1、企业集团财务管理 第六讲,企业集团预算管理,第一部分：集团预算管理,预算管理,市场,年度目标,资源,如何部署？,使用效果如何？,预算如何调整？,战略,考评,好战略是企业成功的前提,预算管理,是否按部署使用？,关于预算管理的调查,2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司 的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师进行关于预 算管理的调查访问15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车 、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而30家证券 公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、谨 慎证券公司、标准普尔等著名证券企业。通过汇总分析被 访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他
2、们对现有预 算管理的抱怨主要集中在以下12个方面：,预算管理存在的12个问题,预算编制过程过于耗时、成本太高 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 预算管理中存在许多“不正当”的行为 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享 预算管理中公司管理层所作的许多决策
3、使员工感到缺乏重视,问题分析,部署,体系不完整 依据不充分 过程繁琐效率低下,使用,不按部署使用 使用进度模糊 成为权力者的私有资源,效果,过程中的效果无法获知 考评依据单一,调整,困难 依据缺乏,基本条件,模式,组织,制度,手段,财务预算 关键指标 精细化,决策组织 管理组织 责任组织,预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度,流程,编制流程 审批流程 预算外审批 调整流程,有效的信息化手段,预算管理解决方案,关键点： 1、模式选择 2、组织体系 3、管理制度 4、样表体系 5、关键流程 6、预算分析 价值： 1、支持企业建立
4、基于集团战略落实的全面预算管理组织； 2、支持企业建立基于集团战略分解的全面预算编制体系； 3、帮助企业规范预算管理体系和流程 ，快速方便的编制年度计划预算 ； 4、实时获取各计划预算执行数据，为预算执行监控、分析、调整提供技术手段； 5、通过预制基本控制方案、分析模型、评价模型，为集团绩效分析与评价奠定基础。,安达信“全球最佳实务数据库” 预算的描述,A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Compani
5、es develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过 合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标， 监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和 利润。,预算与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、
6、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预 算,预算与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应； 预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿； 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,
7、关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,12,预算与风险控制,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具； 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,权益风险,汇率 汇率易变性 利润折算风险,权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险,利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险,超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险,运营控制
8、风险,系统风险,程序风险,编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划,企业风险,市场/ 定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门 手段 主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性 谨慎的市场流动性,商业/ 事件风险,信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险,信贷风险,信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险,关联风险,沟通故障 时间性差异造成的故障,稳定性 市场敏感度,一、预算控制的涵义及特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想,第一节 预算控制概述,一、预算控制的涵义
9、及特征企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行 的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定 量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、 资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算 管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以 量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。,预算控制不是一种单纯的管理方法，而是 一种具有战略性的全员参与管理机制，主要表 现为三个方面： 1、风险自抗，即有效地规避风险。 2、权力制衡。 3、以人为本,二、预算控制循环预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、 责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评 价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。
10、 我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简 单的描述。,（一）目标拟定与预算编制预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基 本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责 任预算目标。 （二）责任落实与推动实施责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算 责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责 任目标，并通过编制责任预算及拟定各项预算标准值 加以具体化的过程。,（三）业绩报告及偏差诊治企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况， 通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进 行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析 检查，发现问题及时纠正。 （四）责任辩析与业绩评
11、价业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也 可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评价。 （五）奖罚兑现,（六）总结改进通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编 制一直到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、 责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事 业的发展。,三、预算控制的指导思想高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思 想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均 纳入严格的预算控制体系。,从整个集团预算活动的过程来看，预算组织 体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是 预算执行组织。,第二节 预算组织体
12、系,一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序,一、预算管理组织预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、 协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主、 导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。 （一）母公司董事会母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位， 她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并 购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执 行情况与执行结果拥有监督，检查权。 （二）预算管理委员会预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下 集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、 预算协调、预算信息反馈等具体执行
13、机构。,预算管理委员会下属的4个具体执行机构 1、预算编制机构 2、预算监控机构 3、预算协调机构 4、预算信息反馈机构,二、预算执行组织 （一）预算执行组织的设置 预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责 任主体或责任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行 组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；另一 类是管理性预算执行组织。预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上， 国际上较为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资 中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责任体系。,金字塔式预算责任体系,投资中心,利润中心,成本中心,（二）预算执行组织的利益协调各层次预算执行组织所得利
14、益取决于各自目标 完成情况。确定各层次、各环节预算执行组织的利 益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以 考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组 织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体 预算目标最优化发生矛盾，需要以企业价值最大化 进行协调。,三、预算编制的组织程序预算编制的基本程序应符合两个方面的要求： 一是符合企业集团治理结构的要求；二是符合高效、 良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有 两种： （一）由上至下的预算编制程序。 （二）自下而上的预算编制程序。 （三）由上至下、自下而上、由上至下的预算编制 程序。,全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资 活动、财务活
15、动等作出的预算安排。全面预算作为一 种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理 模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合 管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行 效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如 美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算 管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合 于一个体系之中的管理控制方法之一。企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务 预算等。,第三节 全面预算,我国预算管理发展阶段：,集团公司全面预算管理体系,全面预算体系的基本框架,财 务 体 系,战 略 目标调整,公司全面预算管理,战 略 目标实 施,公 司 战 略,财务分
16、析决策支持绩效考核,主 营 业 务 投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财,风险管理,风险管理,一、如何正确认识和理解全面预算 （一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。 （二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。 （三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。 （四）有利于企业优化资源配置、提高经济效益。 （五）有利于实现制约和激励。,二、明确各环节授权批准程序和工作协调机制在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步 梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原 则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权 限，明确预算编制、
17、执行、分析、调整、考核各环节的授权批 准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括： 预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算 考核。在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、 组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结 构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、 人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、 执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算 综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。,三、全面预算的组织设计 企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、 经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备
18、全面预 算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。1. 全面预算管理决策机构预算管理委员会2. 全面预算管理工作机构 3全面预算执行单位,四、全面预算的风险控制 (一)企业至少应当关注全面预算管理的下列风险： 1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营； 2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 (二)应对措施 企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确 预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施， 实施有效控制。企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当 强化对下列关键方面或者关键环节的控制： 1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设
19、置 和人员配备应当科学合理； 2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等 的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算 执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有 明确的规定。,五、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执 行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、 预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段包括设计预算 指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等 具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周 而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。,全面预算管理的流程总览,确定公司的战略
20、,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,确定公司的发展战略,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,战略管理的基本框架,战略规划、业务计划与预算的关系,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源
21、分配做出更好的决策,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划,战略规划 制定单位：公司总部 制定时间：第二、三季度 制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划 制定单位：公司各部室和分支机构 制定时间：第三季度末、第四季度初 制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划,确定年度战略规划及业务计划（示例）,促进编制的预算与公司的战略目标相联系 通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行 加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量 平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性 明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限 建立与公司战略、预算管理紧密相联
22、的绩效管理体系，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标,明确战略规划与业务计划对预算编制的作用,编制公司的年度预算,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,44,2002年安达信版权所有,年度预算编制的基本流程,5、预算半年度调整,年度预算编制的时间表,4、部门绩效体系确定,6、半年度考核,制定公司年度战略行动计划,编制部门业务计划,2、部门业务计划,7、年终考核,1、公司战略行动计划,3、公司及部门预算,编制公司及部门预算,年中调整预算,执行预算,预算编制的一般顺序,战略规划及行动计划,证投部,固定收益部,股份转让中心,企融部,
23、营业部,营销部,总裁办,人力资源,风控办,清算、IT,法律事务,稽核审计,财务,公司层面,业务部门,管理部门,汇总部门,集团视角的预算流程图（1）,集团视角的预算流程图（2）,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,预算编制过程中的道德问题,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提
24、高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例:GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。,针对问题的解决方案,企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略
25、。,关于预算管理的基本结论,回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,经纪业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位： 公司的股东大会及董事会 制定时间： 第二、三季度 制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务的发展速度，分布区域等基 本方向 业务计划阶段 制定单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 制定时间： 第三季度末、第四季度初 制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域的发展策略，各营 业部下年度的客户（大中小户比例及交易量） 预算编制阶段 编制单位： 公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 编制时间： 第四季
26、度 编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区域业务总部、机构 管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算,经纪业务收入预算的编制（示例）,审批公司的年度预算,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算 使预算关键用户参与书面的预算审批过程 下发预算同时下发部门经理预算考核指标 明确审批各类预算的合理时限 明确延误预算审核的责任,审批公司年度预算的目的,预算的执行、监控和调整,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对
27、战略的指导,预算执行、监控和调整的作用,每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整 通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行 对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核 公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次,预算调整流程图,预算执行、监控和调整的考核指标（示例）,预算与实际差异的绝对及相对金额 上一财务季度支出差异率 节省的成本与总成本的比率 资本投资的预期收益与实际收益的比率 投资失败比率,（一）危机中预算设计思考一杠杆化：生存Vs毁灭,第四节 危机中预算设计思考,现代企业融资体系,外源融资,债务资本,权益资本,
28、主要股东,外源融资,接受直接投资,公募,私募,直接债务,间接债务,折旧和保留盈余,主板市场,战略（风险）投资,二板市场,债券融资,银行贷款,发行商业票据,非银行金融机构贷款,融资租赁,财务定律： 资本结构：现代企业中最大的双刃剑财务风险与公司规模大小没有相关性！用短期贷款作长期投资（短贷长投）：死罪！银行家：能锦上添花，能雪中送炭！投资者（银行）：羊群效应“掐（撑）死”你！,（二）危机中预算设计思考二着力“速度”取暖,流动比率 流动资产 流动负债（正常值：1.5 - 2.0 ）,营运资本 存货 + 应收款应付款（预收款）,现金周转天数 存货周转天数+应收款周转天数-应付款周转天数,（三）危机中
29、预算设计思考三： “穷爸爸与富爸爸”,现金：库存现金货币资金现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量（NCF）,自由现金流量（FCF),现金流量表结构,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,等于,收现营业收入,营运资本增减,资产出售,聚集优质客户与产品；控制应收款,付现成本税费,研发支出,资本投资支出,改进供应链、提升效率,培育新产品,压缩（反周期）投资,盘活低效资产,过紧日子、裁员,资金链 = FCF 外部融资（含债务融资）,资金崩盘（资金链断裂）的根源：1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下； 2.战略：过度扩张耗尽公司难得的FCF；
30、 3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。 4.杠杆：过度负债，债权人的“羊群”挤兑（抽血）,“杠杆化（leveraging）”的经营模式 Vs “去杠杆化” （Deleveraging）生存,企业利用杠杆方式开发外部资金包括三个方面： （1）以负债融资，尤其是借款为代表的财务杠杆； （2）集团内部组织的“宝塔型”财务结构。 （3）以金融创新为主旨，以衍生品为主体的杠杆创造性运用。（使用期权、期货等，SPE(特殊目的主体)、资产证券化的、CDO等衍生产品，将一系列不动产、债权等打包质押对外发行流通性证券或债券，使不动产、实体资产、信用都“流动”起来，以此形成一笔可观的资金来源。）,风险
31、控制的必备武器财务战略储备FCF尚未使用的股本再融资能力未使用且可出售的地产、设备可变资本结构股票价格倍数,中国集团财务的悲哀：“不集更不团！” “三高现象! ”大股东是“大偷”！,（四）危机中预算设计思考四： 你是可怜 的“母公司”的CFO吗？,GE公司：遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,“用数字说话”的业绩文化：借助
32、于商业智能系 统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段， 进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二 阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准 模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总 部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措 一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第 一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地 点交代问题。,母公司（CASH POOL 300 ),子公司A账户+500,子公司B 账户300,子公司C账户+200,子公司D 账户100,招行授信,协议转账，委托贷款,日间透支
33、， 日终清零,日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。,（五）危机中预算设计思考五： CFO必须利用预算严控CEO的“赌性”,规 模,盈 利,风 险,公司战略与预算三维平衡观,当今公司战略的“规模膜拜”、跨越（跳跃）式发展目标；、做（中国、亚洲、世界）第一；、强。、韦尔奇的崇拜。、打造产业链。、低成本扩张（并购战略）。7、十一五期间再造“”。,规模增长,CEO,股东,WHO?,风险控制,规模增长,投资回报,规模增长,市场占有率,主营业务收入增长,利
34、润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,投资回报,战略管理 目标,战略管理 重点,预算目标指标 体系（业绩合同）,预计报表 （预算编制）,VBM,管理增长,追求盈利,风险控制,各类单项预算,预计资产 负债表,预计 损益表,预计现金 流量表,销售收入增长率,资本投资增加,利润额,资产收益率,资产负债率,货款回笼率,存货周转天数,（六）危机中的预算启示六： 在危机中CFO与企业 借助预算管控共同成长,闲言碎语： 1.所谓“金融危机”实际是传统扩展性经济在发展过程中结构 性障碍的市场表现。现在，调整市场结构和经济结构，实施监 管体制转换，都是对的。但制度短缺或者制度执行失范，已
35、成 为结构调整、新的监管体制适应的最大障碍。制度短缺包括制 度供给不足和制度执行失范两个方面，其中制度执行失范甚至 比制度供给不足影响深远得多。 2. 金融危机的根源在于制度变成花瓶 ！ 3、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身”，坏的制度却能够让 好的企业走向深渊。 4、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！ 5、居危治乱！,你对中国企业“危”中预算“机”的 有信心吗？,中国公司战略与分析的五大行为心理：1、拆东墙补西墙2、EBIT 小于 I 3、关心利润比关心现金流为重4、好了伤疤忘了疼（健忘）5、成功计入“主观”，失误归属“客观”,案例分析：预算制定全球最佳实践借鉴,最佳实践原理 将预算制定
36、与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训,最佳实践公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。,最佳实践：将预算制定与公司战略相联系,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践
37、原理 实行最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程,最佳实践公司 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制
38、定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响,最佳实践：设计战略性分配资源的流程,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。 在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。,最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公
39、司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。,最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。 当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。 此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。,最佳实
40、践公司 美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。,最佳实践：将成本控制与预算相联系,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理 优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。 对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。 优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲
41、突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。,最佳实践公司 美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。,最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,最佳实践原理 业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增
42、加利益相关者对其的信任包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的 在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧,最佳实践公司 在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的,最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑,预算制定全球最佳实践借鉴（续）,
