1、中国移动平衡积分卡应用分析一、中国移动发展战略概述目前中国移动的主要产品品牌为“全球通” 、 “动感地带” 、 “神州行” ，在未来应坚持对原有品牌进行各个驱动力的综合运用，持续进行品牌塑造，保持品牌溢价，提高品牌凝聚力，进一步提升品牌的价值，建成用户结构合理、品牌区隔清晰、应对竞争有力、用户满意的品牌体系,形成既有品牌的差异化。同时，在面对激烈的挑战中，应在新业务品牌上加大投入宣传力度，根据行业发展趋势，培育新的利润增长品牌，形成新业务/信息化品牌差异化。对上述品牌，配套实施差异化的服务，建立服务品牌，从而深化品牌的差异化。具体途径可通过服务、积分回馈、业务、渠道、资费、形象方式实现品牌差异
2、化。在战略定位明确的同时，提高企业的市场占有率，从而是中国移动的资本回报率提高。同时提高产品质量，改善内部经营，是企业在开发新产品的过程中切实保障产品的质量。具体战略措施课分为以下几个方面：（一）市场营销战略中国移动所提供的产品就是移动用户使用的业务应用和服务。在语音业务日趋成熟与饱和的条件下，中国移动的产品战略应主要集中于数据通信业务上。根据国外运营商发展 3G 数据通信业务的经验显示，数据通信业务的发展，主要依赖于业务应用与服务的创新上。这也是实现差异化战略的必要策略。运营商将在以下四个主要服务领域产生新的利润：娱乐、移动商务、基于位置的服务以及浏览。中国手机用户己达.5 亿，而其中如果有
3、 10%的人考虑需要用更强的机能而更换手机的话，那么就有 2000 万使用高端产品和服务的用户。假如他们每个人每月下载一个游戏、每下载一个游戏收费 5 元，那么一个月的市场就有1 亿，一年就超过 10 亿。对于游戏开发商来说，开发这样一个游戏投入很低，只需三四个人的开发小组，花一两个月便能完成。而对于游戏服务提供商，提供游戏内容介绍和下载服务，投入也不会太高。而游戏可能投入较高的宣传推广方面可以自行分配，总的来说这是一个低投入高回报的产业。中国移动的产品创新战略也应该在上述几个方面进行拓展和创新。如网吧中推广，学生推广，有奖使用等。电子化渠道的普及和发展，有利于节约人力成本、设备成本，电子渠道
4、是没有情绪的，相对更易管理，只要界面友好，客户熟练使用后，更可以提升客户满意度。（二）人力资源管理战略人力资源是企业实现创新和发展的源泉，人力资源不仅是企业最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要的战略：即最大限度地扩充市场总需求。扩大市场总需求，可以通过增加新的使用者和增加现有使用者的使用量来完成。从中国移动通信市场近几年的发展情况看，中国移动通信市场上的高端客户己经基本上被中国移动和中国联通瓜分殆尽，中国移动通信市场的新增用户大部分属于低端客户，这从最近几年中国移动用户 ARPU 值的持续下降也可见一斑。因
5、此，继续在新增用户上投入资源己经逐渐地得不偿失，下阶段扩大市场总需求的行动应主要集中于增加现有使用者的使用量方面。而为了增加现有使用者的使用量，就要求运营商必须增加所提供的产品应用的种类，以丰富的具有吸引力的应用和服务吸引现有使用者更多地使用。（三）财务管理战略企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业财务管理战略实质是价值管理战略：如何引导企业财务资源的配置与投向，使企业的价值达到最大，如果是上市公司，则如何使企业的市值最大化。中国移动在进行财务管理的过程中，可以采取以下战略：1、 “前向一体化”战略下的财务管理战略财务视角下的“前、后向一体化” 、“多元、多角”战略，都是将企业看成不同的业务
6、、乃至不同的投资项目所组成的集合体。2、差异化战略， “前向一体化”战略下的财务管理战略关注企业在资本市场上的价值，那么“差异化”战略下的财务管理战略关注企业在产品市场上的价值，即客户价值。加强财务管理，一体化战略与差异化战略相结合，能是企业的收入进一步提高，从而增家企业的资本回报率。（四）内部经营管理战略中国移动通信集团公司处在一个相对进入壁垒较高的通信行业，在资金、品牌、管理、文化、创新等方面存在着诸多优势。在激烈的市场竞争之下，中国移动在其迅速发展的过程中，应注意内部经营管理战略的准确定位。在开发新产品的过程中，一定要保证产品的质量，降低产品的次品率。提高投标的准确性，在特定的时间内使企
7、业的收益尽可能的增加，同时是中国移动在市场中的形象得到提升。2、对中国移动的发展战略的平衡计分卡分析如下：基于愿景和战略的平衡记分卡在提升企业绩效主要体现在四个方面：1、财务目标我们在股东面前如何表现，关注的是股东的利益，即公司能否存在下去的前提条件；2、客户方面我们在客户方面应该如何表现；3、内部业务流程为了满足股东和顾客需求，我们应该擅长哪些流程；4、学习与成长为实现我们的愿景，我们如何保持改进和学习的能力。3、中国移动平衡计分卡分析（一）财务方面财务维度是平衡计分卡所有其他唯独的目标与指标的核心，它是股东最重视的层面。对于企业的经理们来说， “股东如何看待我们”的指标全包含在这一维度中，
8、企业不同的生命周期中有不同的财务目标。还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长，生产率提高，成本下降，资产利用，风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。根据中国移动集团 2012 年年报披露的数据显示：2011 年，中国移动集团营运收入实现良好增长，达到人民币 5,280 亿元；盈利能力继续保持同行业领先水平，股东应占有利润达到人民币 1,259 亿元，股东应占利润率达到 23.8%；EBITDA 达到人民币 2,510 亿元，EBITDA 率达到47.5%；每股基本盈利达到人民币 6.27 元。中国移动集团一贯稳健的资本结构，强劲的现金流，为抵御
9、风险，实现可持续发展奠定了坚实的基础。健康良好的业务增长，科学精细的成本管控，理性高效的资本开支投入以及持续彰显的规模效益中国移动集团继续保持强劲的现金流。2011 年，中国移动经营业务陷阱流入净额和自由现金分别达到 2,268 亿元和 982 亿元，总借贷占总资本比重（总资本为总借款与股东权益之和）和利息保障倍数（息税前利润与利息支出的比率）均保持良好水平。目前公司应有穆迪 Aa3/前景真面和标普 AA-/前景稳定的评级，分别保持与中国国家主权评级相同。2012 年，中国移动集团营运收入实现平稳增长，达到 5,604 亿元，比上年增长 6.1%；盈利能力继续保持同行的领先水平，股东应占利润达
10、到人民币1,293 亿元，比上年增长 2.7%，股东应占利润率达到 23.1%；EBITDA 达到人民币 2,536 亿元，比 2011 年增长 1.0%，EBITDA 率达到 45.3%；每股基本盈利达到人民币 6.43 元，比上年增长 2.6%。第一层指标 第二层指标 2012 年 与设定目标比较营运收入 6.1% 提高EBITDA 1.0% 提高营运利润 -0.5% 下降股东应占利润 2.7% 提高总资产净值 11% 提高财务总收益 3.1% 提高综合以上情况，平衡计分卡设定的财务目标在 2012 年财务指标中只有营运利润未达到，其他均为达到，故应在以上薄弱环节加大财务管理力度。（二）客
11、户方面客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。平衡计分卡客户维度的五类指标：1、市场份额反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率(以客户数消费金额或销售量来计算)。2、客户获得率衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的
12、比率可以是绝对或相对数目。3、客户保持率记录个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率可以是绝对或相对数目。4、客户满意度根据价值主张中的特定业绩准则评估客户的满意程度。5、客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的净利润。 中国移动在客服方面制定的目标为坚持“客户为根，服务为本” ，通过业务多元化，提升服务质量，来提高现有顾客满意度，积极拓展新客户。中国移动制定的客户三年战略目标是：成为顾客最满意的移动通信运营商，保持在行业的绝对领导地位。 这一战略目标将表现为如下的具体指标：客户满意度继续保持第一；市场占有率继续保持第一。归纳起来，中国移动在客户关系管理的目标是三个
13、方面： 提高效率。通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。2011 年，中国移动有全球规模最大的网络，覆盖了国内 100%的行政村，97%的人口，238 个国家和地区，与 179 个国家和地区的 187 个运营商开通了GPRS 的国
14、际漫游。移动八横八纵的全国骨干网，用户规模个人用户超过 6 亿，签约集团客户超过 300 万家，全球排名 47 位。2012 年客户总数超过 7.1 亿户，继续保持市场领先；服务质量不断提升，中高端客户规模稳定增长；2012 年集团客户扩大至 346 万家，其个人客户占客户总数 34.5%。2012 年 3G 客户突破8793 万，2011 年市场份额超过 40%，较上一年增长 6.2%。（3）内部业务方面1、内部业务流程通用价值链示意指标创新流程 经营流程 售后服务流程(摘自平衡计分卡Pr76，广东经济出版社 2004 年版)2、内部业务流程维度内部业务流程连接着股东和客户两个维度。这个价值
15、链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。(1)创新流程在企业中，创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益?二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益?中国移动公司这个层面的衡量指标包括网络创新（2G/3G/WLAN/TD-LTE四网协同发展） 、企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等
16、。(2)经营流程经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对中国移动公司这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。1）时间指标新技术推向市场的间隔时间以及对市场需求的反应时间。2）质量指标网络质量指标（无线接通率、掉话率、短信接通率）等。3）成本业绩指标人工成本、净增客户数比率、物联网的开发推广时间、支持新业务新技术资金数、营业厅数量增长率；G3客户数量；3G网
17、络覆盖率。3、售后服务流程售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保，维修、次品问题处理和退货等内容。中国移动公司在这方面的衡量指标包括：客户售后服务满意度等同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。1）时间指标从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间（衡量企业对产品故障作出反应的速度） 。2）质量指标售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的（衡量客户的满意度） 。3）成本指标售后服务所使用公司资源的成本与收益比率（衡量售后服务的效率） 。（四）学习与成长方面卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。同前面的三个维度相比，学习与成长维度往往缺乏便于操作的“硬指标” ，这不能说明学习与成长维度不重要，恰恰说明企业在以往不够重视这一维度，是一种发展中的局限。因为忽视，所以缺乏。卡普兰提出的衡量这一维度的指标，如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程改进的速度比率、员工与平衡计分卡的战略目标同步比率等，并不是直接衡量学习与成长的指标，所以，卡
