1、人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第七讲 绩效考核与管理,绩效考核与管理是一个世界级的管理难题 中国企业最大的管理黑洞绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力,课程目录,第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第二单元：绩效指标体系设计 第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效管理的责任承担与承诺 第五单元：绩效沟通与绩效执行力,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 从组织层面看： “
2、绩效就是利润，就是销售收入” “绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率” “绩效就是企业可持续发展的能力” 从个体层面看： “绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）” “绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）” “绩效是工作成果” 结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）,到底什么是绩效？,第一单元 绩效与绩效管理,1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等
3、； 过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩
4、效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),4 ）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,投入 过程
5、 产出,知识、 技能经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,组织绩效目标与员工行为目标,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效个体绩效,素质 行为绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,1 绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效
6、考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。 绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。,二 绩效考评与绩效管理的含义与内容,绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证
7、完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,2 绩效管理体系内容,目标与计划,辅导与执行,评估与反馈,激励与改进,1,2,3,4,公司战略,辅导与执行 制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏,2,三、绩效管理是战略落地的工具,1、 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需
8、要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,战略落地与绩效管理,使 命,愿 景,目 标,核 心 能 力,回答：公司为什么存 在？ 为组织内所有决 策提供前提,回答：公司要成为一个什么样的企业？指 导战略和组织的发展,回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标,回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战 略 定 位,文化价值体系 /公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整合,经 营 策 略,企业经营模式：
9、 竞争策略：差异化、成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战 略 阶 段,近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理规范,文化价值体系/ 公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组 织 战 略,人 力 战 略,财 务 战 略,运 营 战 略,回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式,回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措CSF与行动计划,战略目标分解与KPI指标,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发
10、展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,自上而下 层层落实,平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是
11、企业战略落地的工具。,案例：平衡计分卡与企业战略落地,目标,与战略保持一致,价值的创造与实现,市场,运营,资源,价值,科尔尼金字塔分析方法,愿景,战略,流程,评估,价值创造战略和 统一的衡量体系,+,统一业绩评估体系,=,公司战略,业绩评估 /激励机制,制定 业绩 目标,反馈,发展 计划,业绩评估,激励机制,工作描述,主要任务:设计主要流程 设计主要表格: 目标管理 持股计划 目标,、 企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。,、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向
12、决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。价值取向： 长期价值还是短期价值 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任） 务虚与务实（势与实的价值平衡） 利润与规模 案例：柳传志的价值 观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”） 创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。,绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的） 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成,四、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力
13、资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理的角色与责任的承担,责任内容,责任者,第三单元 绩效管理体系与指标设计,问题：,绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺； 绩效指标设置
14、与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标； 指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功力文化中，短期行为严重； 许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行； 指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。 绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。,一、绩效指标设计系统,企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路： 1、KPI绩效指标体系（Key Performance Indicator) 2、综合平衡
15、计分卡（ the Balanced Score Card) 3、标杆基准法（Benchmarking） 4、价值增值树分解法（EVA） 案例：烽火通信 5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process) 6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查,什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance I
16、ndicators）衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。,（一）、KPI指标体系设计的思路与方法,绩效度量指标的设计原则,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩度量的.M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标； 关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指
17、标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系； 关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。 关键绩效指标 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合 将战略转化为一个或几个关键的绩效行为,绩效指标,关键绩效指标特征,2、KPI指标与标准设计的方法,关键成功因素法（Key Success Factors）,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,成功
18、关键法的要点,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,成功关键分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要
19、素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,(二)、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮
20、助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,Kaplan （卡普兰）,Norton （诺顿）,综合平衡记分卡的核心思想,万科案例,自20世纪80年代末卡普
21、兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。,第三
22、代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,财务,客户,内部流程,学习&成长,平衡计分卡的四个角度,第一代平衡计分卡,（三）、标杆基准法（
23、Benchmarking) 率先模仿就是创新,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆类型： 内部标杆 竞争型标杆 功能型标杆,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、
24、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,标杆基准化的操作程序(续1),3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括
25、个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企
26、业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5） 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员
27、工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,顾客基准,标杆基准案例,（四）价值增值法(EVA- Economic value added) EVA管理体系在某航空集团的.ppt,EVA（Economic Value Added），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA =税后净营业利
28、润资本成本。EVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分夫真。因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48。,EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为,- 经济增加值
29、 -,战略、营运 计划和预算,资源分配,绩效评估,EVA激励体系,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素,EVA敏感度分析举例,增加 投资回报率,经济 增加值,减少 资金平均成本,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.00
30、1%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标,- 经济增加值,案例：,适应岗位,事业 本部 投资 资本 回报 率,各事 业部 息税 前利 润,各事 业部 平均 占用 营运 资本,笔记 本事 业部 息税 前利 润,其它 事业 部息 税前 利润,笔记本 事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂
31、商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户渠道 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用 占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,渠道/大客户 运作,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率存货周转率 存货周转率,运作 产品 渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI
32、,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,（五）面向流程的绩效指标设计,基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。,案例万科基于内部流程的绩效指标,1、建立万科的内部流程目标,股东价值目标/经营目标,客户价值目标,创新流程建立长期目标价值 开发新产品 发掘新客户 开发新市场,运作流程降低设计成本 降低制造成本 运作标准化 采购集中化,客户管理营销过程标准化 一流的购房体验,售后服务一流的物业管理 信赖关系,内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？,3、关键结果领域,制造方面流程的有效性 新产品销
33、售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间,4、成功的关键因素,5、内部流程目标及关键KPI指标,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。企业内部
34、建立全员客户理念与流程。优点： 提高考核的全面性公正性； 员工参与感强； 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率； 对员工的能力素质进行全面考核。缺点： 考核成本高；容易流于形式。,（六）360度考核 链接内部客户满意度调查,360绩效考核内容设计,360绩效考核内容设计（续）,EVA,比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效指标方法,市场与企业内部发展的不同阶段示意,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟
35、期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KSF,BSC,绩效工具 典型适应阶段,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例,第四单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（团队与员工绩效目标）
36、,建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理 建立基于团队的绩效目标体系，实现个人与团队的协同,一、目标体系框架及内容,目标体系框架图,目标体系的内容,2.目标分解,目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。,2.1 目标分解的原则,纵向到底横向到边防止目标置换,2.3 目标分解的方法,系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标-手段”链。,目标系统图
37、分解法,目标绩效分解法,目标流程分解法,目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。,目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。,2.3.1 目标系统图分解法,一级目标,手 段,二级目标,手 段,三级目标,手 段,四级目标,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件） 2）下
38、级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段） 3）通过目标任务子目标的层层传递实现企业的总目标,2.3.3目标流程分解法,2.3.2 目标流程分解法,第一步：确定公司的总目标 第二步：确定各支持性业务流程目标 第三步：确定流程与部门的关系 第四步：确定流程与岗位的关系 第五步：进行流程要素分析 第六步：确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标,目标系统图分解法,三种目标分解方法比较,目标绩效分解法,目标流程分解法,依据所有目标均可量化的思想 用指标量化目标 目标-指标-目标 企业部门个人,依据流程优化思想 按流程整合目标 从流程中确定部门 和员工职责 目标流程部门员工,依据下级的目标就
39、是实现上级目标的手段的思想 用具体的实施方案确定下一层级的目标 目标手段子目标 企业部门个人,（1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,（2）明确KPI的计算和数据来源指标定义举例,关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率 实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入 （ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部 营销服
40、务中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司
41、整体运作的最佳效应。,职能部门长绩效指标结构及权重,职能部门负责人绩效考核指标分类,财务类：一般是考察部门的费用控制状况； 管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况； 组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等； 重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。,职能部门长绩效指标结构及权重设计,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类关键任务 （50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制 （扣分）,指标集团公司 组建、机构及流程调整 业务流程重组的度点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律
42、支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设收入增长率 净资产收益率重大法律或监管事件 部门费用,权重10% 12% 4% 6% 8% 6% 4%8% 4% 8% 10%10% 10%扣分 扣分,综合得分*,案 例,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（eg.网络资
43、源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（ e.g.应收帐款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡 献率 ）,相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施 与落实,三、绩效合同,业绩合同的定义及目的 设计和实施业绩合同的主要决策 业绩管理合同各部分内容 关键业绩指标、工作完成目标的设定原则 业绩合同中各项权重的确定,业绩合同,各个岗位与上级就应实现的工作 业绩订立的正式书面协议 定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定 确定各主要考察内容的权
44、重 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,业绩合同的定义及目的,明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,激励集体业绩,
45、明确个人责任,业绩合同的作用,先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式设计决策 制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则实施决策 业绩合同应用方法,设计和实施业绩合同的主要决策,1、受约人、发约人基本信息： 2、本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务 3、一般性指标 经理为30%，员工为20% 4、数据类指标： 数据类指标补充说明 5、项目类目标： 6、权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 7、目标,业绩合同的主要内容,8、特殊罚分因素： 不可范的错误，可能扣除全部得分 9、额外加分因素 销售类、研发类一般没有
46、 最多10% 发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 10、实际结果 11、评分：百分制 自评 终评 三方签字,业绩合同的主要内容,第五单元 绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）,一、绩效管理的三个重要基础和保障,基础和保障之一： 企业领导人和各级管理者责任到位,企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得
47、至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。,基础和保障之二：绩效管理的制度保障,绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等,基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备,愿景使命,绩
48、效管理和其他管理内容有着紧密的联系：,基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）,绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响： 明确公司发展目标和战略规划 建立预算管理评估机制 完善公司治理结构，理顺权责关系 与绩效相关的企业奖惩和分配机制 与绩效管理相配套的其他管理体系,二、 中期述职与经营检讨的组织与实施,经营检讨的目的,防止“战略稀释”现象的发生； 建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标； 从单一财务指标考核走向全面的绩效考核； 明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为,经营检讨的方法,经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式 首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标 然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在 通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。,案例1： 某企业中期述职的组织与实施,目的： 经验与知识共享。 通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，提升职业化能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（20-30分钟） 述职评价委员会进行评价,
