1、项目管理手册（联营模式）项目管理联营模式1. 总则1.1. 为规范全公司的项目管理流程，进一步提高公司的项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。1.2. 公司项目管理的方针是：项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、员工得到培养、相关方满意。1.3. 本办法适用于公司对定义条件下境内所属项目的管理，管理范围覆盖项目招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本办法定义条件之外的项目管理活动公司另行规定进行管理。本办法制定依据的主要文件包括：中建总公司项目管理规范 （中建项字2005510 号）中建三局有关项目管理规定公司原项目管理手册公司质量体系文件公司职业
2、健康安全和环境体系文件公司其它相关制度建筑行业有关的法律、法规1.4. 本办法主要为了加强对联营项目管理风险的控制，重点描述了针对联营项目特点所必须采取的相关控制办法，其它常规控制手段参照公司其它项目管理形式的相关条款执行。2. 联营项目的定义2.1. 联营项目是指采取总分包的管理方式，将项目交由一个合格分包商运作，收取一定总包管理费的项目管理形式。2.2. 联营项目具有以下一些基本特点：项目承接后，以总分包的管理方式，将项目分包给一个分包商运作。项目所有的资源组织及投入由分包单位承担。公司（分公司）以取一定的总包管理费为主要的盈利形式。公司（分公司）承担总包管理责任，负责项目的总体协调和控制
3、，负责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、沟通及相关的资金往来。公司（分公司）承担总包管理责任，负责监督各项合同目标的实现，并在分包实施过程中予以过程监控和督促。公司（分公司）负责牵头统一组织工程的最终结算，并根据结算效果，与分包达成利益分配协议。3. 联营项目的管理职责3.1. 联营项目管理形式是公司对其它几种项目管理形式的补充，是公司为了保持一定的发展规模和效益而采取的一种项目管理形式。联营项目必须按一定的审批权限和管理流程来进行严格控制。3.2. 公司项目管理委员会是联营项目的审核机构，具体负责：制定联营项目的管理规定，并督促项目按规定执行；审核批准项目采取联营管理方式；审核批准采
4、取联营管理方式的项目机构设置；掌握全公司采取联营方式的项目管理动态，对联营项目进行定期抽查和监控。3.3. 司属各单位是联营项目的直接管理机构，具体负责联营项目的运作和管理，所有联营项目必须作为各单位的重点控制项目。4. 联营项目适用条件4.1. 联营项目是公司严格控制的一种项目管理形式，必须要在特定的条件和环境下才能采取该方式进行项目管理。4.2. 有以下情况之一的，严禁采取联营管理形式：联营方不具备法人资格，无施工资质；联营方不具备安全生产许可证或安全许可证失效者；联营方不具备项目所需施工能力；联营方不能提供资产抵押或经济担保；联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系或非正式离岗的原
5、我局职工或有不良记录；项目规模不大，盈利能力不高。4.3. 拟采取联营管理形式的项目必须有以下基本前提：联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理，严禁个别领导或少部分人进行暗箱操作。禁止联营方在我方报销经营费、差旅费等任何费用。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以降低和控制联营风险，提高联营项目收益，并通过由联营方承担投标、履约的保证金、保函等对联营方进行制约。在联营项目承接中，除工程招标、发包信息收集外，我方必须全过程参与，特别应对拟投标项目的技术标和商务标进行严格评审并留有正式评审记录，只有获得多数评审组成员认同的项目方可投标，严禁委
6、托联营方独自操作。联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得允许发包方直接向联营方支付；由我方根据进度、主合同和分包合同向联营方付款，确保工程款主要用于施工中，防止资金转移与超付。施工过程中，我方必须派部分主要管理人员在联营项目的施工现场参与过程管理，以确保项目施工过程控制和信息沟通渠道的畅通；我方人员必须由我方直接支付薪酬。在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险管理列为管理重点，应通过财务资金控制、保函和抵押、监督、现场监控等措施对风险进行控制。联营项目必须以我方名义进行统计报量，列入企业生产和财务报表。4.4. 以上各项原则和条件在项目管理的各项具体办法中进行详细规定。5
7、. 联营项目的审批5.1. 总则5.1.1. 联营项目管理形式必须严格按有关规定评审。5.1.2. 未经规定程序评审，各单位不得以任何借口以联营方式进行经营活动或项目管理活动。5.2. 职责和权限5.2.1. 所有联营项目的评审权限在公司，未经公司批准，各分公司无权决定以联营形式进行项目投标活动也无权将承接到的工程项目以联营形式组织施工生产。5.2.2. 公司项目管理委员会是项目是否采取联营管理形式的决策机构，具体负责审核项目采取联营管理形式的条件是否具备，风险是否受控，以及决策是否允许采取联营管理形式。5.2.3. 对于拟采取联营管理形式的项目，司属各单位负责评审原始信息的收集和整理，并及时
8、上报公司决策。5.3. 管理程序5.3.1. 对于与联营方合作投标或在投标前就拟采取联营管理形式的项目，各单位在对工程信息进行评审时，对于拟采取联营形式跟踪的工程项目，必须在跟踪前及时向公司市场部门上报相关的信息评审资料，具体包括以下内容：市场部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的评审，包括合作方的资质、基本的管理能力及资源组织能力、诚信度、以往合作历史、社会关系，结合本办法第 4 条关于联营形式的适用条件进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方
9、面进行评审。5.3.1.1. 公司市场部门组织对信息进行评审，并于 48 小时内拿出初步的评审意见连同以上资料一并报公司项目管理委员会。5.3.1.2. 公司项目委员会重点评审项目采取联营形式的可行性，于收到评审意见的 48 小时内提出项目管理形式的批复。项目管理委员会主要从以下几个方面评价联营项目的可行性：项目规模要求，土建项目是否在 5000 万元以上，安装项目是否在1000 万元以上，钢结构项目是否在 3000 万元以上；项目的盈利水平，是否在 10%以上（含税） ；合作方的资质、管理能力、资源能力、社会关系、诚信度和合作史；主合同的风险程度；项目的施工难度；项目管理委员会关注的其它问题
10、。5.3.1.3. 在公司项目管理委员会给出正式批复后，各单位方能继续开展信息跟踪和安排下一步的经营活动。5.3.1.4. 各单位在正式投标过程中，如项目情况发生任何变化，必须将变化以书面形式报公司项目管理委员会，在项目管理委员会正式批准后，方能继续投标活动。6. 联营项目的投标管理6.1. 总则6.1.1. 所有联营项目各阶段的投标评审，由公司牵头进行，司属各单位在组织评审后，必须将相关资料报公司，由公司统一进行评审，以决策安排各阶段的经营活动。6.1.2. 所有联营项目，不管是以合作方为主经营还是以我方为主经营，各单位都必须在公司的统一策划下，全过程参与，重点把关招标阶段和投标阶段的各项评
11、审。6.1.3. 投标阶段所有的投标履约保函、保证金等应由合作方承担。6.1.4. 禁止向合作单位开具任何形式的法人授权委托。6.2. 职责和权限6.2.1. 公司市场部门是联营项目投标管理的主控部门，具体承担以下职责：组织对投标信息进行评审，并向公司项目管理委员会提出投标建议；组织对招标文件和投标文件进行评审；按规定组织合同评审。6.2.2. 公司项目管理委员会是联营管理形式的决策机构，具体承担以下职责：根据市场部门提交的投标信息评审记录，决策是否采取联营形式进行项目投标；负责直接跟踪并评审在招标过程中项目条件发生的任何变化，并根据变化程度，在正式投标前批准是否采取联营形式进行投标。6.3.
12、 管理流程6.3.1. 信息评审6.3.1.1. 对于拟采取联营形式进行投标的项目，各单位获取工程信息后，由各单位经营预算部门牵头，组织对项目信息的评审。6.3.1.2. 分公司组织的评审至少包括但不限于以下内容：经营预算部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的资信、管理能力、资源能力、社会关系资源、诚信度及合作史进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况以及合作方的资金状况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。6.3.1.3. 分公司形成初步的评审意见后，将评审意见连同原始
13、资料一同报公司市场部，由公司市场部组织公司相关部门进行评审。6.3.1.4. 公司市场部门组织的评审重点关注合同履约风险、资金风险、盈利风险及相关法律风险。6.3.1.5. 市场部门应在 48 小时内形成具体评审意见，并连同分公司上报的评审资料，交公司项目管理委员会进行评审。6.3.1.6. 公司项目管理委员会在综合各方意见后，在 48 小时之内形成正式批复。6.3.1.7. 分公司根据公司的批复，安排下一阶段的工作，在公司正式批复之前，分公司不得自行开展经营活动。6.3.2. 招标文件评审6.3.2.1. 所有拟采取联营形式投标项目的招标文件必须报公司评审，当招标条件与信息评审阶段比较，未发
14、生重大变化时，由公司市场部门直接组织招标文件评审，并于 48 小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。6.3.2.2. 当招标条件与信息评审阶段比较，发生了较大变化时，公司市场部门组织招标文件评审后，要将评审意见报公司项目管理委员会，由项目管理委员会最终审定是否采取联营形式参与投标。6.3.3. 投标文件评审6.3.3.1. 拟采取联营形式投标项目的投标文件必须报公司评审，由公司市场部门直接组织相关部门进行，并于 48 小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。6.3.3.2. 公司组织工程投标文件评审时，分公司
15、应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须参加。汇报内容应包括：商务标：承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计算情况和含量指标、成本测算情况、评分办法等；技术标：针对招标文件评分办法对方案的考虑，包括工期、质量、进度计划、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、安全文明施工、总承包管理等；资信标：业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等；详细的成本测算资料。6.3.4. 投标过程控制6.3.4.1. 对于采取联营形式项目的投标活动，分公司必须从信息跟踪开始，全过程参与，禁止完全依靠合作方单独进行市场营销活动。6.3.4.2. 经营过
16、程中，所有的涉及到合同履约方的担保、保函、承诺，分公司必须安排专人负责控制，并按公司有关规定，及时上报公司审核。6.3.4.3. 经营过程中，所有涉及到用印或提供相关的资料，必须经公司市场部评审后，报公司领导审核批准。6.4. 相关记录7. 联营项目合同管理7.1. 总则7.1.1. 所有联营项目的合同评审由公司市场部门牵头组织进行，未经公司评审，各单位不得以任何形式签定相关的合同或补充协议。7.1.2. 所有联营项目的履约策划和合同交底必须交由公司进行审核备案。7.1.3. 所有联营项目的合同履约必须以公司名义统一对外，禁止以合作方名义直接对接业主和其它相关方。7.1.4. 严格控制合作方的
17、分包行为，禁止合作方不经过同意，擅自进行工程分包。7.2. 职责和权限7.2.1. 公司（分公司）市场商务部门是联营项目合同管理的主控部门，具体负责合同的评审、合同的策划和交底、合同的履约控制。7.2.2. 公司（分公司）其它部门是项目合同管理的协管部门，具体负责主管范围内相关合同条款的评审和履约控制。7.2.3. 项目经理部是合同履约的实施单位，具体负责合同条款的履行和过程控制。7.3. 管理流程7.3.1. 合同评审7.3.1.1. 所有拟采取联营形式的项目，必须在合同签订前报公司市场部进行评审。7.3.1.2. 各单位报送的合同评审资料至少并不限于以下内容：合同原件；分公司的合同评审记录
18、；合同预计的履约方式；合同可能存在的风险及分公司策划的风险防范措施。7.3.1.3. 公司市场部收到项目上报的评审资料后，组织相关部门进行合同评审，重点评审以下内容：合同履约风险及相应的防范措施；合作方的资源能力与合同条件的符合性；分公司对合同履约策划的合理性；合同各项目标的受控程度；其它需要评审的方面。7.3.1.4. 公司合同评审意见经主管领导审核后，在 48 小时内反馈至分公司，并送一份至公司项目管理委员会备案。7.3.1.5. 在公司正式的合同评审意见回复之前，各单位不得以任何借口或名义签订合同或补充协议。7.3.2. 合同履约过程控制7.3.2.1. 分公司应组织合同履约策划，主要包
19、括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的基础上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。合同履约策划应形成履约策划书，并报公司项目管理委员会备案。7.3.2.2. 联营项目必须设置项目商务经理，具体负责合同履约过程的控制。7.3.2.3. 合同履约过程中，必须由我方直接对接业主和其它相关方，禁止合作方独立对接。7.3.2.4. 合同履约过程中的各项履约保函、保证金等，应由合作方承担。7.3.2.5. 所有涉及到资金支付及工程结算的有关事项，包括签证、索赔，必须由我方控制，禁止合作方直接办理。7.3.2.6. 合同要求的进度、质量、安全、现场文明施工等各项指标，必须要求合作方进行相应策划，并报我方审核批准，并严格按策划内容监督合作方实施。7.3.2.7. 项目经理部应定期（原则上每月）对合同履约情况进行评价，调整偏差、改进环节，确保合同目标顺利实现，合同风险完全受控。合同履约情况评价应报分公司经营预算部门备案。7.3.2.8. 联营项目应建立合同履约预警制度，当发生如下情况下，项目经理部应及时向分公司经营预算部报告，由分公司牵头组织相关部门进行处理，并将处理情况报公司项目管理委员会备案。工期拖延一周以上；资金支付出现异常；合作方出现异常；出现质量事故；出现安全事故；
