1、企业人力资源管理师 三级复习串讲,主讲：Mr CHEN,职业道德、案例分析课重要知识点回顾,试题结构,理论知识部分： 30%的题来自本级别专业教材的基础知识部分的内容； 60%的题来自本级别专业教材的能力要求部分内的容； 10%是有一定难度、结合HRM发展新趋势、应用发挥的题。,应把握以下的策略原则,1、复习的侧重点应放在教程本身 2、6个模块每个都要复习到。 3、运用人力资源管理知识，结合日常工作经验的积累和体会。 4、把握HRM的热点问题，关注书中各种方法的实际应用。,试题类型,单选题：在每小题的四个备选答案中，只有一个最符合题意。 多选题：每小题的五个备选答案中，有两个或两个以上符合题意
2、的答案，多选、漏选、错选均不给分。,理论知识部分,试题类型,改错题：根据题目的相应要求，指出给定文字中所存在的5处错误，并予以改正，将错误改为正确方能得分。 （08年未有此题型） 计算题：（固定题型） 简答题：要求紧扣问题给定的情境，简明扼要地回答所提出的问题。 图表分析题：要求在仔细分析图表的基础上，揭示其反映的事实或存在的问题，并结合相关原理和实际经验提出有效的改进方案。 （08年未有此题型） 综合分析题（含方案设计）：在仔细阅读给定案例的基础上，要求结合相关原理，分析给定问题的的原因，综合地应用所学理论知识和实际经验，并提出具体的解决方案或方案设计。,操作技能部分,命题视角和答题要求,命
3、题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。 命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。 命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。 命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。,单项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。 例如：面试中的“晕轮效应”表现为（ ）。（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题（B）考官没有将有关应聘者的信息整合起来（C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数（D）考官仅基于某方面的
4、特性来判断应聘者的整体素质参考答案：D,单项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角二：考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。 例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（ ）。 （A）工作丰富化 （B）工作满负荷 （C）横向扩大工作 （D）纵向扩大工作 参考答案：C,单项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。 例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（ ）。 （A）履历审核专业知识测验心理测试结构化面试
5、 （B）履历审核心理测试专业知识测验结构化面试 （C）履历审核专业知识测验结构化面试心理测试 （D）履历审核结构化面试专业知识测验心理测试 参考答案：A,单项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。 例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（ ）。 （A）分析问题、解决问题能力的培训 （B）角色行为能力的培训 （C）操作技能的培训 （D）晋升前的人际关系训练 参考答案：C,单项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度
6、。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。 命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。,多项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。 例如：培训的配套激励制度主要包括（ ）。 （A）岗位任职资格制度 （B）业绩考核制度 （C）岗位晋升制度 （D）收入分配制度 （E）培训服务制度 参考答案：ABCD,多项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属
7、项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。 例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（ ） （A）加班加点津贴 （B）特殊情况下支付的工资 （C）合理化建议和技术改进奖 （D）聘用离、退休人员的各项补贴 （E）离、退休人员待遇的各项支出 参考答案：CDE,多项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（ ）。 （A）鼓励员工提前退休 （B）提高企业的技术水平 （C）合并或精简某些臃肿的机构 （D）减少员工的工作时间，随之降低工资水平 （E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训 参考答
8、案：ACDE,多项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。 例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是 （ ）。 （A）具有较高的科学性 （B）能提高资料的时效性 （C）能节省人力、物力、财力 （D）能推断出比较准确的全面资料 （E）收集到的资料更完整、更系统 参考答案：ABCD,多项选择题（理论知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。 命题视角二：考察对流程、技术方法、技术标准和规则要求的掌握程度和应用技能。,改错题（技能知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：简答题的命题范
9、围比较广泛，人力资源管理的程序、方法、步骤等都可以形成简答题的问题。简答题带有一定的开放性，呈现的情境对于考生的思路限制不多，除了考察运用基本概念、相关规律原理分析实际问题、解决问题的能力之外，也可以考察考生的沟通交往能力。,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气， 经常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工造成了 不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完 成部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，你应该如何处理这件事情？ 评分标准：（本题共10分，每项2分，最高分10分） （1）多方了解两人产生矛盾的原因，对症下药
10、。 （2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。 （4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能产生矛盾的地方。 （5）创造必须合作才能完成任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。 （6）开展利于培养团队精神的培训，如团队建设等。 （7）使他们成为利益的相关者。 （8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,命题视角二：通过呈现一些看似简单、实际上比较复杂的问题，考察考生
11、对于管理情境中存在问题的敏感性，考察是否能在大家熟悉、不易发现的问题情境中揭示出问题，并对问题提出可行的解决方法，这不仅能考察考生的应变能力，还能考察考生处理问题的成熟度。此外，也能获得考生是否真正掌握了人力资源管理经验和运用各种技术的能力。,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。 请简要说明：怎样才能避免评分误差？ 答案要点： 1）选择合适的评价工具。 2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。 3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与
12、评价。 4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。 5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,命题视角三：直接以问题的方式，让答题者回答教材主要知识点。 例如： 1）请列举招聘的主要步骤？ 2）起草培训制度应包括哪些内容？ 3）在分析劳动争议案例时，应注意哪些要点？ 4）具体说明面试中常见的偏见有哪些，它们会给组织带来哪些不利影响？,简答题（技能知识）,命题视角和答题要求,命题视角：主要检验从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力，以及对各种数据进行处理和分析的水平。所涉及的题目都是在日常工作中所必须用到
13、的数量分析方法，相对简单。 举例 例1：企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价中所进行的简单计算。 例2：对福利保险缴费的简单计算能力。 答题要求：不仅要求考生的计算结果正确，还要求考生写出必要的步骤和计算过程，以及所依据的原理、方法或公式等。,计算题（技能知识）,命题视角和答题要求,命题视角一：图表分析题的问题情境更带有隐蔽性，问题更具有综合性，即考核的问题不仅涉及某方面的管理职能，还可能涉及多个管理职能。 命题视角二：既要考察对于现有问题情境判断的准确性，还要考察是否能够把发现问题的实质概括清楚。 命题视角三：考察对于现有人力资源管理的原理、规则与图表呈现问题的准确结合的能力，并考察应用所学理
14、论解决实际问题的能力。,图表分析题（技能知识）,命题视角和答题要求,例如：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(如图3-1所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,图表分析题（技能知识）,命题视角和答题要求,答案要点： （1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 （2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的
15、薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 （3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,
16、图表分析题（技能知识）,教材主要知识点串讲说明：,串讲内容为 考试主要考点 考试必考点、热点 复习易忽略点,第一章人力资源规划,（理论知识:10%;技能知识:10%）可能出的题型有选择和简答题 特别注意： 组织信息的分析方法技术; 组织设计的要求及原则 ; 岗位设计以及再设计的内容; 人力资源费用预算的基本项目; 企业制定人力资源规划应包含哪些步骤,人力资源规划的基本概念 P1,1、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法
17、， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。2、人力资源规划的内容 1战略规划。2组织规划。3制度规划。4人员规划。5费用规划。,工作岗位分析 P2-4,1、工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具 备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗 位人事规范的过程。2、工作岗位分析的内容： 1）界定，分析，描
18、述并作出必要的总结和概括。 2）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和 条件。 3）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位 规范等人事文件。,工作岗位分析 P2-4,3、工作岗位分析的作用： 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2）为员工的考评、晋升提供了依据。 3）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预 测的重要前提。 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健 全企业单位薪酬制度的重要步骤。 4、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察,岗位规范 P
19、5,岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一 规定。 岗位规范的主要内容：时间规则组织规则岗位规则协作规则 行为规则 岗位规范的结构模式 1、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知识 要求、能力要求、经历要求 2、管理岗位培训规范。指导性培训计划。参考性培训大纲和推荐教材。 3、生产岗位技术业务能力规范。应知应会工作实例。 4、生产岗位操作规范包括以下几项内容： 岗位的职责和主要任务。 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 完成各项任务的程序和操作方法。与相关岗位的协调
20、配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,工作说明书 P6,工作说明书是：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、 工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本 岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类：（1）岗位工作说明书（2）部门工作说 明书（3）公司工作说明书 工作说明书的内容： （1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工 作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作 时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求 （11）专业知识技能要求（12）绩效考评,工作岗位分析的程序 P7,（一 ）准备阶段
21、 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计 岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认 真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最 后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 P9 教材上的岗位说明书示例,工作岗位设计 P15,工作岗位设计的基本原则： （一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应原则改进岗位设计的基本内容 改进岗位设计的基本内容： （一）岗位工作扩大化与丰富化 1工作扩大化包括横向扩大工作纵向扩大2工作丰富化工作扩大化和工作丰富化虽然
22、都属于改进岗位设计的重 要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大任务结构，使 员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位内容的充 实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的 综合素质逐步提高，全面地发展 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时制度 （四）劳动环境的优化,工作岗位设计的基本方法 P19,1、传统的方法研究技术方法研究具体应用的技术， 包括： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程 序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理分为：人体利用、工作地布 置和工作条件的改善 2、现代工效学的的方法 3、其他可以借鉴的方法
23、,企业定员 P25,企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业 生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1、按劳动效率2、按设备3、按岗位4、按比例5、按组织 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。,企业定员的原则 P27,搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。（09年5月考） 1、定员必须以企业生产经营目标为依据 2、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职
24、。 工作应有明确的分工和职责划分。 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才，人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6、定员标准应适时修订,企业定员的方法 P28,核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量=某类岗位制度内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率 我国企业在核定定员人数时，有五种传统核定方法： 按劳动效率定员、 按设备定员（09-5月考）、按比例定员、按组织机构、职责范 围和业务分工定员、按岗位定员（09-5月考） 具体又表现为以下两种方法：1.设 备岗位定员2.工作岗位定员。企业定员的新方法： 运用数理统计方法对管理人员进行定员 运用概率推断确定经济合理
25、的医务人员人数 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 零基定员法,编制定员标准的原则 P38,1、定员标准水平要科学、先进、合理 2、依据要科学 3、方法要先进 4、计算要统一 5、形式要简化 6、内容要协调 人力资源管理制度规划的原则：P46 1、共同发展原则2、适合企业特点3、学习与创新并重 4、符合法律规定 5、与集体合同协调一致 6、保持动态性 制定人力资源管理制度规划的基本要求：P49 1、从企业具体情况出发；2、满足企业的实际需要； 3、符合法律和道德规范；4、注重系统性和配套性； 5、保持合理性和先进想。,人力资源管理制度规划的基本步骤 P49,（一）提出人力资源管理制度草案(
26、二)广泛征求意见，认真组织讨论 （三）逐步修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序： P50 1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因 2对负责本项人力资源管理机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3明确规定人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理。 5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 上报期限等提出具体的要求。 7对本项人力资源管理活动的
27、结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度明确规定。 8对各个只能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。,人力资源费用支出的控制的作用 P56,1、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利 益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的 重要手段； 2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证
28、 人力资源费用支出控制的原则： 1、用时性 2、节约性 3、适应性 4、权责利相结合人力资源费用支出控制的程序：1、制定控制标准 2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理,第二章 人员招聘与配置 P58,内部招募:是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、 人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出 合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有的优点： 1准确性高 2适应较快 3激励性强 4费用较低 内部选拔存在明显的不足：1、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2、容易抑制创新,不利于冒险和创新精神的发扬,外部招募的特点 P59,外部招聘的优势： 1、带来新思想和新
29、方法 2、有利于招聘一流人才 3、树立形象的作用 外部招募的不足：1、筛选难度大 2、时间长 3、进入角色慢4、招募成本大 5、决策风险大 6、影响内部员工的积极性。 选择招聘渠道的主要步骤： P60 1分析单位的招聘要求 2分析潜在应聘人员的特点 3确定合适的招聘来源 4选择合适的招聘方法,参加招聘会的主要程序 P61,1、准备展位 2、准备资料和设备 3、招聘人员的准备 4、与协作方沟通联系 5、招聘会的宣传工作 6招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1推荐法 2布告法 3档案法 外部招募的主要方法： P63 1.发布广告 2.借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3.校园招聘
30、 4.网络招聘 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： 1、了解招聘会的档次 2、了解招聘会面对的对象 3、 注意招聘会的组织者 4、 注意招聘会的信息宣传,对应聘者进行初步筛选 P67,一、筛选简历的方法： 1、分析简历结构 2、审查简历的客观内容 3、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处 4、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题： 1、命题是否恰当 2、确定评阅计分规则 3、阅卷及成绩复核,笔试 P69,笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能
31、力 的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1.可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3.对应聘者来说容易发挥正常水平 4.成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品 德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。,面试的组织与实施,面试的定义 P69 面试的目标 一、面试考官的目标：P70 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位 的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应 聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通 过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气
32、氛，尽量展现出自己的实际水平；有充 分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解，被尊 重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否 愿意来该单位工作。,面试的基本程序,1面试前的准备阶段 2面试开始阶段 3正式面试阶段 4结束面试阶段 5面试评价阶段 P71面试的方法： 1、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义:是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考 官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。结构化面试的
33、优点、缺点 P74 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握 组织、岗位的基本情况即可。 非结构化面试优点、缺点 P74,面试提问的技巧,1、开放式提问 2、封闭式提问 3、清单式提问 4、假设式提问 5、重复式提问 6、确认式提问 7、举例式提问 P75其他选拔方法： P77 1、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺 术型） 3、能力测试（普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理 运动机能测试） 4、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事 务处理能力测试）,情景模拟测试的应用,1、公
34、文处理模拟法 （公文处理模拟法又称公文筐测试） 2、无领导小组讨论法 P79 心理测试法的基本要求： 1、要注意对应聘者的隐私加以保护 2、要有严格的程序 3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P81 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1、尽量使用全面衡量的方法 2、减少作出录用决策的人员 3、不能求全责备,招聘的成本效益评估 P83,招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实， 并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘 效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两
35、个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用录用人数/招聘总成本 招募成本效用应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,招聘的数量与质量评估,（一）数量评估 录用比录用人数/应聘人数100 招聘完成比录用人数/计划招聘人数100 应聘比应聘人数/计划招聘人数100 （二）质量评估 P84 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效
36、度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征 与想要测的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同侧效度。,人员空间配置 简答题,一、人力资源配置的原理： P86 1、要素有用原理 2、能位对应原理 3、互补增值原理 4、 动态适应原理 5、弹性冗余原理 二、员工配置的基本方法：P93 1、以人为标志进行配置 2、以岗位为标准进行配置 3、以双向选择为标准进行配置。 注意教材P93-95的示例讲解 三、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P96 5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音 Seiri（整理），Seiton（整顿），Ssiso（清扫），Seiketsu（清洁），
37、Shitsuke（素养）,人力资源时间配置 P105,一、工作时间组织的内容：是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点 二 工作轮班组织应注意的问题： 1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。 2、要平衡各个轮班人员的配备 3、建立和健全交接班制度 4、适当组织各班工人交叉上班 5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1、适当增加夜班前后的休息时间。 2、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班
38、三运转制的优点： 1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。 2）短了工人工作的时间。 3）少了工人连续上夜班的时间。 4）增加了工人学习技术的时间。 5） 增加用工量，提供就业岗位,劳务外派与引进 P110,一、劳务外派与引进：是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 二、劳务外派与引进的形式 从主体看：公派和民间； 从国际劳动务合作的方式看：走出去、请进来 三、外派劳务工作的管理： 1、外派劳务项目的审查 2、外派劳务项目的挑选 3、 外派劳务项目的培训四、劳务引进的管理： 1聘用外国人的审批 2聘用外国人就业
39、的基本条件3入境后的工作,外派劳务工作的基本程序,个人填写劳务人员申请表，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。 外派公司与雇主签订劳动合同，并由雇主对录用人员发邀请函。 录用人员递交办理手续所需的有关资料。 劳务人员接受出境培训。 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。 离境前缴纳有关费用。,第三章、培训与开发,一、培训需求分析的作用：P115 1、有利于找出差距确立培训目标 2、有利于找出解决问题的方法 3、有利于进行前瞻性预测分析 4、有利于进行培训成本的预算 5、有利于促进企
40、业各方达成共识 二、培训需求分析的内容： （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析,培训需求分析的实施程序 P118,一、做好培训前期的准备工作 1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持密切联系 3、向主管领导反映情况 4、准备培训需求调查 二、制定培训需求调查计划 1、培训需求调查工作的行动计划 2、确定培训需求调查工作的目标 3、选择合适的培训需求调查方法 4、确定培训需求调查的内容 三、实施培训需求调查工作 1、提出培训需求动议或愿望 2、
41、调查、申报、汇总需求动议 3、分析培训需求 分析培训需求需要关注以下问题： 1、受训员工的现状 2、受训员工存在的问题 3、受训员工的期望和真实想法 4、汇总培训需求意见，确认培训需求 四、分析与输出培训需求结果 1、对培训需求调查信息进行归类、整理 2对培训需求进行分析、总结 3撰写培训需求分析报告,培训需求分析报告 P121,1、需求分析实施的背景 2、开展需求分析的目的和性质 3、概述需求分析实施的方法和过程 4、阐明分析结果 5解释、评论分析结果和提供参考意见 6、附录 7、报告提要培训需求信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、 调查问卷法等五种方法。掌握此五
42、种方法的定义、优缺点。,培训需求分析模型 P125,（一）循环评估模型 （二）全面性任务分析模型（任务分析分以下几个阶段进行）： 1、计划阶段 2、研究阶段 3、任务和技能目录阶段 4、任务或技能分析阶段 5、规划计划阶段 6、执行新的或修正的培训规划阶段 （三）绩效差距分析模型 环节如下1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段 （四）前瞻性培训需求分析模型（知识经济背景下）,培训规划的主要内容 P127,1、培训项目的确定 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3、实施过程的设计（充分考虑实施过程的各个
43、环节和阶段；合理选 择教学方式；全面分析培训环境） 4、评估手段的选择 5、培训资料的筹备 6、培训成本的预算 年度培训计划的构成： 1、目的 2、原则 3、培训需求 4、培训的目的或目标 5、培训对象 6、培训内容 7、培训时间 8、培训地点 9、培训形式和方式 10、培训教师 11、培训组织人 12、考评方式 13、计划变更或者调整方式 14、培训费预算 15、签发人,制定培训规划的步骤和方法 P129,1、培训需求分析：1）目的 2）结果 3）方法2、工作说明 3、任务分析 4、排序 5、陈述目标6、设计测验 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验P134 对年度培训计划拟定的5个
44、步骤对年度培训计划的经费预算分析五个因素和指标进行简单了解,培训组织与实施 P135,培训前对培训师的基本要求如下： 1、做好准备工作 2、决定如何在学员之间分组 3、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，检查日程安排，留 出余地。培训师的培训与开发： 1、授课技巧培训 2、教学工具的使用培训 3、教学内容的培训 4、对教师的教学效果进行评估 5、教师培训与教学效果评估的意义,培训课程的实施与管理 P136,一、前期准备工作，包括： 1、确认并通知参加培训的学员 2、培训后勤准备 3、确认培训时间 4、相关资料的准备 5、确认理想的培训师 二、培训实施阶段 1、课前工作：（1）准备茶水、播放音
45、乐（2）学员报到，要求在签到表上 签名 （3）引导学员入座4）课程及讲师介绍（5）学员心态引导、宣布课 堂纪律 2、培训开始的介绍工作包括： （1）培训主题（2）培训者的自我介绍（3）后勤安排和管理规则介绍 （4）训课程的简要介绍（5）培训目标和日程安排的介绍（6）“破冰”活动 （7）学员自我介绍 3、培训器材的维护、保管 三、知识或技能的传授 四、对学习进行回顾和评估 五、培训后的工作,培训效果评估 P139,一、培训效果评估的指标： 1、认知成果 2、技能成果 3、情感成果 4、绩效成果 5、投资回报率 二、培训效果的跟踪与监控 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈 （二）培训中对培训效果的
46、跟踪与反馈1受训者与培训内容的相关性2受训者对培训项目的认知程度3培训内容 4培训的进度和中间效果5培训环境6培训机构和培训人员 （三）培训效果评估1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？ 2评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？3评估企业的经营绩效发生了多大改进？ （四）培训效率评估 P142 教材对培训课程评估表的示例讲解,培训方法的选择 P145,一、直接传授型培训法（适用于知识类培训）包括：讲授法、专题讲座法、研讨法等 二、实践型培训法（主要适用于以掌握技能为目的的培训）包括：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法 三、参与型培训法（培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。）包括
47、：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感训练法、管理者训练法。 四、态度型培训法（针对行为调整和心理训练） 包括：角色扮演法、拓展训练 五、科技时代的培训方式（信息技术的运用） 包括：网上培训、虚拟培训 六、其他培训方式,各项培训管理制度的起草 P161,一、培训服务制度 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容：员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续 培训服务协议签订后方可参加培训 “协议条款”一般要明确以下内容： 参加培训的申请人 参加培
48、训的项目和目的 参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后如果出现违约的补偿 部门经理人员的意见 参加人与培训批准人的有效法律签署,入职培训制度 P163,起草入职培训制度时，应当主要包括以下几个方面 的基本内容： 1、培训的意义和目的 2、需要参加的人员界定 3、特殊情况不能参加入职培训的解决措施 4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核） 6、入职培训的方法,培训激励制度 P164,一、起草与培训配套的激励制度的基本内容： 1、完善的岗位任职资格要求 2、公平、公
49、正、客观的业绩考核标准 3、公平竞争的晋升规定 4、以能力和业绩为导向的分析原则二、企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。对员工的激励包括三个方面： （1）对员工的激励 （2）对部门及其主管的激励 （3）对企业本身的激励,其他培训制度,培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 P165 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： 1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系 2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的 权力义务和违约责任 3、在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担 的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 4、根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 培训制度的推行和完善：教材P166所示的流程图（掌握）,
