服装厂的上层组织机构2.3 XX 服装厂的薪酬体系的现状XX 服装厂员工的计薪划分为两大类，一类是按件计酬制，另一类是岗位计酬制；倾向于货币薪的发放，较少注意非货币薪的积累。1、按件计酬制：XX 服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。其主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。2、岗位计酬制：岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的
6、岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是岗位计酬、或是按件计酬。在所属的 8 个部门中，设计部（采板部） 、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这 6 个部为岗位工薪制，缝制部、洗水部、这 2 个部门为计件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有100 元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表 4-2 所示。表 4-2 岗位工薪与计件工薪表（单位：元/人，月 或者是 元/件）采用岗位薪金的部门 采用计件薪金的部门设计部裁剪部熨烫部 打扣部 包装部 市场部 缝制部 洗水部25003000 1600
7、1300 1300 1000 2000 43 3三 现行薪酬体系中存在的问题XX 服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本将大大地降低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，自己被安排到什么样的岗位，该有着什么样的薪酬待遇就一目了然，就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但 XX 服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。3.1 薪酬的制定缺乏科学依据XX 服装厂的 8 个部门里有 6 个部门是采用岗位工薪制，在 6 个采用岗位工薪制的部门中，仅仅只有采板部才有 25003000 元的同岗不同薪的员工薪酬区别，其余的
8、5 个部门不同的员工都是同岗同薪。这样，员工薪酬大多以岗位为基础，缺乏科学的依据。薪酬体系尽管简单实用，但是当企业规模达到一定程度时，企业组织结构将越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大，而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。大家都知道，内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则，这种以岗位为基础的薪酬体系，显然是不能解决薪酬体系的内部公平问题，而是一种纯平均主义的做法。 【12】3.2 薪酬结构单一在本案例中，XX 服装厂员工薪酬总额的构成十分单一，就是“岗位工薪+全程月奖” 。这和同行业比较规范的服装制造企业相比较（他们有着广义的薪酬来激励员工年终奖、销售
9、提成、职务提升、送出去培训等） ，就显得更不完善。这一单一的薪酬结构制度，不能够满足不同员工的不同需求，导致企业缺乏外部人力人才竞争性。3.3 岗位工资差距小员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则，谁对企业目标实现的贡献最大谁就该多取报酬。主要按照岗位记薪的 XX 服装厂，最高薪酬是月3000 元，最低的是月 1000 元，最高薪酬只是最低薪酬的 3 倍。没有体现关键岗位贡献率的最大化，对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。3.4 奖金数额不公开在 XX 服装厂在奖励员工方面有个特点，便是一到年末时，老总偷偷塞给你一个红包，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。可能是你和
10、老总本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金，但是为什么发的奖金和年初的约定不一致，老总也没有做一个清晰的说明。这就引发一个问题，老总希望通过发奖金的方式，承认员工对企业贡献，强化员工的高绩效行为，但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己哪部分工作，奖金比别人多或少的原因，更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。其实在薪酬管理中有一个重要原则，便是“薪酬就是沟通” ，但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。3.5 只强调货币性报酬XX 服装厂整个员工报酬体系中，也只是强调了货币性报酬。然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。一些人在企业虽然工作性质简单，但企
11、业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬，员工用不着承担较多责任，也毫无压力，则造成员工的能力难于提升，使企业员工逐渐相对落伍、贬值，在市场上失去竞争力。3.6 薪酬没有与绩效考核直接对接XX 服装厂这种以岗位为基础的计酬制，其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，这体现了一定程度的科学性，但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核（除了实行计件制的两个部门） ，也就是说，在XX 服装厂实行岗位计酬制的 6 个部门里，员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响，既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作，
12、也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工，达到曲线淘汰低于平均绩效员工。四 XX 服装厂薪酬管理存在问题的原因分析4.1 对人力资源战略管理缺乏足够的认识XX 服装厂，正如许多其他中小型企业一样，把人力资源简单地等同人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放，把人力资源部门看成单纯的消费部门和行政职能部门。传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，职能是为企业其他职能部门服务。如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。很明显，XX 服装厂将员工看作是一种管理对象，而并不是
13、作为一种资源去开发利用。4.2 薪酬管理观念滞后在 XX 服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本，当作一场你多公司就少的“零和博弈” ，平常更关心的是如何削减人工成本。没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。公司将薪酬作简单的成本因素，势必将影响公司薪酬的竞争力。其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念，这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘，认为薪酬纯粹是货币性支出，只能增加成本，即使打出年薪百万的旗号招聘总经理，做秀的感觉也超出了对人才的渴望，且涉及面也仅是高层管理人员，靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理
14、念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环，是企业兴旺发达的重要标志。若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这是个双赢的过程，最终企业获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资) 。4.3 没有系统地对岗位进行分析和评价XX 服装厂的内部没有形成明确的工资等级。工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地进行工作分析，确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致工资体系的内部一
15、致性欠缺。4.4 薪酬体系管理混乱工资是员工的主要经济性报酬，维系着每个职工和家庭企业。制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而 XX 服装厂在工资体系管理方面未引起重视，到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题，因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性，有时甚至会影响到公司的正常生产。形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的，对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。五 XX 服装厂的薪酬改革方案5.1 XX 服装厂薪酬体系设计的思路和步骤5.1.1 薪酬体系设计的总体思路依据对 XX 服装厂薪酬体
16、系分析出的问题，参考上文详述的企业薪酬体系，XX 服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块，做好工作分析，让薪酬与岗位和绩效紧密相联，建立适合 XX 服装厂的混合工资体系。薪酬改革的步骤：一是做好工作分析和岗位估值；二是进行外部薪酬调查，给企业进行薪酬定位；三是结合工作分析内容和外部薪酬定位，进行薪酬结构设计。 5.1.2 工作分析与岗位估值（1）工作分析的目的是以岗定薪的基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一、是员工完成什么样的工作? 二、是员工将在什么时候完成工作?三、是员工如何完成此项工作? 四、是员工在哪里完成工作? 五、是员工为什么要完成此工作? 六、是员工完成工作需用哪些条
17、件?（2）工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析 、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。 【13】（3）工作分析与薪酬体系设计的关系。用图示的方法来表示：工作分析与薪酬体系设计的关系岗位能力素质要求员工能力素质评估员工薪酬层级定位岗位说明书岗位价值评估设定薪酬层级工作分析与薪酬体系设计的关系图 5-1 工作分析与薪酬体系设计的关系（4）岗位的价值评估与薪酬层级设计。岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监
18、督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。现将设计出岗位评估因素的权重分值标准。表 4-1 岗位评估因素的权重分值标准序号岗位价值系数因素权重 XX 分值XX系统因素子因素 权重 B 分值 B1、基本影响(收入、成本、质量)60% 120一对企业的影响40% 2002、成长促进 40% 801、复杂性 50% 33二解决问题21% 662、创造性 50% 331、工作独立性 50% 10三责任范围10% 202、工作内容的广度 50% 10四 监督 9% 22 1、人数 30% 72、层次类别 40% 83、下属素质 30% 71、知识 40% 8五知识经验9% 222、经验 60% 141、沟通
19、频率 30% 92、沟通技巧 40% 12六 沟通 6% 303、内外因素 30% 91、工作环境七环境风险5% 252、工作风险100% 25合计 100% 385 385需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出 XX 服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值 K, K值是在 XX 服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性
20、和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的 K 值（K 2、K 3、K 4、K 5，无 K1 ，因为 XX 服装厂老总兼总经理，不计最高薪酬值。XX1 层级就表示在总经理以下的各部门最高层级)一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，K 值也会有所变化。列出 XX 服装厂薪酬层级示例表。表 4- 2 XX 服装厂薪酬层级表层级 标准岗位价值分层级系数XX 层级年度标准薪酬B 层级年度标准薪酬C 层级年度标准薪酬D 层级年度标准薪酬E 层级年度标准薪酬XX1 272 5.2 5.2K2XX2 254 4.9 4.9 K2XX3 236 4.5 4.5 K2XX4 218 4.2 4.2 K
21、2B1,XX5 217 4.2 4.2 K3 4.2 K3B2,XX6 205 3.9 3.9 K3 3.9 K3B3 193 3.7 3.7 K3B3 181 3.5 3.5 K3C1,B5 169 3.2 3.2 K3 3.2 K3C2,B6 157 3.0 3.0 K3 3.0 K3C3 139 2.7 2.7K4C4 131 2.5 2.5 K4VD1,C5 123 2.4 2.4 K4 2.4 K4D2,C6 115 2.2 2.2 K4 2.2 K4D3 107 2.1 2.1 K4D4 99 1.9 1.9 K4E1,D5 77 1.5 1.5 K51.5 K5E2,D6 72 1.4 1.4 K51.4 K5E3 67 1.3 1.3 K5E4 62 1.2 1.2 K5E5 57 1.1 1.1 K5E6 52 1.0 1.0 K5该表有着分层重叠现象，比如XX5、XX6、B1、B2、C1、C2、B5 、B6、D1、D2 、C5、 C6、E1、E2、D5、D6。为什么会设计出这一重叠现象来呢?由于 XX 服装厂要采用的是柔性薪酬体系制，总经理以下共分 5 个类别的职位，同类别职位内又分 5 级。在总经理以下的 5 个类别职位里，确定各岗位的基础工资时某一类别的 5 个层级的倒数 2 个层级，顺次就有下一个类别职位 5 个层级的顺数 2 个层
