1、第七讲 人力资本的投资及回报,学习要点 1.人力资本投资的意义和特点 2.人力资本投资的方式 3.人力资本投资收益分析的方法 4.企业培训的四级评估模型和五级评估模型 5.企业培训对赢利的影响因素,我国人力资本投资现状,2011年财政预算 预算总支出,全球教育资源配置,中国教育投资占年度财政总支出,中国人力资本投资现状,1.教育投资严重不足,教育体制不合理 2.劳动力素质与西方国家有一定差距 2005年，全社会研究与开发(RD)经费占国内生产总值(GDP)的约为1.5%, 仅及美国的二十分之一,日本的十四分之一 3.劳动力市场存在着制度性分割 户籍制度：城乡劳动力市场、区域劳动力市场 所有制：
2、国有经济和非国有经济劳动力市场,4.人力资本结构不合理 “小托大式”结构,极少数高智能、高技术劳动力带动绝大多数低智能和低技能劳动力进行现代化生产； 职业培训人数与普通初、高中在读学生数之比为17, 韩国在20世纪70年代的职业高中人数就超过了普通高中。,5.人力资本地域分布不合理 地域不合理 现有科技工作者和高校在校学生的75%在沿海发达地区,2l%在内陆中部地区,而西部边远民族地区则不足4% 行业不合理城乡分布不合理 城市人力资本积累基本上处于中等和高等教育阶段,而农村上尚处于普及初中和小学教育阶段,我国现有文盲的四分之三分布在农村,人力资本利用率较低 我国的科技人员有80%远离企业生产实
3、践,而集中于高等院校或科学研究所5.传统体制及行政制度阻碍了人力资本开发教育体系在供给上完全由政府控制 政府财力的匮乏又制约了其对教育的投入, 造成了我国人力资本总量的不足；,第一节 人力资本投资的特点,一、人力资本投资的含义 1.人力资本投资是指为了是作为人力资源载体的现实的和潜在的劳动者掌握必要的知识、技能，从而提高人力资源素质所进行的投资及劳动者在不同区域、不同单位之间流动时所进行的投资。 2.是通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动,二、人力资本投资的特点 1.投资者和受益者的非完全一致性 2.投资收益的长期性和滞后性 3.不同方式的人力资本投资存在着效益的差异性 4.人
4、力资本投资具有倍增效应 5.人力资源投资收益具有递增效应 6.人力资本投资效益具有多样性,第二节 人力资本投资方式,一.教育投资 二.培训投资 三.流动投资 四.卫生保健投资 五.感情投资,一.教育投资,1.教育投资成本 教育投资成本的构成 教育投资成本的承担主体 2.教育投资收益 个人收益 社会收益,投资成本构成,直接成本：教师工资、校园建设、学费、书籍费、交通费等 间接成本/机会成本：受教育而放弃的工作收益、闲暇的效用,教育投资外部性特点,投资主体：国家、社会、个人,国家教育投资取向,个人收益,个人未来较高的收入 个人未来较合理的支出 个人未来较健康的身体 个人未来较大的职业选择机会,社会
5、收益,社会其他成员共同享有的收益 减少环境中的不确定性，降低交易费用 推动经济与社会发展 维护社会稳定和社会公平 利于精神文明建设,二、培训投资,在正式的学校以外由企业和其他机构为员工提高生产技术、学习和掌握新技能而举办和提供的教育与培训。,员工夜校,技术培训班,学徒制 现场技术示范活动,在职培训,培训方 -企业或政府,受训者 -劳动者,特殊培训 -专门领域,一般培训 -通用性,费用承担主体,1.培训投资成本,直接成本：支付给受训人员的直接货币成本和受训活动所需的物质条件 间接成本或机会成本： 受训人员参加培训减少的收入 企业损失的工时和其他应得收入 利用到的企业的生产设备与熟练员工,2.培训
6、投资收益,直接收益：技能与基本素质提高带来生产率的提高 间接收益：工作积极性提高、优秀的企业文化,三、流动投资,人力资源与物质资源之间的优化配置，使潜在的经济资源转为现实的生产力，实现人力资本的增值。,1.流动投资成本,直接获取信息的费用、 交通费用、安家费用、违约金,直接转移成本,原有工作的收入及福利,间接转移成本,远离熟悉的环境的精神压力 对未知环境的顾虑 就业压力,心理成本,2.流动的收益及预期收益,直接收益：工资福利待遇增长的差额 间接收益：节省的开支、生活质量的提升 心理收益：非经济性效用-良好的工作条件与环境、社会地位的提高等,四、卫生保健投资,是指通过对医疗、卫生、营养、保健等项
7、服务进行投资来恢复维持和改善提高人的健康水平，进而提高人的生产能力。 投资主体 社会投资：国家对医疗的资源投放与社会保险 个人投资：医疗、营养、保健和健康保障投资,五、感情投资,士为知己者死 物质或非物质、有形或无形 邓小平与技术人员 技术人员走向行政领导地位,周恩来与文化大革命中的老干部 周恩来总理的人格魅力，对老干部的保护,第三节企业人力资本投资收益分析,一、企业人力资本投资收益分析决策的一般程序 二、人力资本投资收益的分析方法 三、员工招聘投资收益分析 四、人员内部流动投资收益分析,案例方正谁来阻止“集体跳槽”,2004年4月，在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险
8、峰带领属下PC骨干“集团跳槽”加盟海信，其新角色是海信数码董事会董事、海信数码CEO。据报道，随同周险峰一同加盟的还有原方正集团产品中心总经理、销售平台一名副总经理、产品中心一名总监、市场部一名总监、研发中心一名总监、运营平台一名经理、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等数十人。方正科技遭遇了一场人事震荡。,周险峰1994年至1997年加盟北大方正集团公司，1998年至今，在方正科技电脑系统有限公司历任主管产品研发及市场业务的副总经理、总经理，随后担任方正科技电脑公司副总裁以及离职前的方正集团助理总裁。方正电脑从0做到年销售100万台，方正笔记本电脑和台式机业务能创造
9、亚洲、中国第二大PC制造商的成绩，在方正工作近10年的周险峰功不可没。,在讲述自己离职的原因时，周险峰称，作为一个职业经理人，自己更适合比较具体的运营工作。出于个人兴趣和发展的需求，最终选择离开方正。 方正集团董事长魏新承认，此次跳槽多为方正科技PC部门员工，但只是基层管理人员和技术人员等。对于这些员工离职的原因，魏新认为相当正常。他表示，竞争对手为开拓PC业务，开出的价码更高，人往高处走，水往低处流，追逐更高的价码是人之常情。,但有人认为，在方正集团新一轮人事变动中，周险峰由方正科技副总裁调升集团助理总裁是“明升暗降”，连方正集团内部人员都知道这不是一个实权部门，其主要职能无非就是类似做网络
10、维护罢了。周在方正的地位也开始变得模糊起来，以至于有业内人士说，助理总裁的职位更多程度上是对周险峰的一种抚慰。其他“跳槽”的员工失去了周险峰庇护之后，其处境与周险峰类似，追随旧主而去也在情理之中了。,其实，方正出现重大人事变动早就不是新鲜事。从早期的总裁频繁换班，到1999年的李汉生“空降”方正电子、渠万春“逼宫”方正控股，2000年时任董事长张玉峰彻底出局，2001年方正科技总裁祝剑秋辞职，每一次都被演绎得惊心动魄。自2001年10月魏新正式就任集团董事长以来，便开始了对方正科技的大规模机构重组，建立起方正科技电脑公司（简称“方正电脑”）、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三大产品公
11、司，以及研发、采购、制造、销售服务四大业务链平台和信息、行政、财务等运营平台。 伴随着方正科技大规模重组，集团人事问题在公众视野里消失了两年，但从今年初以来，人事变动却又再次凸现。魏新于1月6日辞去兼任的子公司方正科技总裁一职，随后就是这次的“集体跳槽”。,魏新辞去方正科技总裁按方正官方的说法，是为了完善上市公司法人治理结构，将资本所有权与经营权分离开来，就是董事长与总裁分设，并完善董事会和监事会。这种解释合情合理，但随后的“集体跳槽”却说明，这样的人事变动并不是一个健康企业的正常表现。 有人力资源专家在谈到此“集体叛逃”事件时认为，小团体和大集体的利益在大方向上应当是一致的，虽然偶尔有矛盾，
12、但无论如何不该上升到不可调和的地步。如果小团体的利益与企业大目标背离，那么就有必要检讨一下企业的内部问题。如果问题不解决，类似“集体跳槽”事件还是可能再次出现。,案例,2003年底，青岛啤酒华南部副总经理率领华南部和北方部共约有90人转投燕京啤酒，燕京啤酒将依靠这些销售骨干人员开拓华南市场，而青岛啤酒华南事业部也将开始“二次创业”。 ,2004年3月，猫人总裁李晓平以500万元高额年薪入主上海南极人。不久后，原南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品研发、生产、销售的技术高层的精英管理团队。 2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原
13、方正科技的骨干加盟海信，使海信PC人才实力空前壮大，有助于曾一度居行业前列的海信PC通过人力优势重新崛起。,集体跳槽特点：,“企业精英泛外源化” “竞业避止” 不要忽视被追随者的“人格魅力” 被追随者：职业素养高、专业能力出众、敬业精神典型、绝对不犯“低级错误”,企业人力资本投资定义,指企业管理者为了充分挖掘企业人力资源的潜力，调动企业人力资本生产的积极性，提高企业人力资本的质量，改变更新人力资本知识结构，改善企业管理，发挥人力资本的群体效应，使企业人力资本与企业生产资料的结合处于最佳状态，从而使企业取得最佳的经济效益而有意识、有计划、有组织地采取各种切实有效的手段，形成人力资本所付出的成本和
14、取得的收益在劳动者身上的有效凝固。,企业人力资本投资现状,人力资本投资不断增加 人力资本总量逐年增加，教育培训事业大力发展 人力资本管理发展进一步科学化，信息化背景下，人力资源管理的过渡 对人力资本的吸引力有所提高 对人力资本投资的认识有新提高,当前存在问题,人力资本总量仍不能满足需要 人力资本投资力度不够 人力资本投资结构不合理 缺乏人力资本投资机制 缺乏人力资本投资效益评估,企业人力资本投资的方式,招聘投资 培训投资 内部流动投资,一、企业人力资本投资收益分析决策,1.影响因素 企业生产经营现状 企业生产经营发展规划 现代科学技术发展情况 企业内部和外部人力资源成本的价值水平 企业筹资能力
15、 企业的人力资源开发与管理策略,2.人力资本投资决策分析的一般程序,确定投资目标 收集有关人力资本投资决策的资料 提出人力资本投资的备选方案 通过定量分析对备选方案进行初步评价 对备选方案进行定性分析环境适宜性分析 确定最优方案,投资取向，具体、明确、量化投资目标 投资目标：改变人力资源数量，改变人力资源质量、改变人力资源结构、提高人力资源利用效率，其他与人力资源有关的投资目标,相关信息收集：如收益与成本预期数据 资料的加工、筛选处理 基础工作:汇总企业现有人力资源情况,取得人力资本的方案 开发人力资本的方案 提高人力资本利用率的方案,投资收益的货币性分析,预期现金流量 风险概率 资本成本的一
16、般水平 投资方案的收入现值,学费、住宿费、交通费和教材费等 设备、器材、场所和各种必需品 师资和其他劳务费用 受训者参加学习影响工作而损失的各种收入 受训后给企业带来的收益 为培训投入固定资产的剩余价值的回收 其他现金流入量,人力资本投资收益分析,分析方法 员工招聘投资收益分析 人员内部流动投资收益分析,净现值法 净现值=It/(1+r)t- Qt/(1+r)t 适用范围：广泛，单个投资项目方案的评估 现值指数法：成本收益现值比 适用范围：投资年限、投资金额不同的方案 内含报酬率法：It/(1+i)t=Qt/(1+i)t 投资回收期法：投资金额/每年现金净收入量 会计收益法： 会计净收益=总收
17、益-原始收益； 收益率=投资净收益/原始投资； 平均收益率=各平均投资净收益/原始投资,银行同期存款利率或贷款利率 企业要求的最低投资报酬率,招聘的投资收益,Q=NRSDyZCD N：录用人数 SDy：应聘后实际绩效的差别 Z：招聘过程中平均测试成绩 C:全部申请者人均成本 D：申请总人数 R:招聘过程的有效性指数 智力测验：0.53；工作试用：0.44；个人简历：0.37；面试：0.14；受教育程度：0.1；年龄：0.01,计算,招聘中采用工作试用和面试 应聘者实际工作绩效的差别根据工作记录可知为5000元/年 被录用者招聘过程中平均测试成绩为1.2 全部申请者人均成本，工作试用：400元；
18、面试：20元 计算两种方法的招聘收益。,人员内部流动投资收益分析,人员内部流动的方式？ 人员内部流动带来的变化？结构、生产率 内部流动投资收益计算 流动前后平均工作效率的差值来判断其投资收益 净现值法：Ik=(Ie-Ic)N 投资回报率法：B=（Bi-Be）C,第四节 企业培训效果的价值计量,一、培训过程 二、培训投资回报率运作模型 三、培训投入产出评估 四、培训影响对影响企业赢利的因素的传导路径,二、培训评估模型,层级评估模型 过程评估模型,一、层级评估模型,1.柯氏四级评估模型 2.考夫曼的五级评估模型 3.汉姆布林模型 4.菲利普斯的五级评估模型 5.AHA模型,Kaufman 的五级评
19、估模型1994,Phillips 的五级投资回报率模型1991,Warr 等人的CIRO评估模型1970,Hamblin 的五层次评估模型1974,Stufflebeam 的CIPP评估模型1965,Kirkpatrick 的四层次评估模型1959,培训效果评估理论,1.柯氏四级评估模型,1959年，威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克（Kirkpatrick ）教授提出。 该模型是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域有难以撼动的地位,第一级,第二级,第三级,第四级,结果层,行为层,学习层,反应层,模型的内容,1.反应层评估（Reaction）：情绪、注意力、兴趣等,即评估受训
20、者对培训的满意程度 2.学习层。评估（Learning）：测试被培训者的学习获得程度 3.行为层评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。 4.结果层评估（Result）:计算培训创造出的经济效益。,模型的内容,汉姆布林（Hamblin） 模型,汉姆布林模型的一般条件和柯氏模型很相似，它分为以下五个层次 1.反应评估：在培训过程中、结束后或结束后一段时间进行，学员对一系列因素的反应都被考虑在内 2.学习评估：在培训项目之前和之后进行，评价学员的知识、技能和态度的进步。 3.工作行为评估：确认由培训项目导致的学员在工作中表现的变化，在培训项目之前和之后进行。 4.执行评估：量化培训项
21、目给学员所在部门、组织带来的影响，多数情况下，用成本收益来分析 5.最终评估：评价培训项目对组织营利能力和对抗危机能力的大小。,菲利普斯的五级评估模型,杰克.菲利普斯在柯氏四级评估模型的基础上，增加了一个第五级评估，即投资回报率（ROI）财务评估层 ROI(return on investment),考夫曼（Kaufman）模型,考夫曼发现柯克帕特里克四级评估模型存在某种缺陷以后，于是对其进行修正和增补。他将柯氏的一级评估定义给予扩展，并增加了第五级评估来讨论社会问题 第五级评估即社会效益评估。评估的是社会和客户的反映，以及利润、报偿情况。,考夫曼模型,AHA培训评估模型,1.课程 2.满意度
22、 3.观念 4.知识的获取 5.知识的理解 6.技能展示 7.技能迁移 8.代理影响 9.客户产出 10.社会影响,模型的提出,AHA模型是又没过人道主义协会提出的。 它将柯氏评估模型从4级扩展到了10级，从而把每一级的评估集中在了更加具体的问题上。,模型的层级（apple peel levels）,第一级：课程评估 内容、方法、结构、材料、讲授 第二级：满意度培训师、培训材料、展示方法、培训环境 第三极：学员的态度或想法培训内容的应用、自我学习、培训的价值,模型的层级（apple peel levels）,第四级：知识的获取 评估学到的术语、定义和事实 第五级：知识的理解 对概念以及概念之间
23、的关系的理解，辨识实践中的例子，以及问题的解决 第六级：技能展示 评估培训内容在特定的培训新情境中的应用,模型的层级（apple peel levels）,第七级：技能迁移 评估新知识和技能在工作中的应用 第八级：代理影响（Agency Impact） 第九级：客户产出（Client Outcomes） 第十级：社会影响（Community Impacts）,模型分析,模型中的层级与布鲁姆（Bloom，1956）的教育目标分类中的学习认知层和情感层直接相关，并且建立了正式课程教育同其他培训结果之间的联系。,模型分析,模型的层级之间是递进关系，但是在进行高级别的评估之前并不一定需要进行低级别的评
24、估。 较低层级的评估与培训本身的联系更加紧密，也更加容易评估。在高层级的评估中，培训只是影响某种给定结果的潜在因素之一，其直接影响很难估计。,二、过程性评估模型,1.CIRO模型 2.CIPP模型,人力资本管理网站：http:/ 1.背景评估（Context Evaluation） 2.输入评估（Input Evaluation） 3.反应评估（Reaction Evaluation） 4.输出评估（Output Evaluation）,CIRO模型,CIPP模型,模型设计者：美国学者Daniel Stufflebeam 特点：全程性、过程性和反馈性 CIPP表示思想评估活动：情景（Conte
25、xt）、输入（Input）、过程（Process）、成果（Output）。,CIPP模型,情景评估 （context evaluation）。确定培训目标 环境分析、机会与需求分析、问题诊断 输入评估（input evaluation）。实现目标的资源 工作计划、所需设备、经费预算、人力资本等资源配置策略 过程评估（process evaluation），信息反馈 成果评估（product evaluation），结果衡量,CIPP模型的优点,第一，明确提出了“成果评估”可以在培训之中进行，使其反馈意义更多地作用于后续的培训项目以及正在实施的培训活动。 第二，将评估活动贯穿于整个培训过程，提出
26、了对培训项目的执行过程进行监控。,CIPP模型的优点,第三，帮助培训管理者发现培训项目实施过程中可能导致失败的潜在原因，不利因素及与培训目标之间的距离，在执行培训项目过程中能够不断据此作出适时适当的战略、策略调整或方式、方法改进。但该模型还应“效果评估”做出更标准、更规范、更实用的研究。,以结果为基础的投资回报率运作模型,收集数据,将对培训影响的因素进行分类,将数据转化为现金,确定难以分辨的收益,计算企业培训的投资回报率,将项目成本进行列表,评估手册,评估目的,评估级别确认,评估时间的选择,以结果为基础的投资回报率运作模型,菲利普斯 培训评估的具体操作内容： 设计评估计划，考虑评估的目标、采用
27、的评估手段、评估级别、评估的时间选择 收集数据，结果、质量、成本、时间、工作习惯、工作氛围、工作态度等 将数据转化为货币价值 计算投资回报率,层级与过程性评估模型的借鉴与价值,效果 层级评估模型注重的是评估培训的最终效果 分层 层级评估模型体现了分层分类的思想。 过程 过程性评估模型注重评估中的过程变量 逻辑 时间顺序、思维逻辑,培训投入产出评估,评估方法 1.成本效益分析（(Cost Benefit Analysis ,CBA) 培训成本效益比率=培训收益/培训投入 2.投资回报分析（ROI） 培训投资回报率=（培训收益-培训投入）/培训投入 培训贡献 培训收益,培训贡献 培训贡献是指企业培
28、训活动对企业价值增长的贡献 培训价值贡献率=培训总收益/企业价值新增,培训收益 培训收益是指由某个具体培训项目给各个利益相关者带来的效益增加。 企业培训收益 1.培训的有形收益和无形收益 有形收益是可观察可量化的结果 无形收益是无法用客观数据加以说明的结果 2.培训产生结果的层次性 企业的盈利能力的增长,企业盈利能力影响因素,产品销量：品牌、产品质量、响应时间、价格竞争力、营销人员努力程度、售后服务质量 产品价格： 产品的差异化程度产品创新创新意识、创新能力 产品的质量竞争优势质量的持续改进、生产质量的控制 投资因素：证券投资收益、股权投资收益 销售费用 销售成本:材料成本、质量成本、人工成本
29、 财务费用：现金流管理水平 管理费用：管理效率和员工态度,案例学习,北方电信（案例讨论名称，非企业实名）是一家省级国有电信运营商，每年投入数百万元用于企业员工培训，为员工提供从中高层在职 MBA教育到营业厅业务员服务技能的各种培训项目，但对于培训项目的选择及其培训效果却无法较为准确地衡量和控制。在这种情况下，公司请某咨询公司帮助其建立一套培训评估体系，从而能够对企业的员工培训有整体的掌握，有效地控制培训成本支出，真正培养出符合企业发展需求、胜任企业岗位要求的合格人才。,该咨询机构借鉴总结相关培训评估研究成果的基础上，提出“需求-实施-收益”三阶段评估模型（D-A-R模型），作为培训评估体系的理
30、论基础。,创建评估模型,1培训需求评估,企业战略、工作绩效和员工发展三者目标应该具有一致性。 培训需求评估阶段，主要通过对企业的培训计划进行分析，评估其课程设置是否准确反映了企业的培训需求，即是否为知识和技能不足的员工提供了培训计划，及通过培训其能提升程度。,1培训需求评估,为配合企业战略目标，北方电信销售部计划2008年内将销售收入提高30%，但实际销售收入提高仅为 22%，与计划目标存在显著差距。通过调研发现，与提高销售收入密切相关的新产品开发、销售渠道拓展和客户关系管理的相关数据都没有达到预期绩效目标，其中客户流失率还比上年增加了0.8个百分点。围绕销售部，咨询机构重点分析评估了与销售渠
31、道拓展和客户关系管理有关的员工知识和技能。内部访谈和客户问卷调查的结果发现，一线销售团队在产品熟悉程度、客户沟通技巧和处理客户异议等三方面亟需提升。,2培训实施评估,培训机构认为，培训实施是通过组织讲师授课和学员学习使学员能够掌握有关知识和技能的过程。在这一过程中，至少有三类人会影响培训实施的结果 培训项目组织者、培训讲师和受训学员。（虽然有些时候领导的态度也会对结果产生影响，但这些影响通常通过上述三类人间接产生。）因此，在培训实施评估阶段主要通过对培训师资、课程组织和学员满意度等方面进行分析，评估培训计划是否得到了有效执行（如图3）。,2.培训实施分析,培训讲师,受训学员,项目组织者,高层管
32、理者,实时记录问卷调查课堂测评跟踪访谈,统计回归标杆比较,培训实施评估信息,培训实施评估结果,2.培训实施评估,咨询公司对北方电信2009年企业高层卓越领导力项目的实施工作进行评估分析时发现，该项目由知名高校商学院提供，师资力量、课程设计、课程资料及授课质量等评估维度的标杆比较结果均达到预期；但调查统计结果显示，由于集中授课时间过长（4天/次），不少受训学员因业务高峰需要出现缺勤或中途早退现象，同时，出勤率降低导致了部分学员结业资格考试延期或改期，增加了时间支出。,3培训收益评估,培训收益评估阶段的主要目标是评估学员将培训所学知识技能应用于实际工作的程度，以及因应用带来的绩效改善。 培训机构搜
33、集培训前和培训后的组织绩效数据，分析绩效变化并将其转化为财务数据，同时考虑项目成本和无形收益，最终获得培训项目的投资回报率,3.培训收益评估,收集培训前绩效数据,收集培训后绩效数据,分析绩效变化,计算无形收益,将数据转换为财务结果,计算投资回报率,核算项目成本,培训,3.培训收益分析,提供了多种工具和方法确定培训项目对于绩效改善的影响权重 例如该公司在2009年5月份组织了一次营业厅柜员主动营销培训，以配合公司于6月份开始的套餐促销活动。为了评估此次培训对销售收入提升的影响，咨询机构进行如下活动：,3.培训效果评估,1.排除促销活动对销售收入变化的影响。通过统计过去一年内北方电信的所有促销活动
34、与销售变化数据，通过回归分析得出了两者之间的线性关系，并以此预期本次促销活动对销售变化的影响。 2。分析购买促销套餐用户填写的调查问卷，用来评估促销和主动影响在影响顾客购买决策时的权重及置信区间。,3.培训效果评估,3.分析改套餐在过去半年内销售收入增长状态。通过分析发现套餐的销售收入在过去半年内处于低速增长状态，并预计这一状态会继续保持。 4. 将实际销售收入变化的百分比减去促销活动影响百分比和基准增长百分比所得数字，认为是主动营销培训的收益。结合培训成本，得出培训项目的投资回报率。,企业提高培训成效策略,一、市场背景： 全球经济危机背景下，多数企业都面临严峻的商业挑战。许多公司业绩下滑。企
35、业的目标发生转变，由提升季度业绩，变为保障企业的健康运营和长期生存。 领导力培训与发展往往是首先列入预算控制的项目然而，优秀的人才也是企业在非常时期生存发展的重要竞争力。培训预算的缩减意味着士气与生产力的降低以及人才流失率的上升而上述的情况的发生对企业来说无疑都是企业无法负担的巨大损失。,企业提高培训成效策略,二、问题聚焦 企业该如何掌握两者之间的平衡，在有限预算下使领导力发展计划更高效，在不利的环境下既提升领导者领导能力又保持良好的敬业度以及职业发展信心？,企业提高培训成效策略,三、对策建议 1.关注重要商业战略，发展关键领导能力 提升与企业非常时期关键业务成功最关联的能力,三、对策建议,3
36、7的领导者无法胜任其领导岗位，而领导者沟通以及战略思维能力的欠缺是领导者失败的主要原因。而与之相对的是，企业的生存迫切需要领导者能够在多变的环境中实现高效的跨部门合作，并对企业在非常时期的发展战略以及经济复苏后的发展趋势有明确的判断及预测，因此领导者的这两大能力在此时显得尤为至关重要。 DDI20072008领导力展望,三、对策建议,2. 注重高潜质人才发展计划，在实践中提升领导力,成功领导者的领导技能，70来源与在挑战环境下的工作实践，20来自上司或导师的指导，仅10来自课堂知识培训。 DDI访谈调研,引领高级人才共同面对挑战，为他们提供特定的项目使他们参与到企业的商业决策中 赋予高级人才相
37、当的权利以培养其领导技能及经验 企业收益： 1.高潜质人才在解决问题的过程中也获得了学习和发展的机会以及成就感，提升了士气。 2.企业也在他们解决问题的过程中获得了良好建议并真正鉴别出适合企业发展的未来领导者。,三、对策建议,3.应用新技术，提供多样化的培训方法以及有效培训评估 提供在线培训或网络培训与面对面培训结合的方式实施领导力培训,DDI,DDI (Development Dimensions International ) 美国智睿咨询有限公司,是全球领先的人力资源咨询公司,在全球26个国家的78家办事处拥有1200多名顾问和执行支持人员。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，DDI为企
38、业提供企业本土市场发展策略的传承管理和领导团队发展方案，帮助企业改善客户服务、减少员工离职、提升生产效率、提高投资回报率，实现竞争优势。,DDI,创始人： 1970年，两位心理学博士William C. Byham博士和Douglas W. Bray博士在美国创建了Development Dimensions International （DDI）测评中心。中心初创的目的就在于为企业的员工招募、员工晋升和雇员管理发展各方面提供行为测评数据。三十多年以来，DDI一直专注于两个领域的研究：设计和实施人才遴选系统；发掘和发展能构建高绩效工作团队的领导人才。,大中华区：中国大陆、香港、澳门、台湾。,大
39、中华区最佳薪酬外包机构: ADP 中国,大中华区最佳招聘服务机构:科锐国际,大中华区最佳人力资源外包机构:中国国际技术智力合作公司,大中华区最佳人力资源咨询机构: DDI 智睿咨询,大中华区最佳福利外包机构: 艾登瑞德（中国）,大中华区最佳猎头服务机构: KELLY SERVICES,大中华区最佳人才调研服务机构：肯耐珂萨,大中华区最佳人力资源管理软件提供商：金蝶软件（中国）有限公司,大中华区最佳劳动力管理软件提供商:克罗诺思,大中华区最佳招聘管理软件提供商:职酷信息技术（Mr.Jobs）,大中华区最佳人才管理软件提供商: 达石软件,大中华区最佳管理培训机构:秦业TACK,大中华区最佳人才评鉴机构:托马斯国际,大中华区最佳薪酬调研机构:韬睿惠悦咨询,大中华区最佳客户满意度人力资源服务机构:嘉扬信息系统,大中华区最佳人力资源服务品牌:任仕达,
