1、保障执行力的绩效管理体系,解浩然北京大学光华管理学院和君创业研究咨询集团人力资源事业部2005.9 桂林,XX集团,北京大学光华管理学院 解浩然 ,解浩然,北京大学光华管理学院管理学博士专业方向：人力资源管理与组织行为学国际中国管理研究学会(IACMR)会员哈佛大学亚洲与国际关系项目(HPAIR)成员曾在部委机关、远程教育公司、咨询公司先后任职主要研究兴趣：人力资源、企业文化、战略与并购,北京大学光华管理学院 解浩然 ,主要咨询经历,深圳高交会展中心人力资源与内部控制体系设计、惠州电信人力资源管理体系设计、济南房建集团企业文化建设病毒生物技术国家工程中心组织结构与人力资源体系设计等项目负责人，
2、云南三环化工企业文化建设、浙江康恩贝集团战略设计等项目组主要成员；北京大学万科集团案例研究基地项目负责人华润啤酒集团、华润思捷集团、华润励致集团等案例研究项目主要成员北大商学网顾问中国医药发展研究中心顾问,北京大学光华管理学院 解浩然 ,主要培训经历,北京大学光华管理学院MBA“总经理实战案例”课程讲师清华大学职业经理训练中心“中层经理执行力”教材副主编，课程讲师北京体育大学“体育经济产业研究生进修班”课程讲师人事部留学人员和专家服务中心&美国认证学会“注册人力资源经理”认证讲师人事部全国人才流动中心“人才测评师资格认证”培训讲师国家新闻出版总署教育培训中心讲师主讲课程：人力资源系列：人力资源
3、认证课程招聘与甄选专题培训专题绩效管理专题资质模型专题等企业文化系列：企业文化概论组织行为学心理测量与人员测评新任经理人的角色认知等案例教学系列：涉及人力资源、企业文化等主题的系列多媒体案例研讨课程,北京大学光华管理学院 解浩然 ,课程介绍,通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问题分析与解决能力,北京大学光华管理学院 解浩然 ,课程主要内容,绩效管理与绩效考核 绩效指标分解职能部门
4、指标设计能力素质考核业绩合同其他考核方式相对标准法绝对标准法360度反馈平衡计分卡基于资质模型的绩效管理考核后流程绩效信息失真及对策绩效管理与激励建设步骤,北京大学光华管理学院 解浩然 ,他山之石,玉柴集团vs.万科集团动力王国vs.中国房地产业的领跑者人才高地vs.人才谷地1000亿vs.1400亿SAP,北京大学光华管理学院 解浩然 ,玉柴vs万科,2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第255位；中国企业信息化500强排行榜第159位；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中国机械工业企业500强排
5、行榜第39位2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡献奖；广西柴油动力人才小高地；第六届“全国设备管理优秀单位”；全国质量效益型先进企业；商用车零部件最佳供应商；中国诚信综合等级AAA企业；喜获中华诚信鼎；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项荣誉。,2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年著名企业”奖 万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大学生最佳雇主” “万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名商标 万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选三项大奖 万科蝉联“十佳上市公司”走过“光荣的荆棘路”万科第三度荣获“中国最受尊
6、敬企业“ “中证亚商上市公司50强”揭晓 万科蝉联第一万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业公民行为评选”中获奖。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,人力资源三角,员工,直线经理,HR经理,HR经理的角色,组织的驱动模式,绩效管理,粗放管理,纪律管理,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绩效管理体系与激励机制概述,没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为）,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绩效考核与绩效管理,绩效管理一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺,绩效考核管理过程中的局部环节和手段 侧
7、重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绩效管理的目的,让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工作目标和公司目标之间的关系试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准薪酬支付及薪酬调整依据升职、调职依据劳动合同解除、终止或续订依据分析员工优缺点，开展有针对性培训让员工了解自身优缺点，自我改善强化考核者与被考核者之间坦诚沟通 让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理水平 企业价值观体系的有力保障,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绩效考核流程
8、,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改明确公司的战略目标形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生个人业绩动计划,制定/修改关键业绩指标,北京大学光华管理学院 解浩然 ,关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指
9、标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,协助贯彻企业核心理念与文化使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,北京大学光华管理学院 解浩然 ,选择关键业
10、绩指标有三大步骤,第一步：确定业务的价值树,价值体系,北京大学光华管理学院 解浩然 ,选择关键业绩指标有三大步骤,各指标增加10%带来贡献/净利润的变化,1xxxxx2xxxx3xxxx4xxxxx应收账款周转次数,+10%,第二步：敏感度分析,北京大学光华管理学院 解浩然 ,选择关键业绩指标有三大步骤,第三步：岗位职责对考核指标的影响,岗位,总经理,营销总监,生产副总,收入,收入增长率,服务质量,产品质量,关键人才流失率,对关键业绩指标的影响,北京大学光华管理学院 解浩然 ,职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立,考核内容,举例：人力资源部,人力资源管理,提供一流的人力
11、资源管理,确保成本的有效运作,主要职责,人员招聘/安排,培训,考核,干部与人才管理,薪酬,成本控制,具体工作,可能的关键业绩指标,与各部门合作制定人事配置和招聘计划,招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率,提供合适的人选并协助招聘,有效的安排人员,设计公司人才培训战略和实施计划,人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈,组织公司培训,评估和修改培训方案,指导和督促基层培训工作的落实,明确各岗位的职责内容和技能要求,考核工作完成情况,设计公司员工考核体系和考核指标,制定公司考核流程,主持考核过程，提供考核信息,负责员工的晋升、聘用工作,负责劳动
12、技能鉴定及职称评定,各项费用的合理有效使用,各项预算完成情况,根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案,薪资实际发放和预算比例,负责薪酬的发放,制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划,优秀人员（优等业绩）保留率,制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施,制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案,参与管理人员和专业技术人员的考核,北京大学光华管理学院 解浩然 ,在选择指标时，要区分两种类型的工作,常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的
13、考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、研发人员的开发工作、销售人员的销售工作等,北京大学光华管理学院 解浩然 ,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指
14、标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,北京大学光华管理学院 解浩然 ,对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化,衡量方向,对定性指标的考核,远超期望,超过期望,达到期望,低于期望,1. 主导财务流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2. 预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质
15、量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3. 财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问题,经常不能按时提交，数据质量差,北京大学光华管理学院 解浩然 ,指标分类与调整,关键业绩指标(举例),权重,合同目标,财务类指标,服务/营运类指标,管理类指标,公司经营收入公司净利润公司投资资本回报率,15%10%10%,xxxxxxxxx,某公司举例,市场占有率客户投诉数量施工安全,10%10%5%,xxxxxxxxx,单位
16、,亿元亿元%,%件%,人才培养部门费用控制,5%5%,xxxxxx,评分%,每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求 -增加/去除某些临时性关键业绩指标 -调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标,北京大学光华管理学院 解浩然 ,关键岗位关键业绩指标的权重指导原则,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销部门,工程部门,职能部门*,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如财务部的财务类指标权重会加大,总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重
17、偏小,北京大学光华管理学院 解浩然 ,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,部门经理,业务主管,一般工作人员,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,. . . . . . . . . . . . .,举例,北京大学光华管理学院 解浩然 ,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行
18、评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,制定/修改关键业绩指标,绩效考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同,北京大学光华管理学院 解浩然 ,业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具,业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以
19、及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标,北京大学光华管理学院 解浩然 ,28,受约人姓名： _职位： 总经理 业务部门：,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,业绩合同,*为监控指标,初步,北京大学光华管理学院 解浩然 ,29,受约
20、人姓名： _职位： 总监 业务部门： 营销中心,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,营销总监业绩合同,主要绩效考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标,净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入客户满意度市场占有率关键人员流失率,%元%元次%元评分%,*为监控指标,10%25%15%10%10%10%5%5%10%,举例,北京大学光华管理学院 解浩然
21、 ,考核指标应遵循SMART原则,目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绩效标准的SMART原则,无效目标举例： 1、负责货款回收工作。 2、提高交货准时率。,北京大学
22、光华管理学院 解浩然 ,绩效标准的SMART原则,SMART目标举例： 1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100)。 2、2003年第三季度交货准时率比第二季度提高2。 3、在2003年，把货款回收周期从2002年的平均100天降低到平均60天。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,其他绩效评估的测量方法,相对标准法绝对标准法360度反馈平衡计分卡,北京大学光华管理学院 解浩然 ,相对标准法,（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之
23、下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,图：强制分布方法,不合格,低于一般,一般,杰出,高于一般,北京大学光华管理学院 解浩然 ,绝对标准法,北京大学光华管理学院 解浩然 ,谁应该做评估者？,北京大学光华管理学院 解浩然 ,全方位业绩评估（360度评估）,传统的业绩评
24、估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员.全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价.,北京大学光华管理学院 解浩然 ,全方位业绩评估,评估者的来源:上级,同级,辅助部门的协作工作人员,下属，内部客户,购买企业产品的外部客户.被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来-这一点是符合团队建设的哲学的.,北京大学光华管理学院 解浩然 ,讨论：360度评估到底好不好,通常公司最初设计的
25、考核方案只是由直接上级作为考核人，但大家讨论时觉得角度太单一，上级了解的信息也有限，于是考核人又加入了下属、平级协作者、越级上级等等，这下倒是全面了，可一是每个人的考核量都加大了，考核时有的领导要花近一个工作日来填别人的考核表，二是该如何分配每部分分值的权重呢，上级打分占的多些还是下级打分占得多些？如果不用360度考核，又有什么好办法来弥补单一考核的不足呢？,北京大学光华管理学院 解浩然 ,360度,全方位打分的价值？下级给上级打分？区分绩效评估与民主测评区分奖励依据与晋升依据基本假设改变,北京大学光华管理学院 解浩然 ,X理论一般人是.,尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变
26、不聪明,管理者对人性的假设： X理论与Y理论,北京大学光华管理学院 解浩然 ,Y 理论一般人是.,不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,X理论和Y理论的总结,北京大学光华管理学院 解浩然 ,还原360度反馈的本来面目绩效评估信息的种类,平衡计分卡在绩效管理中的应用,北京大学光华管理学院 解浩然 ,目前，对管理层的绩效考核主要分二大类,方法,目标管理法：,360度考核法：,缺陷,只注重短期的目标只注重财务性的目标无法对操作性的人员，特别是对支持性的部门的人
27、员进行全面的考核无法对未来的发展和学习能力作出全面的考核财务性指标的分配缺乏科学的依据,只注重短期的目标无法对操作性的人员，特别是对支持性的部门的人员进行全面的考核进行打分时，较多的主观性，缺乏科学的依据特别是由左右的同事进行打分非常容易造成同事间的矛盾和误会，同时又缺乏科学依据,北京大学光华管理学院 解浩然 ,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表
28、上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,北京大学光华管理学院 解浩然 ,但是在企业中，不仅有高层管理人员，而且众多的支持型部门中组成,特别是大企业中，每一个环节都会影响组织效率的提高,市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升,企业的战略,集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系,企业组织,时间管理与客户接触、报告频繁度，管理风格,销售管理,人员保留培训投资培训项目,人员保留和培训,客户信息库分析能力信息跨部门畅
29、通性,信息管理,工资业绩评估及激励机制,工资及奖励制度,北京大学光华管理学院 解浩然 ,因此，我们需要一种方法来帮助企业实现其战略目标,可以帮助企业将其战略目标和意图清晰地告诉其员工，使其充分地发挥他们的能力和知识来达到这些目标可以让管理层通过这些数量化的指标来进行监督战略目标的实现，并且可以根据内外条件的变化来调整各项计划可以帮助各子公司和战略业务单位通过对客户满意度的指标，产品性能指标和新产品的开发过程来让客户满意可以让组织对其内部关键流程的改进来满足客户的需求，并达到财务目标的实现从长期来看，可以通过对组织和内部的改进来提高企业的人员，系统和内部管理达到股东价值的提高指标的不可测量就很难
30、对目标进行管理,北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡计分卡的实际应用,在1992年，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分法 良好绩效的测评文章，提出了一种新的测评体系，很多国际化公司开始应用它在公司管理中。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,基本概念,把公司的战略目标转化为对顾客、内部程序、学习和创新及财务四方面系统的绩效测评指标，分解为组织各层、各部门、各分支机构目标工作聚焦点，使股东、管理者、雇员目标和行动一致。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,将公司使命转化为期望的绩效结果,公司使命（Mission）为什么我们能存在,核心价值（Core Values）我们相信什么,远景
31、（Vision）我们想成为什么样的公司,公司战略（Strategy）我们的行动计划是什么,平衡计分卡(Balanced Scorecard)分解组织目标,公司目标 公司需要怎样做,部门目标 部门需要怎样做,个人目标 个人需要怎样做,对股东财务角度,对创新与发展的能力创新与学习角度,对内部管理程序内部角度,对顾客客户角度,北京大学光华管理学院 解浩然 ,在制定平衡计分卡的过程时，经常需要回答的几个问题,我们一般从这四个方面来检查,组织发展的方向?,我们将如何去实现这个方向?,如何来评价我们所作的工作?,我们需要在那些方面作的更好一些?,北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡计分卡为四个问题提出答案
32、,对股东财务角度,对创新与发展的能力创新与学习角度,对内部管理程序内部角度,对顾客客户角度,我们怎样满足股东？,顾客如何看待我们？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,北京大学光华管理学院 解浩然 ,长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略组织策略企业竞争力产品组合策略,短期目标销量利润产品性能、造型推广计划资金周转,财务性指标,第一年KPI,第二年KPI,第五年KPI,第四年KPI,第三年KPI,总经理和高层负责人的KPI应保证长期与短期的衔接,企业的目标可以分为长期目标和短期目标,北京大学光华管理学院 解浩然 ,财务面我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、利
33、润率和股东的收益后向指标/结果导向,客户面我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向,从四个重要方面反映了企业的表现,北京大学光华管理学院 解浩然 ,学习与成长面我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向,内部营运面什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向,从四个重要方面反映了企业的表现(续),北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡记分卡的指标间有着明确的因
34、果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過程導向,( + ),正面影響,北京大学光华管理学院 解浩然 ,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,
35、非财务性指标,小组,股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等),提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標),先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,平衡计分卡的优缺点,北京大学光华管理学院 解浩然 ,优点-将公司整体战略略放在中心地位-考核指标的设计是将人拉至整体公司战略目标中-让员工知道公司目标、工作重点和他们对组织的贡献、评估行动的结果和如何
36、改进-管理大方向，不是什么都要管,平衡计分卡,北京大学光华管理学院 解浩然 ,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡计分卡举例
37、,销售部经理财务：销售总额 回款额销售费用客户/市场：市场占有率新产品信息收集/新产品销售比率流程：货款回笼率老款清欠率人员：人员培训天数培训及时性,北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡计分卡举例,客服专员：财务：客户/市场：流程：人员：,北京大学光华管理学院 解浩然 ,平衡计分卡举例,客服专员：财务：费用客户/市场：客户满意度流程：CRM系统建设情况人员：,王候将相宁有种乎？,管理才能是先天的？管理才能是后天培养的？,北京大学光华管理学院 解浩然 ,后天说猴王的故事先天说动机理论成就动机亲和动机权力动机无定论,北京大学光华管理学院 解浩然 ,David McClelland,成就动机比竞争者
38、更出色完成或者超越一个难以达到的目标解决一个复杂的问题成功地完成一项具有挑战性的任务发现更好的途径来完成工作,权力动机影响员工以改变他们的态度或行为控制员工和活动占据一个高于别人的权威性的位置对信息和资源进行控制击败对手或敌人,亲和动机受到许多人的喜欢被接受成为团队的一分子与友好的和善于合作的同伴一起工作保持和谐的关系，避免冲突参加愉快的社会活动,北京大学光华管理学院 解浩然 ,基于资质模型的绩效管理,我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效？高能力一定会产生高绩效吗？为何培训效果不能达到预期？应不应该倡导“干一行爱一行”精神？她知道目标管理的方法；他不知道；她
39、因此比他干得更好吗？他有博士学位、5年人事经理经验；她本科毕业、2年人事经理经验；他因此比她干得更好吗？她智商150；他智商110；她因此比他干得更好吗？他思维严谨；她思维灵活；他们谁会比谁干得更好呢？他们是同班同学，同为优秀学生，同时到贵公司从事同样的工作岗位，他们的工作绩效为什么会不同呢？他在原单位是出色的管理者，换了新单位却一直不能有好的绩效，为什么？他是个优秀的销售代表，但自从升任销售经理后便无所作为，为什么？,北京大学光华管理学院 解浩然 ,决定个人绩效高低的因素有哪些？,个人特征1:必须的知识、技能等。有这些特征未必有高绩效，没有这些特征一定没高绩效。个人特征2:资质。在具备个人特
40、征1的前提下，有这些特征通常能有高绩效，没这些特征通常没有高绩效。环境因素：天时、地利、人和,北京大学光华管理学院 解浩然 ,为什么更多关注“资质”,个人特征1通常更多的集中在知识与技能层面上，比较容易发现和把握。且在特定的组织特定的岗位上，此类特征不能区分优秀与普通业绩。（能区分普通和低下业绩）环境因素一贯都是企业管理的焦点领域，而且受控程度往往与有关人员的“个人特征”有很大的相关性。组织中的每个人都是通过运用多种个人特征、借助甚至改变环境因素，从而取得绩效。“资质”关注的是这些个人特征中最难把握，但又最重要的部分。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,北京大学光华管理学院 解浩然 ,Compe
41、tency能力胜任力资质素质,资质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。资质的目标是工作绩效资质是能区分绩效水平的个性特征资质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求既包括知识、技能等表层特质又涵盖深层的个性、价值观念，内驱力等方面的内容,北京大学光华管理学院 解浩然 ,CompetencyModel 资质模型,一组多项资质用简洁易懂的语言描述通常一项资质被分为几个等级进行描述它将做为针对特定组织特定岗位的一套选人、用人、发展人、甚至裁人的标准；可被广泛地运用于招聘选拔、绩效管理、培训与发展、管理人员开发等各个人力资源管理领域。资质模型是针对特定的组织中特定的岗位而建立的。由于资质模型的建立成本较高，通常企业只针对一群具有共同特性的岗位来建立模型。最常见的为“管理资质模型”和“销售资质模型”。此外、“服务人员资质模型”也为越来越多的企业所应用。,北京大学光华管理学院 解浩然 ,
