1、Performance Management: Copyright by Guoyungui,第三章 绩效计划,周口师范学院经济管理系,Performance Management: Copyright by Guoyungui,墨菲定律,“墨菲定律”（Murphys Law）缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”
2、 “墨菲定律”的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）,课前阅读材料,根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。“墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发
3、达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。 人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,破案追逃等完成率为零 北海公安11名所长被免职,南国早报8月31日报道 由于辖区内两次被市局办案单位查获赌博牌机，北海市某派出所所长杨某日前被免职，一起被免职的还有另外10名
4、所（队）长，他们全部是在北海市公安局目标责任状半年考评中“较差单位”的负责人。 8月29日，记者从北海市公安局的通报看到，上半年任务完成不好或工作失职的单位有5个。两个分局的治安大队和禁毒大队及3个基层派出所被点名。某派出所的辖区较大，位于北海银滩旅游度假区范围，但上半年的追逃、收枪、强制戒毒、治安案件、拘留等主要指标完成率均为零。“这样的公安机关到底是养老院还是派出所？”北海市公安局长周原生在日前召开的民警大会上，严厉地质问。,课前阅读材料,Performance Management: Copyright by Guoyungui,某分局治安大队上半年平均每月办理的治安案件不到起，破案、追
5、逃任务完成率均为零，名正副大队长全部被免职。周原生说，成员不团结，不协作，副职等着看正职笑话，对于这样的班子，调整时不能让哪个人占便宜；除了班子全部免职，已责成分局将治安大队解散重组。 据介绍，今年以来，北海市公安局加强了对队伍的监督管理，每位民警都按各自岗位签订了责任状，同时加强了对督察支队酒精监测仪、微型摄像机等设备的配置，对违反“禁酒令”或辖区内出现集中赌博、色情等活动，做到取证确凿，追究责任。上半年督察部门通报了起违规案件，两名民警被亮“黄牌”，人被诫勉谈话，起案件移交纪委处理。北海市公安局有关负责人说，签订责任状并不是新做法，但过去往往签归签，抽屉里一扔了事，只有严格对照管理目标问责
6、处罚，才能真正起到“责任状”的作用。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,第一节 概述,绩效计划的目的和内容 绩效计划的特征 绩效计划的步骤 绩效计划的关键点,Performance Management: Copyright by Guoyungui,一、绩效计划的目的和内容,绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 目的：实现高水平的工作绩效（通过制定计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法） 内容：做什么和如何做,Performance Management:
7、Copyright by Guoyungui,二、绩效计划的特征,绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程； 绩效计划是关于工作目标和标准的契约； 绩效计划是全员参与的过程。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,三、绩效计划的步骤,准备阶段 沟通阶段 制定计划阶段,Performance Management: Copyright by Guoyungui,四、绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划应当面向评价 绩效计划中的员工参与和承诺,Performance Management: Copyright by Guoyu
8、ngui,第二节 绩效评价指标体系设计,基本概念和基本原理 如何设计绩效评价指标体系,Performance Management: Copyright by Guoyungui,一、基本概念和基本原理,（一）绩效评价指标的概念及构成 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,绩效评价指标一般包括四个构成要素，分别是： 1、指标名称对评价指标的内容做出的总体概括； 2、指标定义是指标内容的操作定义，用于揭示评
9、价指标的关键可变特征； 3、标志评价指标中用于区分各个级别的特征规定； 4、标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,绩效评价指标的标志和标度是一一对应的，标志和标度就好比一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，统称为绩效评价中的评价尺度（“尺”即标志：“度”即标度）。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,评价尺度分为四种： 1、量词式的评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同
10、的等级水平。如“较好”、“好”、“差”等。 2、等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“优、良、中、差”,“甲等、乙等、丙等”, “1、2、3”等。 3、数量式的评价尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。 4、定义式的评价尺度：若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（二）对绩效评价指标的基本要求 1、内涵明确清晰 用于定义评价指标的名词应准确，没有歧义，不给人以模棱两可的感觉。
11、 2、具有独立性 要有独立的内容，有独立的含义和界定。 3、具有针对性 针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（三）绩效评价指标的分类 1、根据绩效评价的内容分类 A）工作业绩评价指标 就是工作行为所产生的结果。通常的做法是将业绩具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。 B）工作能力评价指标 C）工作态度评价指标,Performance Management: Copyright by Guoyungui,2.软指标和硬指标 A）硬指标 那些可以以统计数据为基
12、础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。优点：具有客观性和可靠性。弱点：评价的过程较死板。 B）软指标 主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经验。弱点：易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性准确性在很大程度上取决于评价者的素质，个人专断性的主观判断经常造成严重的不公平。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,C）硬指标与软指标的结合 在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况
13、下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的区别，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的区别。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,3、“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 在这三类绩效评价指标中选择的最好方式就是：将评价指标名称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,二、如何设计绩效评价指标体系,基础理论在绩效评价指标体系设计
14、中的运用 选择绩效评价指标的原则 绩效评价指标的选择依据 选择绩效评价指标的方法 绩效评价指标体系的设计原则 构建绩效评价指标体系的步骤,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（一）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用 1、系统评价理论 就是将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,系统是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而有相互制约的有机整体。 系统的基本特征： a.目
15、标一致性 b.层次性 c.开放性 d.构成要素的区别性与相关性 e.同时具有动态特征与静态特征,Performance Management: Copyright by Guoyungui,2、目标一致性理论 评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。具体表现为以下三个“一致性”： a.评价指标与系统目标内容的一致性 b.绩效评价指标与绩效评价目的的一致性 c.绩效评价目的与评价对象系统运行目标的一致性,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（二）选择绩效评价指标的原则 1、目标一致性原则 评价指标应该
16、能够完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面。 2、独立性与差异性原则 独立性原则指的是评价指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。 差异性原则指的是评价指标之间的内容可以比较，能明确分清它们的不同之处，在内涵上有明显的差异。 3、可测性原则,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（三）绩效评价指标的选择依据 1、绩效评价的目的 2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 3、取得评价所需信息的便利程度,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（四）选择绩效评价指标的方法 1、
17、工作分析法 是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容： A）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。 B）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,2、个案研究法 指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有： A）典型人物（事件）研究以典型人物的工作情境、行为表现、
18、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。 B）资料研究以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,3、问卷调查法 设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。 封闭式问卷分为： A）是非法问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。 B）选择法被调查者必
19、须从并列的两假设提问中选择一项。 C）排列法调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。 D）计分法问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,4、专题访谈法 研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。 5、经验总结法 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为： A）个人总结法 B）集体总结法,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（五）绩效评价指标体系的设计原则 1、定量指标为主，定性指标为辅原则
20、 2、少而精原则,Performance Management: Copyright by Guoyungui,（六）构建绩效评价指标体系的步骤 1、设计绩效评价指标库 2、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 “分层分类的绩效评价体系”：一是职务种类不同形成的横向分类；二是职能等级形成的纵向层次。 3、确定不同指标的权重 确定各个评价指标权重需考虑的因素主要包括三个： 一是评价的目的； 二是评价对象的特征； 三是企业文化的要求。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,第三节 评价周期决策,评价指标与评价周期 企业所在行业的特征与评价
21、周期 职位职能类型与评价周期 绩效管理实施的时间与评价周期,Performance Management: Copyright by Guoyungui,一、评价指标与评价周期,评价指标一般可分为业绩指标、能力指标和态度指标。 在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,二、企业所在行业的特征与评价周期,生产和销售日常消费品的企业：一个月 生产大型设备的企业或提供项目服务的企业：半年或者一年,Performance Management: Copyright by Guoyungui,三
22、、职位职能类型与评价周期,中高层管理者的评价周期 市场营销、生产、服务人员的评价周期 研发人员的评价周期 行政职能人员的评价周期,Performance Management: Copyright by Guoyungui,四、绩效管理实施的时间与评价周期,刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长；在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效管理周期。,Performance Management: Copyright by Guoyungui,第四节 绩效计划的制定,制定绩效目标的SMART原则 制定绩效目标的方法 绩效计划举例,Performance Management: Copyright by
23、 Guoyungui,绩效计划应该能够回答以下四个问题： 该完成什么工作？ 按照什么样的程序完成工作？ 何时完成工作？ 花费多少？使用那些资源？,Performance Management: Copyright by Guoyungui,一、制定绩效目标的SMART原则,1、明确具体的（Specific ） 2、可衡量的（Measurable ） 3、有行为导向的（Action-oriented） 4、切实可行的（Realistic） 5、受时间和资源限制的（Time and resource constrained）,Performance Management: Copyright by Guoyungui,二、制定绩效目标的方法,两大挑战：（1）如何促使目标成为切实可行的；（2）使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈 三大注意：（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；（3）目标应该是动态的,Performance Management: Copyright by Guoyungui,三、绩效计划举例,
