1、项目组2008年11月18日,信德集团KPI工作启动会,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,财务报表,投资回报率,税前利润率,资产周转次数,收 入,毛 利,费 用,应收周转天数,存货周转天数,应付周转天数,（利润）,两 金,？,KPI树,财务报表,360,投资回报率,税前利润率,资产周转次,收入万,毛利万,费用万,应收周转天,存货周转天,应付周转天,（利润）,两金合计万,（应收/收入360）,（存货/成本360）,（应付/成本360）,360,本期现金净流入万元,税前净利万元,营运资本增加万元,贷款额度增加万元,应收净额增加万元,存货净额增加万元,应付净额增
2、加万元,经营性现金流为净流出万元,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,董事长兼总经理,信德集团织结构如下：,计划生产副总,企管副总,总工程师,财务总监,营销副总,供应副总,人劳行政副总,客户服务政副总,锅炉分厂副总,锅炉容器分厂副总,投资回报率,税前利润率,资产周转,收 入,毛 利,费 用,应收周转,存货周转,应付周转,两 金,销售毛利,政策性返点,市场费用,订货控制,配货控制,销售员帐期控制,财务费用,举例：根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下,根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。,其他销售管理费用,税前利润/销售收入,投资回报率,
3、税前利润率,资产周转天,收入万,毛利万毛利率,费用万,应收周转天,存货周转天,应付周转天,两金合计万,分解收入万,销售毛利,政策性返点,市场费用万,订货控制,配货控制,销售员帐期控制天,财务费用万,举例：根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下,其他销售管理费用万,积压处理,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,产品经理,市场部经理,产品经理,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,相关经理,销售/产品经理,产品/销售经理,销售/产品经理,产品经理,可视化,可量化,相关联,因素分解的三种境界,销售收入,客户满意度,销售员能力,驱动因素,目标
4、值,上下级指标的函数关系,一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 五级指标 六级指标 七级指标,投资回报率,投资回报率,贷款周转天,销售收入分支,销售毛利分支,期间费用分支,销价准备金,坏账准备金,应收账款周转,存货周转,应付周转,各大区,各平台,各业务员,销售收入,培训收入,市场份额,市场规模,销售毛利,MBO返点,成本调整,销售费用,财务费用,各大区应收,各平台应收,各业务员应收,销售收入,各培训员收入,销售助理,技术支持,业务专员,销售收入,销售收入分支,各大区毛利率,各平台毛利率,各业务员毛利率,信用度,准确度,销售毛利分支,直接管理费,间接管理费,市场发展费,固定资产费,人力资源费,
5、贷款额,利息,广告宣传费,宣传制作费,市场活动费,市场合作资金返点,市场服务费,期间费用分支,周转天数,周转天数,周转天数,应收账款周转分支,各大区,积压清理,运货周期,订货,配货,退货,维修,信用条件谈判,付款天数控制,资金管理,财务费用率,闲置贷款控制,应付保证程度,存货周转分支,应付周转分支,资金管理分支,信用审查,欠款待收,蓝色可量化红色可视化黑色相关联,根据KPI价值树提取业绩合同示例：,根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。,1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义,从三个角度看投资资本回报的重要意义
6、,对各方而言，意味着利益能够得到统一,对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,股市,客户,员工,追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一,要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润投资者更倾向追捧高效率的优质公司,客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。,投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值 许多员工也是企业的股权拥有者优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障,投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率,资本的
7、有限性是企业永恒的挑战为资本提供回报是企业永恒的使命追求资本回报，才能使企业获得长久发展提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力,投资资本回报,利润,投资资本,投资资本是投资人对企业的投入投资资本总是有限度的投资资本一定要求要有回报,毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加,投资资本回报,利润,资本周转,对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标,多种途径，核心目的是提高投资资本回报提高收入，增加规模提高毛利，增加利润减少费用，增
8、加利润控制两金，增加利润减少应收，提高周转减少存货，提高周转增加应付，提高周转减少其他资产，提高 周转,收入,毛利,费用,两金,应收,存货,应付,其他,KPI项目组2008年11月18日,KPI工作考核计划,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,各阶段里程碑,签定高层业绩合同,编制高层KPI辞典,KPI试点,完成本部KPI视图,关键岗位业绩合同,总结验收,KPI,考核目的,1、确保本部对KPI体系统一认识和理解。,2、确保本部掌握现有的KPI工具的方法和流程。,3、确保本部提取并签订关键岗位的业绩合同。,考核目的,考核对象、内容
9、及时间,汇报提纲,组织保障,考核对象,各企业高管及中层管理人员,考核内容,1、建成本部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部工作的宣贯培训。,考核内容,1、建成本部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部工作的宣贯培训。,考核内容：1 形成本部KPI价值树；2 价值树质量达标。责任人： 本部 KPI小组。时间：12月10日前。,考核内容,1、建成本企业KPI价值树体系。,2、提取并签订本企业关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本部的保障体系。,4、落实本部工作的宣贯
10、培训。,考核内容：根据本部KPI价值树签订关键岗位业绩合同。责任人： 本部 KPI小组。时间：2009年12月底前。,考核内容,1、建成本部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施本企业的保障体系。,4、落实本企业工作的宣贯培训。,考核内容：1 组建本部KPI工作小组； 11月底前。2 制定本部工作计划；12月底前。3 保障本部考核数据； 2009年1月底前。4 考核与激励挂钩。 2009年3月底前。责任人： 本部 KPI小组。,组建本部KPI小组,“一把手”工程,考核内容,1、建成本部KPI价值树体系。,2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。,3、搭建并实施
11、本部的保障体系。,4、落实本部工作的宣贯培训。,考核内容：把本部的KPI工作宣贯培训到岗。责任人： 本部 KPI小组。时间：2009年1月底前。,考核标准和规则,希望与本部副总共同制定考核标准，由集团KPI推进领导小组同意后执行.,考核规则将从过程和结果，从“做没做”和“好不好”两方面考核。责任人： 集团 KPI项目组时间：2009年3月131日,考核目的,考核对象、内容及时间,汇报提纲,组织保障,考核组织保障,成员：,经营管理部：1 提供形成KPI价值树和业绩合同的专业技术辅导和支持；2 检查验收。成员：人力资源部：1 参与本部KPI工作，跟踪反馈；2 制定并组织实施考核方案；3 宣传KPI工作；4 检查、考核和验收。 成员：,谢 谢！,
