1、人力资源问题是我国发展的战略问题，党中央、国务院从国家战略层面提出了人才强国的方针，制订了中长期发展规划，并采取了一系列有效措施，为构建社会主义和谐社会创造了有利的条件。人力资源问题也是其实也是管理的核心问题，人力资源归根到底就是人才竞争的问题，随着经济一体化的深入，企业人力资源日渐上升为一个阶层，在激烈的竞争，人力资源水平得到了很大的提升。很多企业人力资源管理方面还比较薄弱，水平亟待提高。专家演讲内容如下：人力资源管理难度和压力越来越大 人力资源管理应以人为本做到四定 差异化人力资源管理 激活全员智力资本 如何在企业重组中实现人力资源整合 人力资源配套靠四个抓手四个提升 中国式人力资源管理该
2、考虑的几个问题 企业内部应提倡职业态度和人文关怀 构建高效能团队系统工程 未来领导人短缺可能成为企业发展瓶颈 整体回报优化企业绩效营造共赢状态 企业如何整合兼并后的人力资源我们用下面的时间共同享受人力大师的精彩演讲和专家点评。首先第一位演讲人，中国南方电网有限责任公司副总经理王良友先生，演讲的题目是差异化审理资源管理，激活全员智力资本，点评专家是中国人才研究会副会长兼秘书长王通讯先生。王良友：我发言的题目是实行差异化人力资源管理，激活全员的智力资本。尊敬的各位领导，各位专家，同志们，大家上午好，中国南方电网公司是 02 年 12 月在云南、广西、贵州等五省区基础上组成的电网企业之一，是目前结构
3、最复杂，社会效益较好，发展后劲强的公司。世界上第一条正负 800 伏的电网建设，成为我国自主发展大电网技术的里程碑。四年以来南方电网公司各项工作取得了成绩，并在短短的三年时间里面较好的结果了公司融合的国际性的难题。公司组建起来可以靠行政命令，要是把公司融合起来，在世界上还是难题。率先实施了走出去的战略，成功吸收和整合了国际上先进输电技术，初步具备了构建大电网的能力，主动承担社会责任，在严重缺电的情况下，保障了南方安全运行，提高了优质服务水平，得到政府和社会各界群众的充分认可。强化了需求册管理，树立了负责任的企业形象。03 年到 06 年公司的售电量增长了 55.9%，主营业务收入增长了 72.
4、5%，利润总额从组建初期的 21 亿元，提高去年的 51 亿元，增长了 49%。公司已经逐渐成为全球视野下引入注目的大公司，实力进一步上升。南方电网公司成立以后，认真落实国家人才强起战略，树立科学的发展观，人才观，把人才工作作为基础性，战略性的工作来抓，把人才资源作为企业的第一资源，认为对于南方电网这样一个技术密集型的企业而言，缺少的不是资金，不是设备，也不是机遇，而是高素质的人才高水平的管理，和持续创新的能力。公司提出了智力资本是公司强本，创新、领先最关键的因素，传统资本可以把企业做强做大，只有依靠智力资本才能把企业做强做优。在工作思路树立全员的人才观，把员工分为领导人才，管理人才，专业技术
5、人才、技能人才、辅助人才等五类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。实施全员培训，着力提高全体员工的素质，探索建设人才职业发展的通道。坚持培养使用考核三位一体，在环境建设上，按照忠诚能干的原则选人用人。用实践的观点培养人才，着力营造人人追求进步，各个争相成才的氛围。随着公司从融合发展期，步入快速发展期，如何构筑新的人才高地，公司清醒的认识到人的能力和素质是有差别，这种差别决定了他们岗位的差别，可以使员工管理有的放矢，为此公司提出了进一步坚持以人为本，努力实现差异化的管理，着力建设一个多类别，多层次的直系架构为基础，常态动态机制相支撑，差异化薪酬，差异化绩效管理，差异化人才培养体系相匹配
6、，高中低端人才共同发展，五类人才协调配置人力资源体系。通过差异管理激活团队，营造人人工作快乐的氛围。领导人员是核心智力资本，公司把领导班子建设，作为差异化管理的重点，以四好班子为契机，确立了努力建设一个讲原则，重感情，团结和谐，有战斗力的领导班子目标。建立量化考核体系，把班子建设成效纳入领导班子年度考核，和绩效挂钩，建立了长效机制。以建立和谐南网为重点，不断增强领导人员的提高科学发展，和谐发展的能力和本领，按照忠诚能干的原则选人用人，加强对干部的交流轮岗和教育管理。大力推行党政分设，交叉任职，重视换位思考。公司把促进人的发展，作为人才工作的根本出发点，进行精细化管理，组织开展职系规范和人才发展
7、建设，优化组织设置，针对五类人才和岗位的特点，以及专业属性将现有岗位序列，划为高层管理，组织管理，专业技术和技能、辅助五个系列。每个系列分为若干层次和等级，形成各自职位序列分层管理。以人才价值本位代替官本位。国企的话，千军万马过独木桥，工作好的，表现好的，能力强的，都是走管理岗位，逐步一级一级往上提。对于企业非常需要，是核心竞争力的专业技术通道，往往缺乏很强的激励机制，我们这几年一个非常成功的做法，就是实实在在的开展了为专业技术人员提供了职位发展通道。专业技术专家最高可以享受和分子公司正职同等的薪酬待遇。如果按照国企的说法，我们专业技术专家就可以享受正科级的待遇。公司对技术专家岗位进行动态管理
8、，能下能下，岗变薪变。到 2010年培养十名跻身国内国际业内前沿的专业技术专家。公司规定具备一定的管理能力，经过考核合格也可以选聘到高一级的管理岗位任职，同样专业人员也可以参与岗位竞聘。我们实施岗位责任制和项目工作制，相结合的岗位工作制，扩大岗位的外延与内涵，激励关键员工人尽其才。专业水平达到了一定条件可以作为岗位带头人。我们实施了岗位工作制和责任制相结合，是对技术专家规定了，除了工作岗位以外的工作要求，有一个更高的激励和要求。构建差异化的教育培训体系，实施全员素质工程，公司以全面提高全员素质为目标，干什么会什么，缺什么补什么，适度超前为原则，从管理体系，课程体系，网络培训体系，培训激励体系，
9、师资队伍建设方面，建设公司教育培训体系，形成了多层次，多渠道系统性的教育培训格局。分层分类对五类人员制订不同的培训目标，培训计划，培训内容、培训方式，实行差异化、个性化的培养。掌握承担高级管理职位必备的关键性知识和技能，重点提高领导能力和治企能力。强化知识更新，补充和扩展，完善知识结构，形成自身核心的专长，重点提高其解决技术难题的能力水平，增强创新能力。对技能人才注重爱岗教育，重点提高现场操作技能，成为业务精湛的技能人员。培训工作的重点以示范班为主逐步向营造学习气氛为主，我们培训内容从以提高通用管理能力为主，逐步向提高业务能力转变，培训方式从以大教育，大培训为主，逐步向分层分类培训转变，培训对
10、象从以中高级干部为主，向全员培训转变。建立差异化的人才评价机制，为企业和员工的发展，坚持以能力为基础，以业绩为导向，量化考核指标体系，动态管理，组织制订公司的评价标准和模型，为职业发展通道的建设提供支撑，重点依托现代人才评价技术。以公司战略为导向，开展公司核心竞争力的分析。依托专业技术资格评审体系，通过评审条件，增加实力答辩程序，进一步建立更加注重能力与业绩的专业技术人才评价体系。调动分子公司，技能鉴定中心的力量，优化鉴定标准，建立更加注重操作能力和工作业绩的技能人才评价体系。研究设计差异化的薪酬制度和绩效管理，充分发挥薪酬激励和约束机制。公司按照职系划分的岗位不同特点，严格建立以员工价值实现
11、为导向，合理反映不同职系员工的人力资源价值差别，针对不同类型和不同层次的人才，制订符合各自特点的办法。完善考核体系，不断优化员工成本结构。有所选择的安排一些非物质化的福利激励组合，制订了人才奖励办法，对作出突出贡献的人才进行奖励。各位专家，各位领导，差异化人力资源管理在南方电网虽然取得了很多的成绩，但是也有不足的地方，我们会不断探索和实践，不断丰富差异化人力资源的内涵，不断增强企业的控制力，影响力和带动力，努力建设责任电网，和谐电网，为构建社会主义和谐社会，作出我们的贡献，最后欢迎各位到我们南方电网指导参观。谢谢！吴江：下面请王通讯研究员点评，大家欢迎！王通讯：各位女士，各位先生，大家下午好。
12、南方电网公司是目前我们国内组织结构最复杂，科技含量最高，送电规模最大，经济效益最好，发展后劲最强的电网。在全球 500 企业排名中排第 266 位。他们有一个坚强有力的领导班子，所以才能作出管理上的业绩。他们的创新之点最突出的一点就是重构岗位体系，发展员工差异化管理发展通道，其中差异化管理是亮点，是关健词。差异化管理包括三点，第一，发展通道的差异化，第二，评价机制的差异化，第三，绩效薪酬的差异化。差异化人力资源管理，有利于职业生涯顺畅化和丰富化，有利于发现使用人才，提升企业的绩效。培训体系差异化，对领导人才重在理念和战略层面的学习，重在提高领导力和治企能力。对管理人才注重学习管理知识，提高知前
13、力，增强了创新能力。对辅助人才注重提升服务精神。从而改变了以往大水漫灌式的培训，提高了针对性和 实际的培训效果。评价机制的差异化，主要是通过胜任力培养，使得不同职系的人员，以公司战斗力为导向，向不同的目标前进。绩效薪酬的差异化，在总结岗位薪酬工资基础上，按照职系划分岗位层级，将员工收入与岗位的责任大小，能力高低，贡献多少对应企业，从而优化了薪酬结构，使优秀员工能够得到激励。这些做法的意义是很大的。我想主要表现三个方面。第一方面，差异化薪酬和管理是精细化管理的体现。总体来看，我国企业管理仍处在农业文明阶段，特点就是粗放式。管理学经常说不能测量就不能管理。如何做到测量呢，就是必须建立不同岗位，不同
14、职系的能力指标，从而做到可测量。可测量是精细化的管理的基础。南网的人力资源管理在这方面迈出了实质性的步伐，值得充分肯定。第二方面，差异化管理是人性化管理的必然。人是什么，人是理性的高级动物，理性的动物谁不想通过职业生涯而获得企业承认，社会承认的。但是传统的管理使得晋升成为少数人的事情。南网公司使得更多的人获得了成长感，进步感。有人说过去十几年，二十几年在一个岗位上，现在获得了进一步晋升的机会。在南网真正做到了人人可以成才，落实全国人才会议精神，南网不仅仅是停留在会议上，精神上，而是落实到行动上。第三方面，差异化管理是全球化的要求。从世界范围看，人类社会正在走向日益变小，我们的世界正在走向日益变
15、小，日益变平。现在有一本书叫世界是平的，里面说在全球 3.0 版的情况之下，更多的竞争平台出现了，差异化顺应了时代潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。我想刚才我们南网公司的演讲体现了这个精神。这三点是我们对差异化管理的一些理解，我的评论到此结束，谢谢大家！吴江：非常感谢通讯研究院的评论，给我们很多启发。谈到差异化管理，刚才我们南方电网做了很好的演讲。对于我们很多企业、政府，差异化管理还停留在概念上，我们还不知道怎样在实践当中去探索，因为工业化管理模式并不是差异化。今天我们谈到和谐社会，以人为本，核心恰恰是如何寻找一个标准化和差异化之中，就是共性和个性之中，更多发挥人的个性优势方面，寻找管理的规
16、律性东西。在这方面南方电网给我们创造了很好的经验。下面有请中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢先生，也是我们今天十佳企业获奖单位，发表演讲，演讲的题目是国有企业重组中的人力资源最佳整合，大家欢迎！刘敬桢：各位领导，各位专家，朋友们，大家上午好！中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于 2005 年 12 月 26 日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的 140 多个国家和地区。是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大
17、型集团。中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来， 我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的 100 多家缩减到 40 多家。在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。人
18、的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。一，创新组织设置，实现高效。我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的
19、形式加以实现。其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核 提高了绩效。二，构建人才选用机制，体现公平竞争。中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。三，重构新型劳动关系，促进人才流动。我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。四、改革工资分配制度，改善激励。基于
20、公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。我们层层签订目标责任书，与所属员工签订岗位责任书，最终实现经营目标。在员工管理方面，考核与约束按照激励机制并行，通过考核结果，与员工薪酬的结合，使全体员工逐步形成奖惩分明，优胜劣汰的共识。六、加大员工培训力度，促使人才成长。中汽国际高度重视人力资源的培训和开发，努力打造学习型，和谐型队伍，将教育培训制度化，根据企业发展战略，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。七、落实人才规划。
21、企业竞争的根本是人才竞争，公司坚持用合适的人，办合适的事，因才适用，培养和使用人才。为全面落实中汽国际的人才发展规划，我们要培养与使用相统筹，制定出公司的人才规划目标。2010 年以前通过培训、薪酬淘汰等管理机制，建立起一支结构数量合理，协调配合一致的人才任务。为保证人才目标的顺利实现，建立了三项机制。一、人才培养机制。1、培训多元化。2、内容多元化。平等竞争，建立健全良性循环的人才竞争机制，公平评价，建立一套有品德，能力的评价体系。二、市场化的人才流动机制，促使人才流动有序。三、激励机制。发挥政治激励作用，量才使用，使其在实际工作中锻炼提高。四、人性化的人才服务机制，充分了解人才的心理需求，
22、价值需求的基础，为人才提供服务。确实遵循人才成长规律，为员工提供干事的舞台发展的空间。积极营造人性化的管理环境，在管理活动中尊重知识，尊重创造，使人才得到的认可的荣誉感。营造人性化的工作环境。五、科学化的人才领导机制，抓住重点把握人才工作的方向，加强对人才工作的宏观指导。搞好协调，制订计划的时候，考虑人才需求。六、树立统一企业文化，对重组企业而言，文化的融合是更高层次的重组，也是进一步发展的基础和保障。文化的重合为中汽国际的和谐发展注入了新的活力。真正完成重组不仅仅是有形的资产，更重要的是文化的融合。由于原有六家企业属于汽车和机械两个行业，他们的背景、企业文化各不相同，在工作当中形成了各自不同
23、的思维方式，具有不同的文化品质和特质，具有不同的风格。在推进六家企业的人和过程中，采取了改造员工的思想观念，改变了员工具体行为，取得了明显成效。各位专家，各位领导，企业能力的表现，各种各样，但其核心能力体现在员工素质上。构建企业核心要素都与人有关，因此中汽重组之初就重视以人为本的文化，在管理上公司第一个五年发展规划，人力资源发展规划已经出台，在文化上推出了中汽国际企业文化纲要。使各项业务取得了突飞猛进的发展，我们国际贸易快速增长，实业投资取得巨大进展。中汽国际在未来发展建设中将不断提升完善人力资源工作的管理水平，实现动态管理，信息化管理，前瞻性管理，不断促进公司持续健康和谐发展，努力把公司建设
24、成为中汽国际人工作的舞台，事业的天地，价值的载体，生活的家宅。最后希望各位领导、专家到公司参观、交流、指导工作，谢谢大家！吴江：谢谢刘总的精彩报告，下面我们有请国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎研究员做点评，大家欢迎！林泽炎：谢谢吴江院长，谢谢大会组委会给我这么一个机会，跟大家交流一点想法。我不能说是点评，更多是谈一点个人的体会。我看了刘总中汽国际的做法，应该是一个相当全面的制度体系建设。在这儿我不想就这个制度本身谈一点体会，我想跳出这个制度本身谈一下个人的感受。当前在中国的企业里面，急需要解决两大人力资源管理的问题。第一个问题，80 年代以来我们引进了西方人力资源管理以后，在
25、中国通过 30 年的努力，我们人力资源管理机制已经很完善了，并在实施。在这样一个时代里面就是怎么样发挥现有制度的优势。第二个问题，当前中国人力资源管理需要解决的，就是在商业环境不断变革的环境下，我们人力资源到底怎么做。实际上刚才刘总谈到的中汽国际的做法，就是在当前企业重组过程中，怎么样做好人力资源管理的问题。在这样一个背景下，我们要说这两个问题，谈一谈中国人力资源管理制度建设有什么思路，任何一个企业做人力资源管理的时候，都要对现状进行了解，然后制订一个制度。通过制度的设计来实施，达到的目标就是千方百计把人激活了，提升了组织的竞争优势，这是一个基本的逻辑。在整个制度的制订过程，我们是想要强化规范
26、员工的一种行为。把这个员工规范上升到文化的层面，就是在这个环境当中，大家都感受到这种文化的影响和规范。在把这个内化 成员工内在精神的东西，来指导规范，来实践自己的行为表现。来提升这个组织的竞争优势，应该是 这样一个逻辑和原则。正是中汽国际基于这样的考虑，就想到资合容易，人合就难。这就通过各种各样的制度强化执行，监督检查这样一个制度，这个还是很不错的。在这个制度制订当中，我们体现到它坚持的几个原则，第一个战略目标导向，第二个原则就是个性化，真正尊重这个差异，个性。第三个原则，他们坚持了操作性，真正让这个制度落地。当前在中国的企业，在变革的情况下人力资源管理制度应该遵循的逻辑，以及坚持的原则。第三
27、个问题，在中国变革的情景下，做人力资源管理制度建设，应该关注七个矛盾，这是很重要的问题，做一个辩证哲学性的思考。第一个，就是外在和内在的矛盾，就是外在的制度怎么内化为员工的行为规范，这是一个很关键的问题。第二个，就是一般性和个性化的问题，一般性更多强调人力资源管理制度方法论的问题，个性化的问题，更多的是针对组织的特点，现状战略的问题。第三个，就是多元的业务，刚才刘总讲到有展览，有人才交流，等等方面，这种多元的业务与统一的指导之间的矛盾，如果处理不好，会带来很多的问题。第四个，就是短期和长期的问题，这个公司刚刚重组一年，它在这个时候考虑了这么多系统的东西，长期和短期、中期到底做什么，侧重点在什么
28、，这需要关注。第五个，领导的意志，决策层的想法和员工承诺之间的关系。如果这两者关系不处理好，通常是难以达到领导期望的结果。前一段时间有一个国企杂志让我点评传统的优秀企业家的做法，看了以后，特别激动，我有一个想法，一个真正的员工才华，只有在那些真正优秀企业领袖领导下才能展示出来。第六个，企业的制度的制订和实施之间的矛盾。我们通常有很多的制度很健全，但是实施的效果怎么样，怎么去实施。第七个，就是企业制度个体之间差异性，怎么整合成一个统一体，他们公司是一个典型多元化的业务公司，所以在差异如何整合，这是一个大矛盾。第四个问题，当前整合过程实施 人力资源管理制度的建设和实现，要关注的几个问题。第一个问题
29、，就是不同的机构，不同的公司如何整合成一个统一的公司。当前它的目标要千方百计把人激活，这是最重要的。还有一个关键就是制度的执行，重点就是如何让制度内化，成为员工的规范，员工的行为，真正通过人的管理提升组织的核心竞争力。谢谢各位领导和专家，我在这个地方特别欣慰的是我的博士生导师也来到现场，听到我这个介绍。我深深感谢徐老师的教育，我十一年博士毕业，深深感谢我的老师。再一个感谢各位领导和专家给我们的支持，我也在这里得到了一个所谓成果的金奖。这个所谓的金奖是我所有团队成员努力的结果，也是所有专家、领导、朋友、同仁给我支持和鼓励的结果。在当前实践科学发展观，创建创新性国家，建设和谐社会的当今，给我们从事
30、人力资源管理所有人都提供了一个极大的舞台和极高的期望。希望所有的领导关注我们，关注人的研究，把人的文章做好，中国一定有希望。吴江：谢谢林老师。请徐教授讲两句。徐联仓：很高兴参加这个会，希望这个会越办越好。吴江：谢谢徐教授，徐教授也是多年致力于研究人力资源的。下面最后一位演讲的是中国核工业集团人力资源部主任舒卫国先生，演讲的题目是实现集团战略条件下的人力资源举措与思考。大家欢迎！舒卫国：尊敬的各位领导，各位专家，各位嘉宾，各位同仁，我到这个岗位才半年，不仅是新兵，而且还很生疏者。今天来不是演讲，也谈不上演讲，我来的目的主要是来学习的。首先大家对核工业还需要了解，我简单介绍一下中核集团的情况，还有我们工作基本的概况。中国核工业集团公司由 55 年创建，历经五次演变，现在是中央直接管理的特大型企业，也是国资委监管的特大型企业，现在有 100 多个企事业单位，10 万名员工，主要承担的核电、核动力废物处置预处理。以及核技术应用能相关领域的开发。核工业初期以成功的研制原子弹和氢弹为标志，我们完成了从单一的军品生产，到多元化市场产品。目前我国核工业正面临着一个加快发展的重要战略时期，在中央国防工业管理体制调整下，我们确定了军民结合，发展核电，调整结构，突出效益，强化经营，科技兴国，24 字发展方针，制订了垂直管
