1、第八章：领导,管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。,第一节 领 导 的本 质 与 内 容第二节 领 导 理 论第三节 激励第四节 沟通,本章内容：,领导效能的支柱,领导效能,健全组织,制度权力,员工的沟通,决策质量,领导者素质,威信,地位说：上下级过程说：对人们施加影响的过程追随说：影响力行为说：目的性极强的行为管理说：科学和艺术的管理活动职能说：管理中的一项职能,本质：影响力-影响他人的行为,一、领导的概念与本质,一、领导的概念与本质,1领导的含义 领导的本质是组织成员的追随与服从。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标2领导的权力 领导权力狭义上说是职权，广义上
2、是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3. 领导的功能,领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）,二、领导的要素,管理与领导,领导与管理的比较,三、领导的特质,领导与管理的比较,三、领导的特质,四、领导与权力,权力：从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。,四、领导与权力,四、领导与权力 权力的
3、分类,职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力（1）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、 传统习惯甚至常识所认可。（2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的 一种权力。2. 非职位权力：指与组织的职位无关的权力（1）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。 它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。（4）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。,四、领导与权力,五.领导的功能,组织功能 充分利
4、用主客观条件，制定组织目标并作出决策。 激励功能 提高被领导者接受和执行目标的自觉性 激发被领导者实现组织目标的热情 提高被领导者的行为效率,六、领导结构和领导素质,1领导结构 年龄结构： 知识结构： 能力结构： 专业结构： 2领导的素质 思想（品德）素质： 知识素质： 业务技能： 身体素质 ：,表：年龄与智力间的关系,管理学者认为领导必备的素质可概括为7C,Convition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。,美国企业家群像,平均年龄为56岁,为企业服务达2
5、3年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.,第二节：领 导 理 论,一、领导特性理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论 四、领导理论的发展,一、领导特性理论,特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和
6、预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,一、领导特性理论,19041948年，理论界曾进行了了100多种有关领导特性的研究。但无最终结论。如林肯、拿破伦等 20世纪70年代，90年代的研究发现：领导者存在六种特质： 进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、业务知识,二、领导行为理论,1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型、民主型、放任型 2按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类： 领导行为四分图 二维构面理论 管理方格理论,三、领导权变理论,1费德勒权变模型美国管理学家费德勒认为：领导活动是一个过程。领
7、导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,被领导者,独立、批判性思维,依赖、非批判性思维,被动,主动,绵羊,局外人,有效追随者,“是”型人,费德勒权变理论,费德勒认为： 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具
8、备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。,研究结果： 应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为： 改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。,费得勒模型的发展认知资源理论-费得勒与乔.葛西亚在原有基础上进一步提出这一理论基于两个假设：1.有才干的领导相比于德才平庸的领导能制定更有效的计划、决策等；2.领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。,2、领导的生命周期理论由美国学者科曼
9、（A.K.Korman)提出，后由何塞（P.Hersey)和布兰查(K.Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。,成熟度分为四个等级： M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格： 命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关
10、系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4,领导生命周期模型,3、目标途径理论由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提出。该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。即领导者如何影响追随者对工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。,3、目标途径理论,该理论的关键情景要素是：1.追随者的个人特征2.环境压力3.追随者达到工作目标的需要,最佳领导行为方式,拜权主义倾向内在控制点类型外在控制点类型,追随者特性,环境因素,领导行为的合适性指示支持参与成就导向型,追随者的目标和绩效,决定,导致,目标途径理论, 领导者对绩效予以更有吸引力的
11、奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,四、当代领导理论,领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力是远远超过尊重与敬佩的，偶像化的英雄。如杰克.韦尔奇、沃特.迪斯尼、比尔、盖茨等。变革型领导（伯那德.巴斯）：
12、依靠个人魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识。如亨利.福特、李.艾柯卡。,变革型领导的特点领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌 输荣誉感，赢得尊重与 信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强 调努力，以简洁的方式表达意 图；智力刺激：鼓励智力、理性活动；个别化关怀：,第三节 激励,一、激励的基本概念二、激励理论,一、 激励的内涵1、激励： 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。,积极性的表现方式：,干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监
13、督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与负责主动、创新,领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。 了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制,内因与外因,2.激励的过程,需求,目标,行为,动机,紧张,满足,3.激励的方式物质激励精神激励竞争激励,二、激励理论,激励三要素：需要认识环境,激励理论的分类,内容型的激励理论：静态 从激励过程的起点-需求出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。如需求层次理论、双因素理论、ERG理论等。过程型激励：动态 从人的动机产生到行为反映这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为
14、发生作用。,ERG理论,耶鲁大学的克莱顿.爱尔德佛在实证研究的基础上发展了马斯洛的需求层次理论。ERG认为员工有三类核心需求：生存（existence)、联系（relatedness)成长（growth)观点：1.不同类型的需要可同时起作用；2.高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈；,1.期望理论： 维克多.弗隆姆20世纪60年代提出,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,B,C,A:个人感到努力与绩效的关系B:个人感到绩效与奖赏的关系C：吸引力,1.需要付出多大努力才能达到某一绩效？2.达到该绩效的概率？3.如达到该绩效，是否会得到组织奖赏？所得与付出相配与否？4.如果得到奖赏，能
15、否满足个人的目标？,激励力= 效价期望值 效价：对目标的重视程度及评价 期望值：目标实现程度的概率,应处理好的三个关系根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式 决定期望的绩效（明确工作标准、数量等）设定的目标要可达到对已达到的绩效兑现承诺确保报酬足够大分析哪些因素会抵消报酬的效价,2、公平理论 美国心理学家亚当斯，1965年,1个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,2.公平理论,1.公平的估计：公平是主观的愿望和感觉2.恢复公平：人们用不
16、同的方式来降低不公平感3.程序公平：程序公平同样影响员工对管理者的信任,公平理论的不足：员工对公平与否的判断是主观的人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬， 对别人正好相反,3、强化理论,正强化 奖励某些行为，使之进一步加强负强化惩罚：惩罚某些行为，直至减弱或消失忽视：对成绩不表扬、对帮助不致谢、对 员工“冷处理”等,4、管理实践中的激励问题,目标激励员工参与计划工作设计与工作满意度职工持股与股票期权制薪酬管理的发展团队管理与员工激励,沟通,一、沟通性质及其作用1沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2作用： 让成员认清形势； 让决策更加合理； 稳定员工思想情
17、绪。,3过程： 发送者编码媒体传递接受 译码作出反应反馈发送者4类别：按功能：工具式和感情式；按方法： 书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。,二、正式沟通与非正式沟通,1正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。,（2）主要形式有：,2非正式沟通： 正式系统外的沟通（1）特点： 速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要； 难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：,（3）
18、对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）,三、沟通的原则：,1准确性原则2完整性原则3及时性原则4非正式沟通策略性应用原则,四、沟通的障碍及其克服,（一）有效沟通的障碍： 个人因素 人际因素 结构因素 技术因素（二）如何克服 信息沟通检查；改进沟通准则； 善于“聆听”；改进沟通； 采用先进手段加速有效沟通,案例2（8分） 在三德厂当了13年的衣料和颜料工人之后，老李开始考虑退出了。他由工厂的最低职位颜料搬运工做起，而后成为搅拌机操作工。他整天和巨大的颜料搅拌机在一起，严格按照实验室的规则工作。随着知识和经验的积累，他提出了
19、很多有关规则的改进意见。但是实验室的人就是不采纳他的建议。老李说：“他们好象认为我从头到脚一无是处，是个四肢发达、头脑简单的家伙”。由于对质量挑剔的客户不断加大压力，进一步加剧了他与绝大多数操作工一样产生的挫折感。他们感到自己已无力去改变任何东西，在工作中找不到任何挑战。包括老李在内的一些工人开始对工作不再关心，消极度日。高层管理者知道公司存在很多问题，特别是三德厂现金流转状况恶化，在近五年内已连续三年亏损。这一情况必须改变，否则三德厂会面临倒闭。问题：1、如果你是三德厂的厂长，你将如何激励象老李这样的员工去为工厂作贡献？（4分）2、在这种生产操作程序的组织中有可能存在高效的激励吗？为什么？（
20、4分）,案例1：(8分) 当蒋先生来到国际精炼设备制造企业接手其技术服务部工作时，他被告知公司严峻的现状。技术服务部拥有20位享受高薪待遇的工程师，但却是公司里效率最低的一个部门。 为此，蒋先生召开了一次部门工程师会议。他对工程师的处境产生极大兴趣：“问题症结在哪里?我们为什么不能发挥更大作用?技术服务部为何有如此不正常的现象?” 员工们的满腹牢骚一涌而出：“我们是工程师，不是握笔杆子的，我们有一半的时间都在为高层经理们写着一些愚蠢重复的报告。” 经过几个小时的讨论，蒋先生明白他有必要将高级管理层从工程师们的头顶上挪开。他许诺道：“我的工作不会和你们的发生冲突，你们可以做自己的事，同时我也将尽
21、量使诸位摆脱上层管理的束缚。”蒋先生立即行动。他要求文件的原件直接递交至自己的办公室，而不是寄给总部。三个星期过去了，技术报告在他的办公桌上堆积如山。到了月底，这堆文件足有两尺多高了。而在这段时间里，这堆资料根本就无人问津。当其他经理走进办公室看到这堆东西，都会问：“那是些什么东西?”蒋先生回答：“技术报告。”但没有一个人要求阅读。 次天早上；当蒋先生抱着那一堆文件走过办公室的时候，工程师们欢呼雀跃，他们知道光明即将来到。 问题： (1)蒋先生属于哪种类型的领导?你认为其权威源于何处? (2)根据有关理论，你认为蒋先生参与程度如何?他是否应为工程师们创造更多的任务结构?请解释。 (3)在这种环境中应采用何种领导方式?,
