1、 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页1目 录摘 要 .2Abstract.3第 1 章 绪 论 .51.1 本论文的背景和意义 .51.2 本论文的主要方法和研究进展 .5第 2 章 正文 .62.1 麦当劳的海外发展经历 .62.2 麦当劳的海外发展战略 .82.3 快乐蜂的海外发展经历 .92.4 快乐蜂的海外发展战略 .10结 论 .12致 谢 .13参考文 献 .14东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 2麦当劳与快乐蜂的海外发展战略的异同摘 要麦当劳与快乐蜂都是大型跨国快餐连锁企业，麦当劳是全球最大的连锁快餐企业开设了超过32000家快餐厅，全球营业额超过 400亿美元
2、，快乐蜂作为一家立足于菲律宾并扩张到全球的快餐连锁企业，快乐蜂在发展过程中不断的寻找自身的竞争优势，并在行业巨头麦当劳手中占领。通过海外发展历史分析两个企业的海外发展战略异同。同时，随着中国经济的发展，麦当劳与快乐蜂都将中国作为重要市场，在中国市场做出了各自的行动，以及这两个企业对我国跨国企业的启示。关键词：快乐蜂； 麦当劳； 海外发展历史； 海外发展战略东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 3AbstractMcDonalds and Jollibee are large multinational fast-food chain, McDonalds is the worlds la
3、rgest fast-food chain has opened more than 32,000 corporate fast-food restaurant, the global turnover of over 40 billion US dollars, Jollibee as a foothold in the Philippines and to the global expansion fast-food chain, Jollibee in the development process constantly looking for their competitive adv
4、antage, and industry giant McDonalds in the hands of the occupation. Historical analysis of the two companies overseas development strategy similarities and differences through overseas development. Meanwhile, as Chinas economic development, McDonalds and Jollibee will China as an important market i
5、n the Chinese market to make their own actions, and these two multinational companies on Chinas revelation.Keywords: Jollibee； McDonalds； overseas development strategy； part of the history of overseas markets东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 4第 1 章 绪 论1.1 本论文的背景和意义跨国公司作为全球经济一体化的主要形式得到了迅猛发展，而其发展过程中所面临的问题及形势成为影响其
6、发展的关键因素之一，加深对这些问题重要性的认识，合理克服这些壁垒对跨国公司的发展具有重要的意义1.2 本论文的主要方法和研究进展论文通过分析通过海外发展历史分析两个企业的海外发展战略异同。东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 5第 2 章 正文2.1 麦当劳的海外发展经历从 1970年开始，麦当劳开始向海外市场进军。1974 年一年就开了 515家连锁店。这使全美的麦当劳总数超过了 3000家。1975 年，每年平均有 485家连锁店加入麦当劳的全球连锁系统当中。当时流行这样一句话,太阳每天伴随着一个新麦当劳连锁店的建立而升起。1989年 11月 20日，麦当劳公司共生产了 500亿个汉
7、堡。在此之前，麦当劳公司竟运用电脑进行预测，捕捉上万家分店，究竟会从哪一家制出第 500亿个面包。最后是在纽约分店举办了生产第 500亿个汉堡包的隆重仪式。根据各国不同的文化背景以及市场特点，在尊重文化的同时引导需求，这才有了现在良好的发展势头。最初的海外扩张，加勒比地区以及加拿大、荷兰等国遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。 公司成熟后扩张在继续提供标准化产品和服务的基础上，对食物的口味进行了适应性的调整。2.2 麦当劳的海外发展战略2.2.1 实行规格化和系统化管理 1.麦当劳非常强调食品制做的规格化和系统化。建立了一整套的企业管理系统。 产品的标准化。2.分销的标准化。3.促销的标准
8、化。4.严格的采购标准。 2.2.2 相互制约共荣共存合作关系（高度集权适当分权相结合战略）1.麦当劳在处理总部与分店关系很成功主要有三个特点：麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。 2.高度集权适当分权相结合。 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 6强调集权领导，不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标
9、准。3.益处：加盟者和供应商的忠诚； 相互制约、共存共荣的合作关系；为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，提升麦当劳品牌价值。2.2.3 广告宣传1.麦当劳每年要花几个亿作广告宣传 6O%花在电视广告上。2.联合广告基金制度。3.坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。4.适时变化广告策略（2003 年）2.2.4 赠品营销被人忽视的营销手段2.2.5 高效率麦当劳的秘诀快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键。在麦当劳，其制定的一些规则、设计的一些设备及工具，都体现了麦当劳的匠心独具。2.2.6 系统而准确的客户选择战略1.加强“情感促销”是麦当劳成功的关键 2.以培养顾客忠诚度
10、为目标的营业推广2.2.7 注重研究开发的经营战略1.麦当劳实行的是窄产品线战略，积极地进行品质的不断改进，始终围绕着产品的价值性能比努力，将利润的来源建立在核心价值观的不断深化和推广基础上。 2.协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。 2.2.8 吸引人才和智力投资1.完备的培训体系2.“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在这所学院学习、受训。 3.麦当劳非常信任员工，鼓励和支持他们的积极性和创造性，对成绩出色的人，发给一定的奖金和奖牌，以示荣誉。 东北大学秦皇岛
11、分校毕业设计（论文） 第 页 7人员承诺：尽可能雇佣本地员工。 2.2.9 以租赁为主的房地产经营策略（初期利润源战略）1.麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。2.由于加盟者一般都没有足够的资金支付 3万美元的土地费用和 4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址。麦当劳公司以 20年的合约向土地所有者租用店面后，再把店面加工后转租给连锁加盟店，赚取其中的差价。 3.这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。 2.2.10 本土化战略 V
12、S 全球化战略1.根据各国不同的文化背景以及市场特点，在尊重文化的同时引导需求，这才有了现在良好的发展势头。 2.在本土化策略实施方面 3.在市场定位方面 4.在餐厅和店堂的布置以及经营的思路上2.2.11 非股权战略联盟1.非股权战略联盟不涉及股权参与，更大程度上依靠的是类似契约的制约与协调，具有松散性、灵活性特点。2.麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。2.2.12 危机公关2.3 快乐蜂的海外发展经历19751984年，快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营，击败了麦当劳的进攻，成为菲律宾市场的领先者。1985 年，快乐蜂开始跨国扩张，初期经营失利。在不断地总结
13、经验和吸取教训之后，快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。而其中的关键，正是菲律宾的“根据地”作用。从 1985年起，快乐蜂开始在东南亚地区进行扩张，并通过与新加坡、台湾、文莱及印度尼西亚等地的公司进行海外合资来扩展当地的市场。但是，除了文莱之外，其它市场无一例外的都遭到了失败。究其原因，最根本的还是出在进入模式的选择上，在进入这些国家和东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 8地区时，快乐蜂都采用了合资的模式，但是他们却不擅于选择合作伙伴，同时也没有足够大的名气去从众多的合作伙伴中进行挑选，因而这种扩张模式导致了快乐蜂与各地合作伙伴的关系容易发生变化，意见经常有很多分歧，进一步导致了合作的失败
14、。因此，扩张模式的选择及在合资模式下合作伙伴的选择对快乐蜂日后的海外扩张就显得尤为重要。1994年，快乐蜂聘用了在香港必胜客亚太营运处服务了 14年的澳洲人 Tony Kitchner担任国际营运的副总裁，同时成立了国际部。国际部成立后，Tony Kitchner 制定了一系列策略并逐步进行实施。1997年之后，快乐蜂的跨国经营进入调整阶段，主要表现在两个方面：一是到 2001年，把主要精力放在提升已有的海外连锁店管理，让每家店都盈利而较少开设新店；二是从 2002年开始，采取跨国并购的方式进行海外扩张。2002年，快乐蜂收购位于美国加州的一家日式快餐厅首次以并购方式拓展海外市场；2004年
15、2 月，通过全资子公司快乐蜂国际有限公司斥资 2250万美元，在中国从霸菱投资等风险投资者获得永和大王集团的 85股份，剩余 15股份继续由永和大王创办人林猷澳先生和李玉麟小姐持有，林猷澳和李玉麟继续担任永和大王的总裁和副总裁。2.4 快乐蜂的海外发展经历2.4.1 战略推动力 - 战略目标 在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时，基奇纳决定加快国际扩张的步伐。目标是在 2000年以前，使快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建立在两个主题上：1 目标是移民(以散居各国的菲律宾移民为目标客户，后来发现市场有限)2 树立旗帜(先行进人竞争对手还未进人的国家和地，例如在文莱，快乐
16、蜂是快餐行业的先驱者，因此能够设定节奏和标准) 具体运作方式是利用快乐蜂在菲律宾的成功以及陈氏家族的关系网络，通过调查不同国家的特许经营情况，选择进人哪些市场。2.4.2 战略推动力 - 战略挑战1 菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有的侨民更倾向于在宾馆中就餐。2 必须达到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多个同时开张的国际连锁店。东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 9营运管理：聘用一位项目经理，负责店的开张和后续管理；特许经销商必须谨慎地选择和确定第一家店的位置。
17、监督和持续的支持：支持：经销店的经理需汇报每天情况；监督：严格控制质量。国际化与国内的实践：调整海外业务模式；重设标志。口味当地化：菜单根据当地的偏好进行调整。2.4.3 竞争优势1 选择最好的潜在特许经营商2 选择关键的店铺地点3 “游戏规则”制定的优势地位4 适应当地菲律宾人口味和偏好的能力5 源于民族自尊心和民族主义的情感优势2.4.4 市场的选择Kitchner在 1994年秋季策略会议中提出了两大策略主轴，而针对市场的选择，他提出的理念就是锁定外侨。国际部研究发现，成千上万的菲律宾侨民远赴中东、香港、关岛及其它亚洲国家工作，因此他将这些地区视为快乐蜂的海外潜在市场及进入国际市场的起点
18、。然而，在经历了中东地区的菲劳集中地试点试验之后，他发现较贫穷的劳工阶级无法自由往返于各地区之间，而较富裕的外劳消费者则比较喜好在提供酒类消费的饭店中用餐，基于这些限制，快乐蜂了解到并非所有的海外菲侨都是潜在消费者。2.4.5 进入时机在 1994年秋季策略会议中 Kitchner提出的两大策略主轴还有另外一条就是树立旗帜，也就是在抢先进入一些竞争对手有限的国家（如之前的文莱），在强大的竞争者出现之前在这些市场中尽快先行卡位，改变消费者的口味，建立品牌形象及品牌认知度，从而让消费建立品牌联想以维持领先地位，更好的发挥先发优势。但这其中也存在一个循环性的问题，即只有当销量达到一个特定水平时才有能
19、力负担广告及促销成本以建立品牌认知度。2.4.6 进入规模为了更好的发挥先发优势，达到树立旗帜的策略目标，Kitchner 倾向于在新市场中进行快速扩张，大规模的进入新市场，以吸引顾客，但这样的业务扩张模式也将可能造成资源的枯竭及较小的灵活性。2,4.7 出现的问题东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 页 10虽然 Kitchner的策略在很大程度上就快乐蜂的全球扩张而言取得了成功，但其在关注扩张成功的同时也忽略了一些问题，从而导致了与菲律宾总部的诸多矛盾，造成了二者极为紧张的关系。这些矛盾一方面来源于国际部与公司总部的相互独立作业所造成的互动缺失及二者对传统的认知差异，另一方面来源于快速大规模扩张而导致的财务压力（包括分店的亏损），而后者更让总部开始思考是否应调整快乐蜂树立旗帜的进入策略及进入规模。在这样一种矛盾之下，Kitchner 与 1997年 2月离开了快乐蜂。
