1、共享引领转型 吕丹 国旅通过特色建设方案、创新实施方法实现了财务共享的快速上线, 推动了财务管理的变革与转型, 形成了面向业务、创造价值的集团化财务管理体系。中国国旅股份有限公司 (以下简称“国旅”) 是 2004 年由中国国际旅行社总社和中国免税品集团两家央企整合而成, 2009 年在 A 股上市。国旅管理级次长达五级, 有 250 多家法人单位, 1800 多家分公司和门店, 分布全球各地, 很多地处偏僻的边境口岸, 主营业务繁多、经营模式灵活多变、人员流动大, 财务管控风险和难度大。无论是从服务于企业转型升级的要求, 还是财务自身强化管控的需要, 财务转型已迫在眉睫且成为共识。关键是向哪
2、转型?如何转型?颠覆传统迎难而上2014 年 4 月加盟国旅的陈文龙经过近四个月的深入调研, 于 8 月份提交了通过建设财务共享实现国旅财务转型的方案, 随后经过招标选择软件商及实施商、详细方案设计、产品开发以及多次单元测试及全流程测试等, 从 2015 年 7 月开始至 2016 年 5 月, 分十批完成了全部各级子公司及其分公司、门店的成功上线和稳定运行。国旅财务共享实施前面临的财务基础是非常薄弱的, 仅财务信息系统就有 20 多套, 近半数企业尚未实现分级集中核算甚至少数企业还是手工核算, 总部对子公司的财务管控和服务较弱, 报表体系也未统一等等。要在这样的基础上通过实施财务共享实现财务
3、转型, 陈文龙提出了换道超车的方案, 采取了很多不同于传统财务共享实施的方法, 在具体细节上采取了大量的创新甚至对传统会计理论的突破, 在非常短的时间实现了一个高水准、业财高度融合、全业务、全内容的财务共享, 其间遇到的困难和挑战可想而知, 特别是对传统业务习惯的改变。因此, 陈文龙要求产品的每个细节都要紧紧围绕转型目标去精雕细琢, 要求项目组要在实施过程中当好“宣传队”和“播种机”, 宣传正确的财务共享理念和清晰, 提高各级子公司对财务共享的正确认识;把总部财务的专业能力、敬业精神、顽强的意志品质带下去, 让各级子公司切身感受到总部财务是一个服务的团队, 从而获得子公司的自觉支持, 同时有序
4、安排在实施过程中培养出一批种子用户。财务共享产品及实施商的甄选也是一个挑战。陈文龙在 2014 年调研中, 发现一些产品和实施商把很多企业带入到了一个个误区中, 一个好的产品和实施商是影响财务共享建设成败的关键因素。国旅财务共享建设中也没有选择咨询商, 所有方案都是自己与实施商用友共同完成的, “虽然自己辛苦很多, 但拿出的方案更契合实际容易落地, 也是一次上下沟通达成共识的过程, 这对后续实施是非常有益的”, 陈文龙如是说。国旅 FSSC 五大特点及主要实施方法业务处理表单化。通过逐一梳理业务, 把国旅所有业务设计成 17 大类 165 张单据, 并通过 853 各收支项目简捷直观地衔接业务
5、与财务, 与 1806 个会计科目之间通过 21984 个入账规则, 实现了从会计凭证到报表的全自动化处理。每张单据又根据不同单位、产品、收支项目、金额等等组合, 设置了 268 个工作流和273 个审批流, 实现了各类单据的自动流转和审批, 实现了预算的自动控制与提醒。国旅财务共享通过数字化业务推动了业务处理的规范以及关键内控的有效控制, 实现了“管理制度化, 制度表单化, 表单信息化”的管理目标。由于国旅财务共享主要是面向业务人员使用的, 为保证非财务人员使用的便利性, 所有页面和单据均是按照业务人员工作性质个性化设置的。图 1 转型后的财务组织 下载原图业务财务一体化。国旅现有的业务系统
6、有 20 多种, 涵盖公司 80%以上的业务, 通过主数据形式实现了财务共享从业务系统自动生成相应单据, 并完成信息向业务系统的同步回写与交互;对于没有业务系统的单位或业务所有单据也是由业务人员录入。所有单据的附件也是由业务人员通过影像系统和移动扫描上传的, 没有专门的扫描岗。国旅特色的业财一体化大幅提高了财务共享数据源取得的效率, 保证了财务信息的及时性、准确性、追溯性, 同时最大限度的把财务人员解放了出来, 深入业务前端提供财务支持和服务。共享内容全面化。国旅财务共享基本涵盖了财务会计全部内容及部分管理会计内容, 并且融入了移动互联网, 包括网报、核算、总账报表、银企直联、多结算中心、资产
7、管理、预算控制、移动办公等, 特别是收入成本的共享以及实时报表、一键合并。国旅财务共享中心采取了虚拟办公室模式, 共享中心只有各个组的作业组长和少量几个本组业务骨干, 其余作业人员仍在本单位, 也是本单位的业务财务, 每个小组定期召开视频或电话会议, 分析讨论本组业务中的问题及改进措施, 整个共享中心也通过定期召开全体电话会的形式由作业组长通报本组过去工作中的问题及改进计划, 每组作业人员也会定期轮岗, 通过这样的形式实现全体共享人员综合能力的快速提升;通过实时报表、一键合并, 不仅提高了财务信息质量和效率, 更重要的是逐步把各级子公司的所有报表岗位人员解放了出来充实到业务财务或战略财务中,
8、启动财务转型之旅。这样的方式不仅解决了财务共享中心集中办公带来的诸多问题, 也让大量业务财务承担起现场对收入成本类单据初审任务, 解决了集中办公下共享中心难以审核收入成本业务的难题。信息系统集成化。在建立财务共享之前, 国旅仅财务信息系统就有 20 套, 并且全部是独立的、割裂的, 形成了一个个信息孤岛, 也大幅增加了业务处理难度和运维成本, 建立共享后就一套财务共享系统、一个平台、一体化处理, 包括财务共享平台、核算、预算、资金、报表、移动办公等, 并且与各类业务系统建立了对接, 实现了信息系统的高度集成, 使得财务共享成为公司最大的信息池, 为大数据分析提供了基础, 建立了功能强大的 BI
9、。国旅财务共享除了能够实时生成和一键合并集团及各级子公司近 200 张集团统一的财务报表、附注及个性化报告外, 子公司还根据自己业务特性设置了 100 多张业务分析报表。会计业务全覆盖, 加上五个一体化 (账表一体化、会计资金一体化、核算预算一体化、结算预算一体化、业财一体化) 为财务转型奠定了基础。多端应用同步化。在财务共享平台安排上, 针对不同的用户分别以前端、后端和移动端三种形式展现, 并且移动端同时上线。前端主要面向业务人员、业务审批、管理人员, 系统具有界面简洁个性、操作简单友好、系统自控性强、对终端要求低、快速查询功能等特点;后端主要面向系统管理员、专业会计人员, 系统具有强大快速
10、的数据处理、简便友好的系统维护、与其它系统的强兼容等特点;移动端包括移动审批和移动扫描功能, 系统具有终端兼容性强、操作简单快速、信息推送提醒、扫描便捷安全等特点。这些特点保证了不同人员特别是各级业务人员和领导快速上手和日常使用的主动性。共享成效高于预期国旅财务共享经过前期调研、供应商选择、产品打磨、上线的严谨测试等等环节, 让财务共享上线后收获了预期成效。对此, 全程操刀国旅财务共享建设的国旅总会计师陈文龙总结了以下经验:首先, 要明确财务共享建设的目的。这是最重要的, 是方向性问题, 方向不能错, 要紧紧围绕通过财务共享实现财务转型这一目标设计方案, 要特别注重方案的细节, 在每个细节中体
11、现出转型的要求, 如:国旅财务共享中所有资金业务从每日各级子公司资金自动归集到资金下拨或对外支付, 全环节所有的会计处理都是系统自动完成的, 既快又准, 没有一笔凭证、一张报表是人工处理的;还有自动调汇、往来款信用管理与自动核销、批量付款等等都极大地解放了相关人员, 极大地解放了会计人员, 特别是实时报表、一键合并解放出来的大量报表岗位的高端人员, 为财务转型提供了最为重要的人力保障。其次, 共享内容的选择要结合本单位实际。不要忽略企业最为重要也是最难以管理的成本进入财务共享, 目前不少企业财务共享长期停留在费用和网报上, 不能实现全部会计业务进共享和资金与会计核算、业务处理的一体化、自动化,
12、 以及实时报表、一键合并, 就很难解放财务人员和实现真正的财务转型。第三, 要选择有效的、适合的实施方法和路径。特别是财务共享中心组织架构的设计和人员安排, 要充分考虑到不是让会计人员远离业务而是要更加贴近业务、面向业务、服务业务, 要形成一套通过共享培养转型所需人员的有序机制, 国旅财务共享的组织模式是国旅财务共享取得巨大成效的关键和创新。影像应用也是财务共享的重要因素, 国旅财务共享只有极少量的专业扫描设备, 主要是通过业务人员的手机移动扫描实现附件的采集和上传, 不仅极大节约了财务共享建设支出, 而且使用效果大大超出固定的扫描设备;财务共享实施的路径和财务转型的节奏把握也非常关键, 只有一步一个台阶、一步一个成果坚定大家的信心和持续推进的决心, 才能带领集团快速建成符合预期的财务共享, 并不断优化提升。国旅财务共享经过前期调研、供应商选择、产品打磨、上线的严谨测试等等环节, 让财务共享上线后收获了预期成效。
