1、1,第八章 人员配备,一、人员配备的任务、程序和原则 二、人力资源规划 三、人员招聘 四、人员培训 五、绩效考核,2,一、人员配备的任务、程序和原则,人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作。 1、人员配备应能满足组织的需要 要通过人员配备使组织系统得以运转。 适应组织发展的需要。 维持成员对组织的忠诚。 2、人员配备应考虑组织成员的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。,3,一、人员配备的任务、程序和原则,人员配备的内容 1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量
2、 任务有三： 评价现有的人力资源的配备情况； 根据组织发展战略预计将来所需要的人力资源； 制定满足未来人力资源需要的行动方案； 2、招聘与甄选：选配合适的人员招聘是组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。,4,一、人员配备的任务、程序和原则,3、培训与考核：使人员适应组织发展的需要培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时
3、间内的岗位职责履行情况作出评价。 四、人员配备的基本原则 1、因事择人、适应发展的原则 2、量才使用、客观公正的原则 3、合理匹配、动态平衡的原则,5,二、 人力资源规划,人力资源规划的制定流程 1、评价现有的人力资源配备情况 需要收集以下三方面的信息： 一是人员统计信息。反映现有的人力资源状况，主要由员工个人情况和组织人员整体结构情况两部分。 二是工作岗位信息。包括了解组织内岗位设置情况、岗位职责规范化程度、各岗位对于人员素质的要求、在岗人员的称职程度等。 三是组织发展信息。人力资源规划必须考虑到组织的变动因素，组织发展信息调查主要包括两方面：一方面是组织以往的历史发展数据，如员工数量变化情
4、况、员工晋升和受训情况等；另一方面是组织未来的发展目标和发展战略。,6,二、 人力资源规划,2、评估未来的人力资源需求未来的人力资源需求评估是指根据组织发展目标和战略，对未来一段时间内各类人员的需求情况所作的预测。影响未来人力资源需求的因素有：组织的发展目标。 员工的可能变动 其他方面的因素此外，像劳动力成本的高低、部门的增减、生产技术或管理方式的变化以及组织的财务状况都影响人力资源的需求。,7,人员需求分析模型,需求预测 供给预测影响因素 内部来源产品和服务需求 供给与需求的平衡 人员现状表经济状况 招聘（人员短缺时） 马尔可夫分析法技术状况 全日制 技能储备图财务状况 临时工 管理人才储备
5、图缺勤/跳槽率 返聘 人员替换表组织成长 减员（人员富裕时） 继任计划管理哲学 终止合同 方法 临时解雇 外部来源经验估计法 降级使用 人口变化比率分析法 退休 劳动者的教育德尔菲法 劳动力的流动经济计量模型法 政府政策计算机预测系统 失业率,8,二、 人力资源规划,3、人力资源供给预测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上
6、的各类人员的可供量。,9,二、 人力资源规划,4.制定相应的人力资源规划 人力资源规划通常由组织中的人力资源管理部门或计划管理部门负责组织制定，但因为人力资源规划涉及业务活动和财务问题，因此应有财务部门和相关部门人员参与制定。制定人力资源规划的内容主要包括： 确定纯人员需求量把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。,10,二、 人力资源规划,制定匹配政策，以确保需求与供给的一致制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 人力资源规
7、划的内容 1、晋升规划 晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。在晋升规划中，既要避免职业体系频繁变动，在员工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。,11,二、 人力资源规划,2、补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一岗位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为组织发展提供充足的准备性人才。 3、培训开发规划：即组织为可能出现的岗位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求 。 4、调配规划：即通过
8、有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。 5、工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。,12,三、人员招聘,招聘目标和计划人员招聘的目标是为了及时满足组织发展的需要，弥补岗位的空缺。 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析组织所需的人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。 招聘的主要程序与步骤 1、准备阶段招聘需求分析。主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。,13,三、人员招聘,招聘需求产生的可能情况 组织人力资源自然裁员 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 组织业务量变化 因组织
9、成长发展导致的岗位空缺。 现有的人力资源配置不合理 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 明确招聘工作特征和要求。主要完成工作描述或工作说明书，这是组织录用人员的主要参考依据。 制定招聘计划和招聘策略。招聘策略主要包括：招聘地点策略、时间策略、渠道策略和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。,14,三、人员招聘,2、实施阶段 招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的小。 选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法挑选出最合适的人员。 录用阶段。做完评估之后，招聘工作便进入
10、了录用阶段。 3、评估阶段招聘录用工作结实后，还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果（数量和质量两方面）进行评价总结；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率（招聘费用）进行招聘评估 。,15,三、人员招聘,招聘渠道分析与选择,内部招聘,外部招聘,优点,缺点,对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，激励性强，费用较低,来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立组织形象,来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”。可能会因操作不公等造成内部矛盾,筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招
11、聘成本大，影响内部员工积极性,16,招聘途径,优点,缺点,适用岗位,广告,可面对大量的不同层次和专业的人员,辐射面广，也可有目的地针对某一特定群体,校园招聘,信息不充分，常有许多不合格的应聘者,应聘者大多缺乏实际工作经验,各类人员,专业技术岗位、技术工人和初级行政管理岗位等,劳动力市场,面广、费用少,人杂，双向选择困难,操作人员和大众化岗位人员,职业介绍所,牵涉精力少、有可能获得短期的担保,费用相对较高，并需要花费时间筛选,专业技术人员或中高级管理人员,员工推荐,可通过现有员工进行初步筛选，招聘成本低并可能获得高素质的侯选人,可能会导致今后员工之间复杂的人际关系,各类岗位,常见的外部招聘途径,
12、17,四、人员培训,人员培训的含义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 培训与开发的主要目的 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力； 2、增强组织或个人的应变和适应能力； 3、提高和增强组织员工对组织的认同和归属。,18,四、人员培训,培训需求分析 了解与掌握组织为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 1、培训需求分析的内容培训需求分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。 第一，培训需求的层次分析包括三方
13、面的内容，一是组织层次分析。二是工作岗位层次分析。三是员工个人层次分析。,19,四、人员培训,第二，培训需求的对象分析 一是新员工培训需求分析。主要产生于其对组织文化、组织制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。 二是在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求 。 第三，培训需求的阶段分析 一是目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的 。 二是未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。,20,四、人员培训,2、培训需求分析的实施程序 第一，做好培训前期的准备工作 培训活动
14、开始前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。 建立员工背景档案。 同各部门人员保持密切联系。 向主管领导反映情况。 准备培训需求的调查。,21,四、人员培训,第二，制定培训需求调查计划 培训需求调查计划应包括以下几项内容： 培训需求调查工作的行动计划。安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。 确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要。 选择合适的培训需求调查方法。根据组织的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训方法。 确定培训需求调查的内容。培训需求调查的内容不应过于宽泛。,
15、22,四、人员培训,第三，实施培训需求调查工作实施培训需求调查主要包括以下步骤： 提出培训需求动态。由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动态。 调查、申报、汇总。相关人员根据组织或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动态，并报告组织培训管理部门。 分析培训需求。由于培训需求往往是一个岗位或一个部门提出的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训需求要进行分析。从整体考虑，需要组织的计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。 汇总培训需求意见，确认培训需求。,23,四
16、、人员培训,第四，分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行规类、整理。有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行统计，并利用图表将信息表现的趋势和分布进行形象化处理。 对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求，应注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告。,24,四、人员培训,3、培训需求信息收集的方法 面谈法 面谈法可以进
17、行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 重点团队分析法 指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 工作任务分析法以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。,25,四、人员培训,观察法最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份观察记录表。 调查法调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。,26,四、人员培
18、训,四、如何确定培训对象 第一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤： 通过绩效考评明确绩效现状。 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 确认理想绩效与实际绩效的差距。 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。 针对培训需求和培训对象拟定培训计划。,27,四、人员培训,第二、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象 根据任务分析获取相关信息。 对工作任务进行分解和分析。 根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 第三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象 确认培训标准。 确认
19、培训可以解决的问题。 确认培训资源。 确定培训对象。,28,培训需求的确定,确定关键经营领域(CBI),确定CBI的产出,对工作人员的技能知识要求,识别无法培训的内容,员工是 否具备？,开展工作,产生培训需求,否,是,29,四、人员培训,常用的培训方法 第一，适宜知识类培训的直接传授培训方式 1、讲授法 是最基本的培训方法。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 2、专题讲座法 比较适用管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 3、研讨法 适用各类学员围绕特定的任务或过程独立地思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。,30,四、人员培训,第二，以掌握技能为目的
20、的实践性培训方法 1、工作指导法 也称教练法、实习法，可用于基层生产工人。或用于各级管理人员培训 。 2、工作轮换 这种方法是让受训者在预定时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。 3、特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。 4、个别指导法 它是一种帮带式的培训方法，类似于我国以前的学徒工制度。通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。,31,四、人员培训,第三，适宜综合性能力提高与开发的参与式培训 1、自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。 2、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起
21、，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。 3、头脑风暴法在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。,32,四、人员培训,4、模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 5、敏感性训练法这种方法要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是要提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，感受与周
22、围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通方式，发展在各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。 6、管理者训练 一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。,33,四、人员培训,第四，适宜行为调整和心理训练的培训方法 1、角色扮演法适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。如客户关系处理、销售技术等行为能力的学习和提高。 2、行为模仿法行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。,34,四、人员培训,3、拓展训练它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难
23、的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。包括拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动等。 第五，科技时代的培训方式 1、网上培训 2、虚拟培训,35,四、人员培训,培训效果评估的步骤与方法 培训评估包括以下几个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 2、建立培训评估数据库 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 5、沟通培训项目结果,36,五、绩效考核,绩效考核的含义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 作用1、为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据2、为员工的职务调整提供依据3、为上
24、级和员工之间提供一个正式沟通的机会4、让员工清楚组织对自己的真实评价5、组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据6、绩效考核是对员工进行激励的手段,37,五、绩效考核,绩效考核的方法 第一，行为导向型主观考评方法 1、排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。 2、选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二
25、名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,38,五、绩效考核,3、强制分布法强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 4、成对比较法也叫配对比较法、两两比较法。基本顺序是：首先根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,39,五、绩效考核,第二，行为导向型客观考评方法 1、关键事件法关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本
26、身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。 2、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 3、行为观察法它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。,40,五、绩效考核,第三，结果导向型评价方法 1、目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，
27、个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2、绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,41,五、绩效考核,3、直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质
28、量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 4、成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。,42,五、绩效考核,5、360度考核法360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其
29、能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。,43,五、绩效考核,绩效考核的程序绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有以下环节：制定考核标准。 实施考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。结果反馈与实施纠正。,44,五、绩效考核,2、纵向程序纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩
30、。考核分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一经营最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。,45,案例分析： 企业为什么不能乱用末位淘汰制某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能
31、上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。,46,但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比
32、如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。 意外的恶果在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，
33、M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。,47,3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活
34、动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。,48,M陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？末位淘汰制的积极作用末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。,4
35、9,3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。,50,末位淘汰制的适用范围案例中
36、，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的
37、10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。,51,其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少
38、，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。第三，360评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现
39、。,52,最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。什么样的企业可实行末位淘汰制？鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个维度。一是本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员
40、精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。,53,二是设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出
41、标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业。三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。,54,四是培养“坦率和公开”的企业文化。有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为W(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但GE公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。很多看过杰克韦尔奇自传的人对书中杰克韦尔奇曾经对活力曲线的一段精彩阐述印象深刻：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”,
