1、1,第三章计 划,学习目标主要内容重点内容网络图,2,1了解计划的类型，理解计划职能的程序；2掌握环境分析与界定问题的基本模型；3掌握创造性思维与创新方法；4掌握决策的分类、程序与方法；5理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。,返回,学习目标,1分析和界定管理问题的能力；2培养创新能力；3培养决策能力；4编制计划书的能力。,3,一、计划职能概述,（一）计划职能涵义（二）计划职能的基本程序,返回,4,（一）计划职能涵义,1计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
2、2计划职能的地位首位性 (1)时间顺序； (2)对整个管理活动过程及其结果所施加的影响；,返回,5,（二）计划职能的基本程序,返回,计划,6,二、计划职能的基本程序,（一）分析环境（二）制定目标（三）决 策（四）编制计划,返回,7,（一）环境分析,企业经营环境分析模型的基本架构SWOT分析法企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析 管理问题的分析与界定,返回,8,SWOT分析法,20世纪80年代由美国旧金山大学教授提出；SStrengths（优势）WWeakness（隐忧）OOpportunities（机会）TThreats（威胁）战略应是一个企业“能够做的”（即组
3、织的优势和隐忧）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。,内部环境分析,外部环境分析,9,SWOT分析表,10,案例分析：三足鼎立之势形成,2006年7月，国美宣布并购永乐之后，一个最大的焦点便是：国美的销售规模将达到每年700亿元以上，两者的门店数量则将达到800家左右。两者的合并缔造了一个中国家电连锁航母。 自此，中国家电连锁业态形成了“三大寡头”，其一便是当下的国美；其二就是在2005年商务部的家电连锁排名中位列第二、中国内地上市的苏宁，在国美、永乐合并之后，苏宁的规模已被拉下颇大差距，国美电器在发布与永乐合并的当晚，曾自豪地说，新国美的门店总数已是排在第二位的竞争对手的2倍
4、；其三是百思买（best buy），这个在中国市场尚未有一家门店的美国家电连锁企业，因其在美国及全球每年300亿美元的销售额而颇受关注。国美放出豪言：“下一步是将苏宁并到这个合作阵营里来。”通过SWOT分析看看国美凭什么收购苏宁,11,新国美的SWOT分析,12,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。,13,SWOT分析图,14,美国西南航空的SWOT分析,美国西南航空公司是美国最成功的
5、企业之一，在全线亏损的民航业中它创造了连续31年盈利的神话，是最具有传奇色彩的500强企业。,15,美国西南航空的SWOT分析（续）,其经营目标：短途的，经常旅行的，点对点式旅行以及中途不该换航班的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务；“员工第一，顾客第二”的管理理念；两个问题：市场地位是否受到威胁？能否开展长途航线业务？,16,运用SWOT分析法，找出适合每个人自己的职业发展道路。,作业,返回,17,企业经营环境分析的系统模型,返回,18,企业外部经营环境分析,一般环境分析任务环境分析 产业环境的分析模型五力分析法,图3.2 五种竞争力分析模型,返回,19,潜在的行业新进入者：新进入者加入该
6、行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 替代品的威胁：替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 买方讨价还价的能力：主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其
7、结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。,五力分析法,20,五力分析法（续）,供应商讨价还价的能力：主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、
8、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。,21,例：美国运动鞋行业分析,首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降
9、低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因
10、此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。,VS,返回,22,企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。 分析经营的各种营运范畴。 分析企业制度与组织结构。 分析企业的文化因素。 在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。,23,企业价值链分析,价值链(Value Chain) 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。,24,企业内部经营环境分析,建立竞争优势的基础质量；效率；创新；顾客回应建立竞争优势的策略成本领先策略差异化策略专一化策略隐忧分析：P61企业隐忧的消除,返回,25,三、管理问题分析与确定, 管理问题分析与确定的模式 管理问题分析确定的
11、方法与技术 确定管理问题，提出解决问题的方向,返回,案例分析：乔森家具的五年计划,26,管理问题分析与确定的模式,返回,27,分析确定的方法与技术,1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。,返回,28,确定管理问题，提出解决问题的方向,1识别与认识机会与挑战。2正确地认识与把握管理的任务与目标。3准确把握问题的现状与趋势。4把握组织的条件与环境。5明确解决
12、问题的方向与思路。,返回,29,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标。 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售 额500万美元。托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,返回,乔森家具公司五年目标,P56,30,运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。分析的问题：1乔森家
13、具公司的市场经营情况怎么样？2乔森家具公司内部存在哪些问题？3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？4你能为解决这一问题提出建议吗？,乔森家具公司五年目标,案例分析,31,案例点评乔森家具公司五年目标,从此案例来看，约翰董事长为公司制定的发展目标显然是不合理的；约翰董事长没有考虑企业的实际情况而只是根据自己的意向做出主观判断是不明智的，目标应当是能够为未来发展指引方向的，在制定过程中必须要考虑到企业现在的状况、还有竞争对手的状况等；目标是用来指引企业前进并能够减少不确定性的，必须要在充分的市场调研和市场预测的情况下进行制定。定制出有实际意义的并具可行性的目标，才会有助于企业的发展。,
14、返回,32,（二）制定目标,目标及目标体系制定目标的原则目标管理,返回,33,目标及目标体系,目标是体现某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。P77完整的目标应包括：目标=目标项目+达到标准目标是质与量的统一目标的实现要有明确的完成时限目标体系：组织内若干目标的集合。（如图）,34,目标体系,返回,管理者要努力寻求个人目标和组织目标之间的结合点,35,目标制定的原则,明确性原则先进合理原则：充分发挥目标的激励作用和在激烈的竞争中脱颖而出；思考：在21世纪，“跳一跳”能实现的目标是否还具有先进性？为什么？可行性原则定量化原则：能量化的要量化，不能量化的要尽可能细化。（例：三组人的旅行）,
15、返回,36,目标管理（MBO）,产生背景：分工日益专业化，各项工作之间难以协调梅奥的霍桑实验提出不仅要重视理性管理，也要重视人性管理目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。,P183,37,目标管理的基本思想,企业的任务必须转化为目标，管理者通过目标来实施领导职能。目标管理是一种程序，据此确定管理者的责任。企业成员必须完成各自的分目标，保证总目标的实现。企业成员通过目标进行自我指挥与自我控制。管理者对下级进行考核和奖惩的依据是经过分解的分目标。思考题：有人认为“目标管理是通过目标来进
16、行强制式的管理”。请对此观点作出评价。,38,目标管理的基本步骤,目标的制定和展开：最高层预定目标确定下级目标上下级协商达成协议。目标的实施：管理人员在实施过程中要加强对下属的指导和帮助。总结和评价所取得的成果：目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。考核应以目标为依据，不能目标是一套，考核又是另一套。考核的标准、过程、结果应当公开。,39,目标管理实施案例,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实
17、际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,40,目标管理实施案例（续）,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨
18、论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。,41,1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,思考题,42,1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3.各部门的目标互相之间
19、没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。,案例点评,返回,43,（三）决 策,决策及分类决策程序 定性决策方法 定量决策方法,返回,44,决策及分类,决策的涵义与重要性 决策的类型,返回,45,决策的涵义与重要性,1决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2决策的重要性(1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。,返回,46,决策的类型,按决策的作用范围划分 按决策的时间划分按照制定决策的层次划分按决策的重复程度划分按决策的时态划分按
20、决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分按决策主体划分,返回,课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。,47,决策程序,由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。1调查与分析2设计备选方案3选择决策方案4审查与反馈,审 查 与 反 馈,调 查与分析,设 计备选方 案,选 择决策方 案,图3.4 决策程序,返回,48,定性决策方法,（一）决策的“硬”方法与“软”方法1决策“硬”方法。2决策“软”方法。（二）定性决策方法 1畅谈会法，又称头脑风暴法 2认知冲突法3征询法 4提喻法5方案前提分析法 6德尔菲法,返回,49,案例分析（德尔菲法）,
21、某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择20位书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专
22、家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册。,返回,50,定量决策方法,（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法,返回,51,（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售额,总固定成本,盈利,总成本,销售额,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,52,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B
23、时，其公式为：,下一页,53,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下一页,54,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,下一页,55,盈亏平衡点销售额法,公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：,下一页,56,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为
24、多少时可实现利润80000元？,57,补充：组织经营安全状况分析,组织经营安全状况，用安全余额和经营安全率来表示。安全余额=实际销售额-盈亏平衡点销售额经营安全率= 100%,经营安全率在01之间，越趋近0，越不安全，越趋近1越安全，赢利可能越大。,安全余额,实际销售额,58,判断组织经营安全状况标准表,经营安全率 经营状况 30%以上 安全 2530% 比较安全 1525% 不太好 1015% 要警惕 10%以下 很不安全,返回,59,（二）风险决策方法 决策树法,决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
25、,下一页,60,决策树法,决策树法的基本模型,返回,61,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,62,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返回,63,（三）不确定型决策方法,不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。因此，不同的人有不
26、同的决策标准。,64,例：某厂准备生产一种新产品，对未来的销售前景预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种自然状态。组织有三个方案可供选择：新建一个车间；扩建原有车间；对原有车间的生产线进行局部改造。三个方案在5年内的经济效益见下表（单位：万元）： 方案 高需求 中需求 低需求 新建 600 200 -160 扩建 400 250 0 改造 300 150 80决策者可以根据不同的标准或原则选择一个他所满意的方案,65,1、悲观决策,指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。按此准则，在低需求的自然状态下，5年内新建方案亏损160万，扩
27、建方案保本，改造方案获利80万。改造方案最佳。小中取大,66,2、乐观决策,大中取大,67,3、最大最小后悔决策,指当某一种自然状态出现时，那时将会明确哪一种方案收益值是最大的。如果决策人当初并未采取这一方案，而是采取了其它方案，这时就会感到后悔。最大收益值与所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。这种方法称为最大最小后悔决策方法。大中取小,68,例题,山姆公司生产丁种产品，现有三个方案供选择。（1）建立新车间大量生产；（2）改造原有车间，达到中等产量；（3）利用原有设备小批量生产。市场对该产品的需求情况有如
28、下四种可能：A、需求量很大；B、需求稍好；C、需求较差；D、需求量较小。根据市场调查和市场预测，各个方案在四种可能需求情况下的利润（单位：元）如下页表所示：,69,请分别用悲观决策法、乐观决策法和最大最小后悔决策法进行决策。,70,课堂练习,某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为4元，在定价时，人们提出三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量将会有所不同。下表表明了在不同的价格水平下可能的销量，要求对此定价方案作出决策。如果不同销量发生的概率分别为0.25、0.5、0.25时，应该选择哪种定价策略。如果不同销量发生的概率未知，请分别运用悲观决策法、乐观决策法及最大最小后悔值
29、决策法来对该企业的产品定价方案作出决策。,71,方案,销量（万台）,自然状态,返回,72,案例：该由谁骑这头骡？,一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，
30、碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口。问：你若是那位老农，你会怎么做？,73,谋贵众，断贵独。辛弃疾美芹十论,含义：商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。,管理者的作风：果断不专断,例子：美国总统的谋断分离制度,74,美国总统的谋断分离制度,美国的政策研究机构从第一任总统华盛顿时期就萌芽了，到1928年，杰克逊总统启用一批人，安置在白宫为他提供咨询建议。这些人喜欢在白宫的厨房内议事，因而被称为“厨房内阁”。杰克逊的做法成为以后美国历届总统的惯例。二战后，西方各国政府事务比过去更为复杂，政府决策涉及许多学科，而任何领导人都不可能精通世界上几万门学科，熟悉成千上万个行
31、业， 因此，必须依靠专家学者的智慧。此时，美国已拥有世界上数量最多的政策研究机构。国会于1972年通过了新的“联邦顾问委员会法”， 明确了政策研究机构的法律地位。在美国白宫办公厅内部，设有相当数量的总统顾问职务，如经济顾问、国内政策顾问、国家安全事务顾问、科学顾问、防务顾问、情报顾问等，他们的职责就是为总统决策提供咨询和建议。半官方的政策研究机构通过接受政府资助来研究政治问题，或者政府在把政治问题交给研究机构的同时，付与一笔研究费用。如兰德公司和对外关系协会也属于这类机构。在美国，还存在着大量的民间政策研究机构，著名的如斯坦福国际咨询研究所。,75,失败的决策案例1,1985年，由马来西亚国营
32、重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。,此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。由于在目标市场
33、决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,启示,76,失败的决策案例2,1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大
34、提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定
35、过程中各阶段的控制。,启示,返回,77,（四）编制计划,计划的内容与分类计划的方法计划书的构成 计划书的构成样例系列实训之二活动策划,78,计划的内容-5W1H,What- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，等等。,Where- 空间布局“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。,Why - 宗旨、目标、战略 “为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。,When- 时间进度 “何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。,Who - 明确职责“谁去做？”即明确实施计划的
36、部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。,How - 政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。,79,计划的种类,按计划的表现形式分类按企业职能分类按制定计划的管理层次分类按计划的内容分类按计划的期限分类三种基本计划类型：P82,返回,80,返回,81,计划的方法 滚动计划法,例如，某电子公司在2008年制定了2009至2013年的五年计划，采用滚动计划法。到2009年底，该公司的管理者就要根据2009年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2
37、010年至2014年的五年计划，以此类推。如图所示。,82,滚动计划法的评价,滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接；滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。,返回,83,计划书的构成,返回,图 3. 8 企业计划书基本框架模式,图 3.9 企业计划书的问题框架模式,84,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书“美味”饮食店商业环境调查计划书,返回,85,新商品计划书,1形成商品的概念 （1
38、）命名；（2）包装、设计。2目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。4本企业商品的市场定位5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。9市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。10广告计划（广告活动计划）11价格（关于成本、价格等）12开发推进（设计、试制、原材料等）,返回,86,进入市场计划书,1主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开。2目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3今
39、后的方针与安排4商品对象（目标） （1）商品目标；（2）商品市场。5分销渠道分析6进入市场所存在的问题7广告宣传计划8营业系统9个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表。,返回,87,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1）活动名称（2）副标题2计划的目的（销售促进等）3计划的主题（活动主题）4对象商品5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6计划的对象（目标顾客）7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8促销场所（店内）9促销时间10店内装饰11制品种类（广告传单、POP、卡片等）12通知方法（广告等）13运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14计划的效果（顾
40、客数、销量以外的预期效果）,返回,88,会议计划书,1计划的名称2计划的目的3计划的主题4计划的内容 （1）整个会议（2）个别计划5会议的目标人员及人数6会议场所7会议日期8会场设计 （1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9制品种类（广告、节目单、民意测验等）10宣传方法11运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12计划的效果（费用计划、预想效果等）13相关者一览表（主办者、协办者等）,返回,89,“美味”饮食店商业环境调查计划书,封面目录结论概要开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划1前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要2
41、物品概要3都市条件 位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。4开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通5商业环境条件 商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。6结论 各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算。7资料集 周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。,返回,90,系列实训之二活动策划（1）,实训内容与要求1在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。要求：所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。应通过调研，
42、占有较为充分的材料。要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。2在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。3进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。,91,成果与检测1每个人都要起草一份策划书；2公司的策划书或计划书；3. 第13周进行成果展示(准备ppt）4. 由CEO根据公司成员的表现给各位成员打 分，作为此次实训的个人表现分；5. 教师根据最后展示的计划书，结合个人表现分给出最后的成绩。附：建议策划项目,系列实训之二活动策划（2）,92,建议策划项目（1）,1、如果你
43、是班长，怎样抓好一个班级建设，请草拟一份计划书；2、请为你所在的班级策划一次周末联欢活动，草拟计划书；3、计划在3.15消费者权益日策划一次街头宣传活动，草拟计划书；4、如果你想承包一家校园超市，请作一份经营超市的简要策划；5、请你为校园“十大歌手大赛”进行策划；6、请你为学生会体育部将要组织的足球比赛做一份计划书,93,建议策划项目（2）,7、最近某班频繁发生违纪现象，请针对此制定一个整顿纪律的工作方案；8、假如你所在寝室同学之间关系不和，寝室卫生较差，你作为新任寝室长将如何改变这种局面；9、如果你所在的班级同学厌学，学习气氛不浓，请你制定一份鼓励全班同学努力学习的方案；10、学生会举行校内大规模校园文化活动，需要你去拉赞助，请制定一份争取赞助的工作方案。以上方案可供参考，各组可选择适合自己的项目,94,环境分析的过程和方法（SWOT分析法和五力分析法）目标制定的过程及目标管理决策的制定及过程计划编制实务,95,综合案例分析,联想新品圆梦“2999”能否圆梦？,
