1、第九讲 人力资源规划具体编制：,操作指南,人力资源规划的主要内容,各项具体的人力资源规划的编制,人力资源供需平衡方案,本讲主要内容：,人力资源供需的平衡,人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化
2、，供给和需求就会出现不平衡。,供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措施： 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,供给大于需求应对措施,企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 永久性的裁员或是辞退员工。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 对富余员工进行培训。,供给小于需求应对措施,从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 提高现有员工的工作效率。 延长工作时间，让员工加班加点。 降低员工
3、离职率，减少员工流失，进行内部调配。 将企业的某些业务外包。,裁员的决定,JJ .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司此公司是许多大器材商的主要提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。今天，总裁要求你排出生产线17名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员。以下是职工简介：,多莫斯基白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。陈罗旺东方人，男：年龄35
4、岁：已婚，一个孩子在米勒公，司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员偏于独处，远离同事。 卡拉他白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子 上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。 葛拉巴西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。,格林黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。 杰克白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。玛丽西裔，女，年龄30；离婚，
5、两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。,阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。但学生必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由,人力资源规划的目的,减少用人成本,人 力 资 源 规 划,合理配置人力资源,适应组织未来发展需求,满足员工职业生涯发展需求,人力资源战略规划体系,人力资源总体规划,人力资源业务规划,人力资源战略规划的主要内容,人力资源规划内容,1.人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总体目标、总政策、实施步骤和总预
6、算的安排。它是连接人力资源战略与人力资源具体行动的桥梁。,2.人力资源业务规划 招聘任用规划、 培训规划、 绩效考核规划 员工职业生涯规划、 人员流动规划、 薪酬福利规划、 劳动关系规划、 退休解聘规划。,（1）用人政策：德才兼备的人，重视使用；德优才劣的人，培养使用；才优德劣的人，控制使用；才劣德劣的人，弃之不用。 （2）晋升政策：对经理人提拔原则以内部培养选拔干部为主，外部招聘为辅。重视吸收华润急缺的外部优秀人才，珍惜和尊重外部人才所带来的创新精神和职业精神。 （3）评估政策：依据岗位说明书确定评估要素，实行岗位估值，以此作为定薪标准。,案例一：华润集团的政策规划,（4）考核政策：建立多维
7、度测评体系，依照不同的岗位和不同的目标确定考核标准。 （5）薪酬政策：以业绩文化为先导，实行个性化、市场化的工资体系。 （6）激励政策：对核心员工的激励包括精神和物质两方面。精神层面，包括接班人计划、明日之星计划；物质层面，主要是总经理特别奖励。 （7）培训政策：关注领导力、关注团队建设、关注专业化，为华润未来的发展提供高素质的人才保证。,对开展人力资源工作所需要费用的总体安排。 1、招聘费用 2、培训费用 3、薪酬和福利费用 4、其他费用,人力资源费用预算,招聘任用规划,招募 规划,配置 规划,甄选 规划,第二节 人员招聘任用规划,（一）招募规划要包括以下几个关键内容： 1、招募人数 2、招
8、募时间安排 3、招募途径选择 4、招募小组人选的确定方法和依据 5、招募流程 6、招募预算,一、招募规划,1、根据企业人力资源战略，确定招聘目标； 2、人力资源需求部门递交招募申请，并经主管部门协调汇总，确定人员需求清单； 3、根据招聘规划的时间范围，初步拟定规划期内招聘工作的时间安排； 4、确定招聘小组职责及人员组成条件和要求； 5、确定招聘渠道； 6、根据人力资源招聘目标，制定招聘费用总体预算； 7、制定招聘规划实施、评价和调整工作流程； 8、形成招聘规划。,（二）招募规划的编写,（一）甄选程序 制定甄选标准（生理标准、技能标准、心理标准） 甄选准备：决定甄选日期、组织报名。 审查应聘者资
9、料 测试：选择合适的甄选方法进行测试 面试 体检 领导决定,二、甄选规划,选择甄选标准，关键是如何把基本的标准变成可以考察的标准。,（二）甄选方法 笔试 面试 操作测试 心理测验 评价中心 背景调查,案例二：某企业人力资源招聘规划1）招聘目标根据企业的人力资源规划，未来五年内人员需求如1所示,2）招聘时间安排招聘工作在每年1月启动，历时两个月，在3月底完成招聘工作。具体招聘工作时间安排根据实际情况确定，确保招聘工作顺利完成。3）招聘渠道企业拟采用的招聘渠道如表2所示。,4）招聘小组成员分工组长：对招聘活动全面负责，由人力资源部领导担任。成员：具体负责应聘人员接待、应聘资料整理，由人力资源部工作
10、人员担任。具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排，由人力资源部工作人员和具体业务部门管理人员担任。5)甄选方案甄选方案一：适用于软件工程师、销售代表的甄选。资料筛选；初试（面试）；复试（面试）。 甄选方案二：适用于软件工程师、销售代表的甄选。 资料筛选；初试（面试）；复试（面试）。 甄选方案三：适用于行政人员的甄选。 资料筛选；面试 6）招聘费用预算 报纸广告刊登费：20000元；网站信息刊登费：4000元；招聘会费用：10000元；其他费用：10000元；合计：44000元 未来五年内，招聘费总体预算为44000元，根据该预算确定每年的招聘费用预算，并严格执行，有效进行成本控制。,三.配置规划
11、,主要内容： （1）职前训练 （2）试用 （3）考核 （4）正式任用,培训需求分析,培训计划,培训实施,培训评估,反馈,培训系统模式,第三节 培训规划,组织分析 工作分析 人员分析,一、培训需求分析,培训计划体系,培训需求,培训计划,实施与评估,5W1H,确立预算,编制课程,安排场所,负责人(who),对象(whom),内容(what),时期(when),场所(where),方法(how),二、培训计划,一般的步骤是： 根据培训方案，做好培训准备工作，安排培训进程； 发出通知，组织培训； 根据培训实施过程中的反馈，及时调整培训计划，保证培训效果。,三、培训实施,层级培训的重点,四、培训评价,案
12、例：某公司的培训规划某公司致力于为客户提供以安全服务器为核心的信息安全产品，同时，提供基于网络信息安全的服务、培训和整体的安全解决方案。目前，公司规模还相对较小，并且正处于大规模的市场开拓阶段，公司管理人员基本处于均衡状态，但公司关键职位人员的继任人选还存在不足。此外，公司的研发人员和市场人员存在短缺。所以，公司确定了如下人力资源培训规划的目标：加强员工专业技能和管理知识的培训，提高员工的素质，提供更多的可供选择的后备人员。具体培训规划,是在对决定人的职业生涯及发展的各种因素进行综合分析的基础上，制定人一生的事业发展战略和实施计划。是企业目标与个人发展相统一的过程。企业为什么要对员工进行职业生
13、涯规划？,第四节 员工职业生涯规划,1、个人因素 个性、社会因素、父母的价值观、工作经验等。2、组织因素 组织形态、人力资源的运用、工作特性等。,一、影响员工职业生涯规划的因素,辅导制度和职业生涯咨询 职业资源中心 职业生涯开发研讨会 业绩评估活动 职业培训,二、企业对员工职业生涯规划的方法：,设立职业生涯指导小组 确定职业导向（发布企业未来岗位与职位需求信息） 制定员工个人职业生涯规划（分为长、中、短期） 分析企业人力资源规划与员工职业生涯规划的结合情况 评价员工业绩 编制企业对员工职业生涯规划,三、员工职业生涯规划设计,编制企业对员工职业生涯规划时，一般包含以下内容： 企业的岗位和职位需求
14、数量、对应的员工职业生涯目标数量 企业岗位和职位的短缺数； 企业所采取的促进员工职业生涯规划及发展的措施； 相应的费用支出和可能产生的效益。,案例四：某通信公司的员工职业生涯规划为进一步深化“三项制度”改革，推进人力资源管理改革提升项目，为科学的职位、薪酬和绩效管理体系提供良好的运作基础平台，本公司决定以新的员工职业生涯规划方案为基础，优化人职匹配，提升人力资本价值，以适应市场竞争的需要。公司的员工职业生涯规划,一、晋升规划 1、晋升影响因素（应体现在晋升政策里） 资历因素 工作业绩因素 潜力因素 企业岗位需求因素 2、晋升方式 绩效晋升制 越级晋升制 考试晋升制 年资晋升制,第五节 人力资源
15、流动规划,企业员工晋升表,3、晋升规划的内容 （1）晋升政策 （2）晋升安排,二、调动规划 目的：适应企业紧急性的业务需要，配合组织目标把现有人力资源重新配合；为增加员工的见识、经验进行的轮调；解决人员间的冲突，解决组织中的紧张情绪；满足个人需要；防止非法舞弊事件发生。内容 （1）调动政策（调动时间限制和调动最低条件） （2）调动安排,例：企业员工调动表,三、降职规划 原因：压缩人员、对员工的惩罚、弥补以前的不当任用、适应员工的个人需要等。 1、降职规划的内容 被降职人员的类型、降职的条件和降职的时间。根据这些内容可以确定具体的降职方案，形成降职规划。,2、降职规划的制定过程 （1）确定企业降
16、职政策 （2）编制降职实施方案 （3）评价、选择降职实施方案。,第六节 薪酬福利规划,外部竞争性,内部一致性,与员工贡献相符,在社会上和人才市场上，企业的薪酬水平要有吸引力，招到并留住企业所需人才。外部公平性是同一行业，同一地区不同企业类似岗位薪酬水平大致相同。,一是横向公平，即对所有员工之间的薪酬标准、尺度是一致的；二是纵向公平，即企业涉及薪酬时必须考虑到历史的延续性。,保证支付给员工的薪酬与其对企业所做贡献相符合，并尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。,企业结合自身发展目标以及对未来各种因素影响的分析和预测，对未来一定时间内企业薪酬的策略和具体的实施途径与措施等内容所作的全面的规划
17、。 薪酬规划的主要内容包括薪酬策略的制定和选择以及薪酬结构、薪酬水平的制定。,一、薪酬规划,注意： 薪酬规划制定之前，必须对影响企业薪酬规划的影响因素进行分析，对外部薪酬现状进行深入调查，以便为企业提供薪酬结构和水平设计方面的决策依据。 影响薪酬规划的因素分为外部因素和内部因素两类。 常见的调查渠道有企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开信息中调查和从流动人员中调查等四种。,（一）薪酬结构在薪酬规划里，对薪酬结构的设计工作主要是对基本工资、岗位工资、绩效工资和技能工资、辅助工资等进行科学设计，合理确定各个组成部分在薪酬结构中的比例。,薪酬结构策略,高弹性薪酬结构策略,混合型薪酬结构策
18、略,高稳定薪酬结构策略,薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。激励性强。,薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责变化而变化，既有激励性又有稳定性。,薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。具有很强的稳定性，员工收入比较稳定。,（二）薪酬水平 指企业内部各类岗位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。 确定薪酬水平策略和设计薪酬水平是薪酬规划的主要内容。 设计薪酬水平主要是设定薪酬等级和各等级之间的差距。,1、薪酬水平策略,市场领先型策略： 支付比行业竞争者更具有竞争力的工资,市场滞后型策略： 支付比同行业平均水平更低的工资,混合型策略： 根据具
19、体情况，分别制定不同的薪酬水平策略,市场追随型策略： 支付与同行业平均水平相当的工资,2、薪酬等级设定 根据工作的复杂程度和责任大小，把员工薪酬进行等级的划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异。 单一薪酬等级和可变薪酬等级 等级越高，同一薪酬等级范围内的差额幅度应该越大。,3、薪酬差距确定 在设计薪酬差距时，要考虑薪酬幅度和各职位等级最低薪酬额度间的差异。,二、福利规划,福利类型,步骤： 1、明确具体的福利目标。 2、福利调查与标准选择 3、福利费用预算。 4、制定福利规划实施方案和调整措施。,第七节 退休解聘规划（缩减规划）,退休解聘规划是通过有计划地让达到退休标准的人员和不合格得人员离开
20、组织，从而使组织得人员结构更优、更合理的规划。,1.退休规划 相对其他人员流动规划，退休规划最易执行。对大多数企业而言，按照企业规章制度和国家相关法律操作即可。确定退休名单时考虑两个方面问题： （1）考虑外部约束，如法律法规。 （2）内部驱动，如企业发展的需要。,2.解聘规划 如何达到解聘的目的，又得到员工得理解，很大程度上取决于企业的解聘标准。 解聘标准主要有四个：法律标准；工作绩效标准；工作能力标准；工作态度标准。,第十讲 人力资源规划的实施、 评价与控制,案例：李宁公司 人力资源战略的实施 李宁体育用品公司成立于1990年，十余年来，李宁公司已由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动
21、鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。 2002年底，李宁公司确立了走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才与行业人才大环境，是制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在内部快速培养人才，通过从根本上解决问题来保障企业战略的长久实现。,2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心”（LDC），为企业战略的实现提供组织上的后勤保障。 李宁公司采用5个步骤进行领导力和内部人才的培养：人才评估 制定培养计划 实施培养计划 在培养过程中有跟进、有分享、有领导的支持等 评估整
22、体培养项目的结果。下一个年度的人才培养计划基于对培训结果的评估，形成一个循环往复的过程。 在每个步骤都有详细的实施措施跟进。比如，在对经理层的培养方面，首先通过建立领导力资质模型对经理素质提出明确要求。然后，LDC采用360度问卷、PDP人才测评工具，全方位地评估目前经理的能力特质与行为风格。接着，根据测评得出的数据与分析结果，制定培养计划。,一、影响有效实施的因素 1、企业资源的有效配置 2、实施方案的明确清晰 3、全员重视与高效执行,第一节 人力资源战略与规划的实施,人力资源战略与规划的制定的主体,分解人力资源战略与规划目标 实施方案的执行 总结与反馈,二、实施的要点,评价与控制的作用 评
23、价与控制的要求 评价与控制的过程 评价与控制的内容 评价与控制的方法,第二节 人力资源战略与规划的评价与控制,评 价 与 控 制 的 作 用,发现人力资源规划中的缺陷,将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接,显现人力资源部门的工作成绩,生成支持人力资源管理决策的信息,保障人力资源规划地滚动实施,有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势,2.评价与控制的要求,客观性： 公平，公正 一致性： 目标与政策的一致性 协调性： 对内外部环境变化适应性反应 可行性： 保证在技术、方法、环境适应、经济等方面的可行 有利性： 能为组织创造和保持竞争优势，培育核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对于竞争
24、对手的竞争实力，实现组织的可持续发展,3、评价与控制的过程,人力资源规划评价与控制过程流程图,4、 评价与控制的内容,人力资源规划评价与控制内容的三个层面,人力资源规划制定基础,人力资源规划的实施,人力资源规划技术手段,第一层,第二层,第三层,评价与控制人力资源规划的基础 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底、客观 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证 组织的管理能力和实施能力能否有保障,基础层面,组织的战略和技术目标能否测量，组织中是否人人知晓公司战略 所有等级制度层次上的经理们能否有效
25、地和持续地理解和实施规划 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配 企业文化与人力资源规划是否冲突 组织的评价、奖励和控制机制是否有效 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度 控制手段和意识能否达成统一或者协调性妥协,实施层面,评价与控制人力资源规划的实施层面 经理们是否按战略规划把任务授予各部门 工作的指责、具体规定和描述是否清楚 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致 人力资源规划的目标是否均达到,实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况 人力资源规划的
26、关键任务支持是否得力 人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道 是否需要对实施人员进行培训 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视尺度 管理高层对人力资源规虎牙的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值,评价和控制人力资源规划的技术手段层面 人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实际情况 人力资源规划的控制力度和频度的合理范围 人力资源信息系统的实用性和有效性,技术层面,5、 评价与控制的主要方法,评价与控制注意事项,1、 必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系。 2
27、、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性指标有机结合。 3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。 4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。 5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而有意义。 6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。 7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。,评价与控制注意事项,人力资源战略的概念 人力资源规划的概念 人力资源战略与规划的一般过程,复习：课程介绍,1、人力资源战略：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理的目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程
28、。 2、人力资源规划 根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求活动。,人力资源规划主要包括四个方面内容： 现有人力资源状况的分析。 人力资源需求预测。 人力资源供给预测。 制定人力资源规划方案。,人力资源战略与人力资源规划的关系 （1）人力资源战略是人力资源规划的前提 （2）人力资源规划是人力资源战略的延伸 （3）人力资源战略与人力资源规划的整合,人力资源战略与规划的一般过程,人力资源 外部环境,人力资源内
29、部环境,企业战略,人力资源战略,人力资源 存量分析,人力资源需求分析,人力资源 供给分析,制定人力资源战略规划方案,人力资源战略与规划的评价与控制,企业的核心能力及核心能力的四个特征 通过人力资源管理形成企业的核心能力于竞争优势的相关研究模型 战略-核心能力-核心人力资本模型 人力资源管理实践获取竞争优势的模型 基于GREP改进的战略人力资源管理模型,专题一、企业发展与人力资源管理,企业战略、战略管理的概念 企业战略管理的过程 企业战略的分类,专题二、企业战略,1、定义企业的使命和愿景。 2、考察企业经营的外部环境。 3、评价企业的优势和劣势。 4、确定企业的发展战略目标。 5、制定企业战略行
30、动方案。,企业战略管理的过程,企业战略的分类,人力资源环境分析的内容 人力资源环境分析的方法,专题三、人力资源环境分析,人力资源环境分析的方法,主要是借鉴企业战略环境分析方法。 PEST 分析法 SWOT 分析法 波特的竞争环境五因素分析法 对环境不确定性的分析和处理,人力资源战略的形成模式 人力资源战略的制定过程 人力资源战略的内容 人力资源战略措施 人力资源战略的分类,专题四（1） 人力资源战略,人力资源战略的形成模式,理性规划法 战略是（或至少是） 在正式和理性的决策程序 基础上形成的,循序渐进法 战略的形成过程体现 为高度的非正式性，根据 的是组织内外部的政策， 在某种程度上是机会,我
31、们力图将两种形成模式结合起来,人力资源战略的制定过程,1、分析企业的内外部环境 2、识别关键问题 3、选择合适的人力资源战略模式 4、拟定备选方案 5、选择最终战略方案,人力资源战略的内容,（一）人力资源战略指导思想 （二）人力资源战略目标 （三）人力资源战略措施,人力资源战略的分类,根据关注重点不同进行划分 根据不同的实施条件划分 根据企业生命周期不同阶段的人力资源战略 基于战略分析方法的人力资源战略分类（课本P87) 根据员工管理理念的分类 根据人力资源管理环节的分类 根据与企业战略关系的分类,人力资源战略与企业战略的关系 不同公司发展战略下的人力资源战略 不同竞争战略下的人力资源战略 与
32、迈克尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 企业战略、人力资源战略与人力资源规划的关系,专题四（2）：企业战略与人力资源战略,人力资源规划的含义、分类 人力资源规划的内容 人力资源规划的过程,专题五：人力资源规划,分析准备阶段,进行人力资源供需预测,人力资源需求预测,人力资源供给预测,制定和实施人力资源规划,规划的评估和反馈,外部人力资源存量分析 数量分析（影响因素） 质量分析（影响因素） 结构分析 内部人力资源存量分析 数量分析（常用分析方法） 质量分析,专题六：人力资源存量分析,人力资源需求预测的含义 需求预测的影响因素 人力资源需求预测的方法 各种方法的具体操作和注意事项,专题七：人力资源需求预测,人力资源供给预测的含义 影响因素 外部供给预测的方法 内部供给预测的方法,专题八：人力资源供给预测,人力资源规划的内容 人力资源各项业务规划的编制（内容） 人员招聘任用规划 人力资源流动规划 培训规划 薪酬福利规划 员工职业生涯规划,专题九：人力资源规划的编制,实施的要点及角色分工 作用和意义 评价的方法,专题十：人力资源规划的实施、评价与控制,
