1、科龙电器销售网络,缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展,科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势,1,2,3,4,5,6,7,Source: 冰箱销售公司，罗兰贝格分析,冰箱总销量(万台),前二十家所占比例,前二十家平均销量(万台),1995,1996,1997,19
2、98,122,150,159,146,28.3%,36.9%,34.8%,37.4%,1.73,2.765,2.765,2.727,冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的 比例越来越大，高达37%而他们的平均销量并没有因97年公司实施的大户政策而增加同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更多地参与市场营销给大批发商的空间也越来越小,尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的实现,1,冰箱销售目标(万台),122,165,178,195,9698变化,-3%,1.4%,-1.4%,18%,因此，依赖大户来实现总体销售目标存在很大风险,年销量,大户批发量,大户数,大户平均销量,
3、年销量,大户批发量1),大户数,大户平均销量,34万台(1998),21万台(1997),26万台,16万台(科龙),51,58,5,000台,2,800台,80万台,100万台,60万台,75万台,56,56,10,700台,13,400台,120万台,90万台,56,16,000台,空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%,从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实,1,168%,220%,120%,1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算,Source: 罗兰贝格公司访谈，空调公司,江苏,湖北,一般大户主管科龙
4、/华宝空调销售人员不超过3至4人，而且大部分还经营其它品牌经销大户管理网点数量太多必然面临诸多问题，例如：对二级网点的监控和协调很差对网点推广科龙产品有些力不从心一旦大户转向其它品牌或自身经营能力下降，将严重影响厂家的市场拓展，例如：原大户同二级网点之间的遗留问题迫于大户压力，转向竞争对手品牌,由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管理也就显得力不从心,2,大户数,1,2,四川,5,网点数,250,170,150,大户平均网点数,250,85,30,5,5,3,159,209,148,32,42,49,5,1(联营),6,152,200,103,51,200,17,
5、大户数,网点数,大户平均网点数,大户数,网点数,大户平均网点数,科龙华宝,美的,格力,Source: 冰箱公司和空调公司，罗兰贝格公司访谈,但他们却控制着科龙电器近六成的销售量,2,1085,81万台,约300家,34万台,客户数,销售量,客户数,销售量,前33家,前44家,前20家大户,大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量,Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔,3,容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较,大于10,000万,5,00010,000万,1,0005,000万,5001,000万,100500万,小于1
6、00万,-1.8%,-10%,-12.7%,-9%,-9.2%,+15%,133,165,645,848,1,980,2,621,调查网点数量,差别,家电销售规模(万元),海尔,容声,海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点,容声和海尔网点分析,Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,3,Source: 空调公司，罗兰贝格分析,尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远 网点质量和售点促销跟不上,五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析,江苏,浙江,河南,湖北,重庆,四川,合计网点,南京81565%2079%862%-12,杭州393478%3698%3
7、391%+3,郑州1953%201678%1167%-1,武汉4043%505851%4559%-18,重庆3914%404952%3660%-10,成都3240%2344%262363%+6,一级177182205156-28,二/三级16063%13754%13968%153+7,二/三级24221956%27683%22983%-34,二/三级16961%20918261%11655%-40,二/三级12752%14915186%9578%-24,二/三级9367%838470%7947%+9,二/三级11799%8047%12280%103-5,二/三级908877954775-46,
8、网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额,科龙华宝,格力,美的,海尔,网点差距,3,零售商,批发商,区域代理商,讨价还价能力太强， 每月回款都要谈条件对其缺乏有效的约束机制，它可以不完成任务，但厂家不可不兑现承诺对区域代理商依赖性太强对营销政策，网点开拓和分销缺乏有效控制,仅注重回款对其营销策略，网点开拓和价格冲击缺少有效控制和支持对批发商的过份依赖导致约束无力，如批发商自身已有重大财务困难，业务员仍寄希望客户下月能够打款,缺少足够的关心和销售支持多数是间接客户，沟通很少卖场管理技能差,目前科龙电器对其经销商和网络还缺乏有效的管理和监控,4,美的,格力,春兰,春
9、兰,科龙华宝,海尔,少,小,大,多,直接客户数量,客户规模,直接控制最终零售，有利于了解和分析市场针对目标消费者促销，利于品牌推广费用较高,充分利用中等批发商的优势增强对最终售点的控制足够的销售支持(高素质的业务队伍，卖场管理等),利用大批发商的资金营销管理费用较低对销售网络建议不利渠道太长,同竞争对手相比，科龙空调还没有对经销网点进行有效监督和控制的愿望,4,97以前,1、基本情况名称、企业性质地址、电话主管经理/联系人姓名、电话2、业务状况分销能力及覆盖区域当地排名、地理位置营业面积/人员素质服务3、销售能力营业额主要经销品牌及比例,目前科龙销售公司及办事处还没有建立基本的客户管理档案,4
10、、财务状况及付款注册资金负债比率付款能力业绩5、经销本公司产品纪录6、分类(A、B、C)管理 和定期评价7、其它(公关建议等),1、基本情况名称地址联系人/电话帐号/税号2、经销本公司产品纪录,4,没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道,5,科龙冰箱,容声冰箱,科龙空调,华宝空调,基本在同一批发主要的流通渠道科龙冰箱往往首先进入二、三级市场,以批发大户为主同一大户往往经销两个品牌其渠道和客户区分很小,优 点,缺 点,备 选 方 案,批发商,可以上批量利用它们的分销渠道、仓库和营运资金销售成本低,难以控制分销渠道没有足够信息反馈缺少与零售商及消费者的直接沟通市场覆盖不稳定,边远地区(农村市场)
11、批发商主导的市场(浙江、广东、福建等)新市场开拓的初期季节性强的产品(空调),零售商,容易控制市场并且比较稳定市场长期发展信息直接反馈容易提供售后服务,较大资金占用(铺底)订购量小需要销售代表较多的投入和支持销售成本高,零售商主导的市场收入相对较高的大中型城市,代理商,专一经营某一个品牌充足的资金能力和分销能力厂商利益一致,讨价还价能力强难以控制分销渠道信息反馈和沟通差,目前中国合格的代理商几乎没有排它性(仅经营一个品牌)仅代理不做零售,渠道选择的策略：代理商、批发商或者零售商？,5,未来冰箱销售渠道集中于大型百货商场和电器城一级城市的消费者购买冰箱将更集中大型百货(49%)和家电城(24%)
12、,Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析,合计：100%,合计：100%,1) 可多种选择,消费者购买冰箱渠道的变化,大型百货商店和电器城将是冰箱的主要网点,5,大型百货商店,普通电器商店,大型电器城,单一品牌专卖 店,其它,空调销售渠道的总体结构变化不大逐渐向大型百货及空调专业店集中普通电器店因缺乏专业队伍,其影响将越来越小,Source: 东方市场调查公司，罗兰贝格分析,合计：100%,合计：100%,1) 可多种选择,消费者购买空调渠道的变化,同冰箱相比，空调销售网点更加分散,5,大型百货商店空调专卖店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖 店其它,1) 该覆盖率系指在所有经销家用电
13、器(且面积大于20平方米)的不同网点中的覆盖率,特大型百货店大型百货店家电城超级市场五交化商店中型百货店大中型家电专卖品牌专卖,Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,冰箱和空调在电器经销网点中的覆盖趋势基本一致，但侧重点仍不一样,5,Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,城市类型,数量,平均家电网点数,家电网点数小计,冷柜覆盖率,超大型城市(市区非农业人口200万以上)特大型城市(市区非农业人口100200万)大型城市(市区非农业人口50100万)中型城市(市区非农业人口2050万)小型城市(市区非农业人口20万以下) 合 计,冰箱覆盖率,冰箱网点数,空
14、调覆盖率,冷柜网点数,空调网点数,122247205382668,3911671148145,4,6923,6745,35816,60517,19047,519,26.4%26.1%33.1%34.1%37.8%,1,2001,0001,8005,7006,50016,200,35.1%28.0%29.5%28.3%22.9%,1,6001,0001,6004,7004,00013,000,15.8%18.4%19.0%22%24.4%,7007001,0003,0003,0008,400,1) 网点营业面积在20平方米以上，家电市场中摊位除外2) 以上估计仅为668座城市城区的网点测算,冰箱
15、的网点主要集中于二、三级市场，而空调网点集中在一、二级市场,5,众多因素仍然制约着科龙电器开发和管理大中型零售客户,政策,销售支持,投资/成本,业务队伍,拓展零售客户的制约因素,铺底/赊销灵活的定价/扣点政策激励政策,X,X,X,卖场管理专业技能促销人员的培训同零售商打交道的技能同零售商开展业务的热情和态度习惯的改变,？,？,？,进场费场地费大商场公关费促销人员的预算人员的培训费,X,X,X,提供样机及时的小批量配送现场促销/管理价格协调服务,X,？,？,？,？,？,？,？,6,？,X,已有,待完善,没有,Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,(1) 销售成本边际利润率是否
16、大于100%？新增边际利润/增加的销售成本(2) 销售资金占用率是否低于行业平均水平？新增资金占用/预计新增销售额,中间商数量,费用投入,对营销队伍要求,可控性,少,大,高,强,多,少,低,弱,通过制订区域性销售政策确保经济性和可控性目标实现,应该充分利用管理手段和经济杠杆实现对渠道和网络的有效管理和控制,6,Resource: 99年度美的，格力，科龙营销方案,科龙华宝,美的,格力,淡季现汇补息(1.3%1%)/月，承兑补息(0.70.4%)/月(承兑到期日至淡季结束日，按现汇补息，承兑到期日超出淡季部分，按0.5%/月贴息)旺季现汇不补息，承兑贴息0.5%/月,淡季投款补息，一次性结清(7
17、%1%)旺季现汇不补息不论淡、旺季承兑一律贴息0.53%/月,淡季现汇补息0.8%/月承兑，免息，超出免息期部分贴息0.6%/月旺季现汇不补息，承兑贴息0.6%/月,贴息返利,销售返利,储运配送,广告和售后,销售保障和市场管理,淡季投款返利(1%2%) (旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也可以享受该项返利)年终规模返利(1%3%)价格执行奖(1%)单项奖励(柜机)(0.5%)经销商奖励(柜机)“模糊返利”,淡季投款返利(1%2%) (旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也可以享受该项返利)淡季协议执行奖(0.5%)年终规模返利(1.52%)全年协议执行奖(0.5%)单项奖励(5P柜机12%)经销商
18、奖励(出国旅游)“模糊返利”,价格执行奖(0.5%)前期投款奖(1%)最佳会员奖无其它返利,免费运送,指定仓库提货免费运送,整车免费运送，直接发货客户中转仓提货运费自理,计划投入1.5亿广告费分公司直接领导售后中心增加配件的供应总量，降低配件价格重点发展二、三级网络“百、千、万”培训工程确保1.5月费用结算到位,直接经销商必须有完整的售后措施直接经销商负责二级经销商的维修、安装服务管理强调售前、售中服务,计划投1.5亿广告费促销费用6:4与客户分担由地方维修管理中心统一负责管理各网点及各装维修,增派人员开拓二、三级市场，加强深度分销不同阶段制定不同的市场指导批发价禁止跨区销售，实施货源编码管理
19、制度,不补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，禁止异地批发,补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，实施编码管理,科龙的销售政策显得十分呆板，特别是返利组合和配送政策,6,- 空调销售政策对比分析 -,市场营销管理优化的主要趋势,主要基于市场环境决定的措施,同内部与结构有关的措施,外部的差异化,改善和商家的合作关系,内部优化,创新的销售模式,传统做法,创新手段,有四种可能的创新思路建立渠道管理的竞争优势,7,主要手段,内部优化,外部差异化,价值链关系的优化,创新的销售模式,“非核心”行政管理的集权化业务流程优化：如订单处理，订价开发或强化有效的数据处理系统，如同分公司数据联网,根据目标消费群和渠道调整销售组织针对不同的销售渠道的服务、产品组合营销方案系统化的垂直整合和区域重组强化客户经理管理,针对不同重要客户建立不同的关系建立以绩效为导向的体系优化同商家的价值链配送商品管理建立多功能的核心客户队伍,多媒体渠道的营销，如网上用户维护指南开发新的销售渠道直销网上销售同其它行业的合作进入新渠道，如房产开发商,科龙可以选一种或几种手段进行网络创新,7,Source: 罗兰贝格分析,侧重点,外部差异化,内部优化,销售模式创新,“厂商伙伴关系的优化”,效率和成本潜力发挥,市场/销售潜力利用,高,低,低,高,具体取决于科龙集团的目标导向 效率或销售潜力,7,
