1、第七讲,绩效考评与 绩效管理,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。 德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的
2、“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力
3、充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减
4、少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。 社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理） 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计） 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4、利用激励手段
5、，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等） 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,一、绩效考评在人力资源管理中的地位 人力资源管理模式,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源开发,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,二、绩效考评含义与性质1、绩效考评绩效考评是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作
6、情况进行定量与定性评估的过程。绩效考评无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,2、绩效管理广义与狭义,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程,案例一某电子公司总经理说：“公司虽然没有正式的考核组织和程序，但实际上已经实行了绩效考核，每一个员工的绩效我都心中有数，他的考核结果会表现在年终的红包中，绩效高，红包则多，相反，绩效低，则
7、红包少甚至无红包。”案例二某电池销售公司在年初制定了每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，销售公司总经理说：“我不管计划，我只管理结果。最终谁的绩效大，我看他的销售额。”,案例三某油漆公司去年刚推行绩效考核，绩效考核很简单，就是年末相关员工根据某员工的总体印象按百分制进行打分，高层对员工的评百分数为4，中层为2，基层为1，然后计算出相应加权平均分，则为该员工的考核得分。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。案例四某服装公司实行绩效考核已经多年，但公司只是把绩效考核得分告诉员工，从不就员工绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。人力资源总监说，当
8、面指出员工不足会影响公司的和睦与团结。案例五某化妆品公司一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。,绩效管理的误区在大量的多方面的调查中，我们发现大部分企业的绩效管理存在类似于上述案例的情况，主要表现为以下几个方面：(1)无绩效目标；(2)无绩效计划；(3)无绩效沟通与绩效辅导；(4)无绩效的反馈；(5)无绩效改进计划。,3、绩效的含义 （1）绩效=结果+过程（即行为和素质） （2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看
9、，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。,绩效性质 1、绩效的多用性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,图1-2： 绩效因素P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军,个人业绩,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤,获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴,影响业绩的因素,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,我们所处的环境,优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！,2、绩效的多维性
10、: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。,某公司的中层管理人员考核表,3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效评估并准备把评估表格交给人力资源部。 绩效评估表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完
11、成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了“优秀“。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度“一栏,X被记为“一般“,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格“和“不及格“了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效
12、评估低而产生不满;同时,上级评估时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效评估,成绩也差不了。,四、绩效考评的方法,2、一些常用的绩效考评方法,图尺度评价法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法,1）图尺表评价法,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数
13、的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
14、N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,分数,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070I
15、 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070I 7060 U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了
16、工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果 不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事
17、自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,2）关键事件法,什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表
18、现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一
19、套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,3）行为
20、锚定等级评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale）,行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表,推销技能 说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。,如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这
21、个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训 海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护,9,8,当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来 如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的 当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义 在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在
22、今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢 尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料 当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣,图：行为锚定等级评价表（海军招募人员),1,3,4,2,5,6,7,行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系,应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分
23、为如下的8种工作绩效评价要素： 1、知识和判断能力； 2、知觉能力 3、人际关系能力； 4、经营或接待能力 5、对结帐顾客的组织能力； 6、包装能力 7、货币交易能力 8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级,优点： 1、对工作绩效的计量更为精确 2、工作绩效评价标准更为明确 3、具有良好的反馈功能 4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性 5、具有较好的连贯性,4）目标管理法 （Management By Objectives）,MBO步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）
24、对预期成果的界定（确定个人目标） （5）工作绩效考评 （6）提供反馈,五、绩效考评中可能出现的问题及相应的解决办法,1、绩效考评中五个主要的问题,工作绩效标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧趋势 评价者的个人偏见,2、如何避免在工作绩效评价过程中 出现的问题,确保评价者对在绩效考评过程中容易出现的问题有清楚的了解 比较各种评价工具的优缺点，选择适当的绩效考评工具 对评估人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素 使用较为客观的评估人员来进行绩效考评 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考
25、评结果进行审查的制度,某公司绩效考评表,姓名： 级别： 部门： 员工编号： 岗位： 入公司日期： 绩效 绩效 要素 级别 优 良 中 下 质量 精确度 效率 清洁 彻底性 应用知识与技能的能力,六、绩效管理体系的推进实施,成立项目小组,1,2,3,4,5,6,7,分析现状并制定项目目标,明确公司愿景与战略,定义部门职能与岗位职责,细分企业战略目标,建立绩效和薪酬与发展的联系,进行项目内容的宣传与培训,第一步：成立项目小组,项目小组成员可以包括： 总经理（支持、参与） 副总经理（支持、参与） 人力资源负责人（责任人） 人力资源主管（配合人员） 各部门经理（参与、合作）如有必要，可以请一位绩效管理
26、方面的外部专家,第二步：分析现状并制定项目目标,工作结果 公司目前的业绩管理体系存在的问题 公司管理层与员工对新的绩效管理系统的期望 通过该项目公司最需要解决那几个问题工作方法 调查问卷 面谈 研讨会,第三步：明确公司愿景与战略,工作结果 公司的愿景陈述 公司的战略目标（近期、中长期） 公司实现战略目标的关键成功因素 公司员工的核心资质（Competency）工作方法 研讨会 行为事件访谈 面谈,第四步：定义部门职能与 岗位职责,工作结果 各部门的职能描述 各岗位的职责描述工作方法 调查问卷 面谈 研讨会,第五步：进行公司战略目标细分,工作结果 各部门的目标（结果目标与员工资质） 各岗位的目标
27、（结果目标与员工资质）工作方法 研讨会,第六步：建立绩效与 薪酬发展的联系,工作结果 公司的绩效激励政策 公司的员工职业发展政策工作方法 研讨会,第七步：进行项目内容的 宣传与培训,工作结果 公司的绩效管理制度的宣传文档 针对管理人员的绩效管理培训 针对员工的宣传沟通工作方法 培训 员工大会,企业内部的业绩管理是一个系统的过程,上海人才有限公司的绩效管理模型,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,从绩效考核到绩效管理,内容着眼点重心上司角色流程沟通模式,绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动 单向,绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级
28、都主动 双向/多向,结束语,绩效管理是人力资源管理非常重要的内容。 绩效管理不是急救药，不可能在一夜之间彻底改变企业的面貌，企业的领导者们必须有充分的思想准备。 经验证明，发展愈快、竞争愈激烈、知识特征愈明显的企业，愈需要一套有效的业绩评价体系。业绩评价系统是企业的核心系统，实施的越早，获益也越大。关键是企业必须找到真正适合企业特点和发展需要的业绩管理方法。,案例 某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效评估作为整个方针落实的第一步。在几天后的主管
29、会议上，李经理阐明评估工作意义之后不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理给每位主管一份评估细则(见附页)，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按评估后的实际得分发放。一个月的评估工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。,第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工
30、作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其份，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的评估结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。 问题：1、导致这次考核失败的主要原因是什么2、应如何解决此次的评估问题？,附：评估细则1有强烈事业心：不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任 怨(以上4点满分为20分)。2参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分(满分10分)。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分(满分10分)。3精通岗位业务知识；不断改进业务工作(满分10分)。4善于发动群众；善于识人用人(满分l0分)。5每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求(满分20分)。6按期按质完成部交办的任务；群众反映良好(满分20分)。 本评估细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。,
