1、战略的思想论和方法论,2,目 录回顾、提炼战略的形成思路、方法；如何将战略管理起来,3,战略是什么？,战略是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来较长时间将如何行动的一种表述。,如果将企业比作运动着的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑,如果没有战略：我们将迷失方向；我们会因为犹豫、摇摆不定而措施良机；我们将会陷入短期行为：也许没有战略者获得了短期的成功，何以在更长的时期内成功？没有明确的方向，何以凝聚人心？,4,战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论,我们是什么？我们将要成为什么？我们要做些什么？我们应该如何做？,5,战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论（续）,愿景的顺利实现,基本战
2、略我们是什么？我们将成为什么？,利润,核心业务,成长业务,未来业务,发展战略资源的配置、业务三层级的构建,指导战略内外部价值链的优化,供应商,客户,其他外部协作伙伴,提出要求,支持,战略假设,核心竞争力的持续提升,6,战略假设,战略需要做出对未来的规划，为了正确地做出规划，将必须对以上三个方面作出预测，而预测本身就需要假设。新的情况的出现，可以需要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而需要考虑是否对战略进行调整。,基本三假设：,外部环境：符合实际使命目标：上下共识内部实力：动态更新,“外部环境、使命目标和内部实力”预测时采用的假设,说明：体现在三假设背后的，实际上是企业战略决策者对于企业运
3、行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。这三个假设是稳定的。,应当将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。,7,基本战略,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,核心价值观,核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。,基本战略我们是什么？我们将成为什么？,核心价值观应当与使
4、命愿景相适应，属于企业文化的范畴。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。因此，本部分着重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命，推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价值观。,8,发展战略,回答的问题：1）资源应当如何在业务单元间进行配置？,对现有业务单位的定位和策略；拟开展哪些新的业务？形成：成长战略、稳定型战略和紧缩性战略,2）构建业务三层级使企业持续地发展,利润,核心业务,成长业务,未来业务,9,指导战略,企业,顾客,分销商,供应商,企业如何构建支撑战略目标实现的内外部价值链。,技术协作伙伴,生产联盟伙伴,10,提出基本战略设想,初步了解企业概
5、况,形成战略的思路,内外部环境分析,证明并确定基本战略设想,制定发展战略,制定指导战略,华彩认为：战略是设想出来的；战略是一种管理手段，还是鼓舞梦想的手段；战略必须是明确的，而不能是“摸棱两可”的,于是形成了以下战略报告的表述结构：,11,外部环境分析（一）,1,2,3,4,社会宏观大势研判：经济运行趋势主要有全球及国家经济范围内的一些与企业使命定位相关的经济、文化、技术、政策、法律等运行趋势,行业中观前景考察：行业发展格局,微观经营环境分析：竞争合作关系如：企业与有直接关系往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中企业产品的替代品、互补品等厂商之间的关系。,企业市场需求透视
6、：顾客行为特征,外部关键战略分析要素,12,外部环境分析（二）,替代产品,行业竞争者,行业结构分析（波特模型）,宏观经济形势,消费者偏好,技术,规则,供方,买方,新进入者,行业利润水平的基本决定因素：竞争敌对程度如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低；卖方力量如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会提高；买方力量如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润；替代产品对某个行业的产品来说，既有直接的替代品，也有为同一笔开支而竞争的间接替代品；新进入者即使某个行业很少有内部
7、竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。,13,内部资源分析,经营技能,特权资产,实现增长技能,特殊关系,IT管理、研究与发展产品设计、低成本制造、销售、服务等,企业综合能力评价,品牌、信誉、客户信息基础设施、技术、知识产权等,收购和兼并后的管理、资本运营效率财务和风险管理、资本管理等,客户、供应商、商业伙伴、政府关系等,14,财务表现；战略制定及执行能力；人力资源管理能力；营销能力；研发能力；生产能力；投资管理能力；其他,各功能模块的状况,15,资源利用度,资源转移性,低,中,高,高,中,低,舜宇集团的资源利
8、用度转移性矩阵,分析,生产产能,资金,政府与行业关系,信息管理系统,市场口碑,光学设计,基础管理,资源的利用度转移性矩阵评价,16,基本战略的形成,外部环境,内部实力,企业使命,企业愿景,核心价值观,适应,17,战略愿景表述的内容,战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场位置？ 如通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。因此，我们也以 “在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。,领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有
9、些口号也可提供给外部人员）,18,发展战略的形成,现有业务评价方法,简化的“通用电器公司矩阵法”。通用电气公司（GE）矩阵方法通过业务单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务单位进行评估，在此基础上进行战略定位，规划资源的投向。,静态分析方法,动态分析方法,考虑各业务间的关联性，资源的共享性；考虑时间维度；考虑整体效益最大化，而不仅仅考虑单项业务收益最大化。,19,分析的两个维度,行业吸引力,行业潜力,获利能力,竞争能力分析,业绩表现,关键成功因素,价值链,市场规模,增长潜力,行业结构,进入壁垒,获利情况,市场份额,业绩表现,行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；竞争能力将有
10、助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。,步骤一 进行行业吸引力和企业竞争能力分析,静态分析方法,简化的“通用电器公司矩阵法”,20,步骤二 构建“吸引力、竞争力”矩阵进行业务定位,行业吸引力,行业吸引力高，且企业拥有相当资产和技能等竞争优势,企业在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,2005市场 规模大小,第一类业务,第二类业务,第三类业务,行业吸引力和竞争力均处于中游；或者行业吸引力和竞争力不均衡,既无吸引力，又无竞争力,21,根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策,业务定位
11、,产业政策,第一类业务,第二类业务,第三类业务,整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造,对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务,限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清
12、理尽快改善经营运作，提高财务业绩,22,动态分析方法（例）,结论是：在资源条件允许的情况下，应当努力培育并发展现代望远和现代显微系列业务。而不是仅考虑实现目前的利润最大化。,动态分析的目的：对处于第一类和第二类业务之间的现代望远和现代显微系列业务做出处理决策。,原因：有助于形成良性的发展循环,从提升实力的角度来看，必须实现由传统光学向现代光电的跨越,实现转化的表现：为光电产品的生产提供光学镜头、镜片；直接生产光电产品,已有的传统显微和望远业务应当作为实现第二类“转化”的基础和突破口,增加产品线的长度和宽度有利于构建起差异化的竞争优势，增强对国际大客户的吸引力,对现代光学组件业务的大力投入是可以
13、确定的方针，而现代光学组件的技术突破应当可以为实现光电成品的开发提供支持,实力增强,对客户的吸引力增强,资源共享的可能和需要,成为名配角,23,新业务领域的选择原则,未来技术上可能达到的领域,未来具有较高市场吸引力的领域,未来的生产能力能够满足要求,可供选择的新业务领域,新业务领域的选择应当考虑“技术条件、市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面的状况。落在区域的业务应当优先考虑；落在区域的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；落在区域可以引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；落在区域则不应当考虑，因为该项业务没有市场前景。这
14、也符合名配角战略的定位，即：应当以满足国际大客户的需求为导向,24,业务三层级的构建,舜宇集团业务成长三层级规划企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。任何一个时点，都同时拥有“核心产业、成长产业和未来产业”的组合,利润,拥有健康业务组合的企业战略,时间,拓展和坚守核心产业,建立成长产业,创造有生命力的未来产业业务,核心产业核心产品,核心产业成长产品,核心产业未来产品,成长产业核心产品,成长产业成长产品,成长产业未来产品,未来产业核心产品,未来产业成长产品,随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转
15、化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级,25,不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点,占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力,核心业务,成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成长以及市场份额的提升迅速抢占产业领先地位,成长业务,有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成
16、形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇,未来业务,业务特征,战略作用,战略重点,系统的业务管理，并行的业务规划,稳扎稳打,激流探险,海底寻宝,26,重新构建业务三层级组合的思路,现有业务,拟发展的新业务,目标业务组合,核心业务,成长业务,未来业务,按照一定标准进行划分,拟收缩的业务,拟维持或发展的业务,27,实现业务目标的具体战略分类,成长战略,稳定型战略,紧缩型战略,单一经营发展战略,一体化战略,多样化战略,转变型战略,放弃型战略,依附型战略,破产清算型战略,28,指导战略的形成,总目标：以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差
17、异化的竞争优势，以适应名配角战略的需要。,指导战略概述,企业的竞争优势来源于：外部价值链（或：价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。,29,内部价值链：,30,发展战略,信息战略,技术研发战略,人力资源战略,供应战略,生产战略,营销战略,财务战略,联盟战略,基本战略,指导战略,支持,支持,职能管理,价值活动,31,指导战略的研究思路,根据基本战略和发展战略寻找各功能系统的关键成功要素,建立该模块适应性模型,剖析企业 该功能模块的现状,提出相应的解决方案,形成五年的行动规划,32,目 录回顾、提炼战略的形成思路、方法；如何将战略管理起来；,33,为什么需要战略管理？,战略管理是什么？,
18、战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。,战略分析和战略的确定也是战略管理的内容，而这里所要探讨的重点是：战略如何落地战略的实施；战略的评价和战略的调整,财富：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题,如何实施战略管理呢？战略是通过以下的战略管理流程实现的,34,战略管理的主要流程,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,主要内容,确定企业的使命 ；了解企业所处的环境正在发
19、生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。,制定战略选择方案 ；评估战略备选方案 ；提交董事会审批,将战略构想、计划转变成行动 ：利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务 ；战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。,35,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,战略实施的主要流程（续
20、）,主要活动,对企业管理人员和员工进行内部培训，向他们灌输新思想、新观念，提出新的口号和新的概念，以使大多数人逐步接受一种新的战略。向员工讲清企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。,将战略分解为若干个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。,企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素
21、质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。,36,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,要求实现的主要功能：,功能一 检查战略假设是否发生变化；功能二 度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正。,根据“结构决定功能”的基本原理，以下将着重研究需要构建的战略评价与调整系统的结构。,战略实施的主要流程（续）,37,应当定期检查战略假设是否发生变化,当以上假设前提发生巨大变化时，企业战略就需要作出相应的调整。当上一个层次的战略需要调整时，下一个层次的战略
22、也应当相应地调整。,第一项功能分析,38,舜宇需要侦知的影响战略的外部信息,盯准的国际大客户（或潜在大客户）的战略走向主要影响联盟战略、营销战略、研发战略和生产战略；竞争对手的异常行动主要考虑对发展战略及指导战略的影响；技术领域发生的重大事件主要考虑对发展战略及指导战略的影响。,39,度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正,基本战略,发展战略,指导战略,年度计划,季度计划,月度滚动计划,战略实施,战略绩效,计划与实际的比较,对异动超出某个限度的予以关注，进行分析,第二项功能分析,战略,计划线,运行线,注：在操作时，应当确定几个关键业绩指标作为战略绩效的评价内容。,40,偏
23、离计划的可能原因,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整：按照“指导战略、发展战略和基本战略”的顺序层层反思，必要时进行调整,执行力的强化,修正计划,偏离计划的原因分析,41,战略评价的周期和组织,战略评价的周期：,不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年为一个周期；应当对战略性的突发事件建立危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。,组织：,战略评价部门是战略投资中心；总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）；董事会（审批战略调整方案）；其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。,42,以业务管理系统为运行平台，盯住30家国际大客户，以国际大客户的动向为导向，同时考虑战略运行绩效，在动态中对战略进行修正。,战略管理的总体策略,30家国际大客户,盯住30家国际大客户战略情报侦知,战略投资部分析，提出战略调整意见,战略绩效反馈,战略的实际运行,信息流,信息流,信息流,信息流,对战略分析意见的审查，审批意见下达,
