1、现代管理学,TIAN HuiIEM, NanJing University of Sci.& Tech.Copyright2002,是一门非常重要的基础课程对管理、管理学的具体内容形成全面、客观的认识提高解决管理问题的技能形成看待、处理管理问题的科学态度,课程地位与学习目的,思考题：,什么是“管理”？一位市长、公司总裁、大学校长、军队指挥官的工作有何不同？又有何相似之处？一名优秀的管理者应当具备什么样的素质？,课 程 内 容,第一部分 管理概论与管理思想的演进第二部分 计划与决策第三部分 组织与人力资源管理第四部分 领导、激励与沟通第五部分 控制,1. 概 论,1.1 管理学基础知识 1.2
2、管理思想与理论的演进,1.1 管理学基础知识,1.1.1 什么是管理1.1.2 管理学,管理的定义,管理者通过综合运用各种资源从而有效达到组织目标的过程。,管理者（Managers）与操作者（Operatives）,管理者：从事管理工作并对他人的工作负责的人。可分为高层、中层、基层三类。操作者：直接从事具体业务，对他人的工作不承担责任的人。,管理者的基本任务,将合适的人安排在适合的工作岗位上设计并维护一种环境，使身处其间的人们能高效率地完成组织目标,管理者的角色,管理者应具备的素质,品质道德品质: 如诚实、正直、公平等个性品质: 如合作、宽容、坚韧、精力充沛等强烈的管理欲望知识通识知识：文、史
3、、哲、数学、地理、生物等专业知识管理学、经济学、心理学、伦理学、社会学等法律、政策法规、社会环境等方面知识技能技术技能: 完成特定工作的能力（包括表达能力）人际技能: 与人沟通的能力概念技能: 洞察复杂环境并降低其复杂程度的能力,不同层次管理者所需技能,资 源（Resources）,资 源,物力,人力,技术,信息,财力,时间,有效性（Effectivity）,效果：做事的方向，强调做“对”的事效率：“投入产出比”,组 织（Organization）,两个或两个以上的人为达到共同的目标而组成的集合体。,过程（Process） 管理是个过程,计划、组织、领导、控制 （管理的四项基本职能）决策、协调
4、、沟通、激励、创新等等 （管理的其它重要职能）,实现组织目标,管理的四项基本职能,计划：确定适当的目标及行动方案组织：确立组织结构、工作关系领导：指导、激励成员向实现组织目标的方向努力控制：准确评估业绩，决定如何保持、提高业绩以 保证目标的实现,管理的基本职能,管理的其它一些重要职能,决策：从两个以上的、可行的备选方案中选出“最满意方案”。协调：工作的和谐配合沟通：是信息的传递与理解。完美的沟通应当是经过传递之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。创新：形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。,1.1.2 管理学,1.1.2.1 管理学的定义1.1.2.2
5、管理学的特点1.1.2.3 为什么要学习管理学,管理学的定义,是一门研究一般管理理论和原理的科学，概括和总结各类管理学科的基本原则、基本思想。,管理学的特点,不精确性综合性实践性,为什么要学习管理学,科学、技术和管理是推动现代社会经济发展的三大动力。 我国管理水平的落后不仅表现在管理理 论和技术（方法）的落后，更体现在公众普遍缺乏科学的管理思想；每个人都处在不同的组织中，通过学习管理学知识，可以保证组织成员思维方式的一致。,企业管理思想与理论的演进,1.2 管理思想与理论的演变,1.2.1 经验管理阶段1.2.2 古典管理思想阶段1.2.3 行为科学管理阶段1.2.4 定量管理1.2.5 战略
6、管理1.2.6 企业流程再造1.2.7 学习型组织,1.2.1 经验管理阶段,1、经验管理的特点2、代表性人物,经验管理的特点,1. 管理者靠经验进行管理2. 生产没有统一的操作规程，管理没有统一的办法3. 培训方式是师傅带徒弟,代表人物之一亚当斯密 (Adam Smith),古典经济学的奠基人，第一次系统地论述了古典政治经济学的基本内容代表作国民财富的性质和原因的研究，简称国富论（1776年）从劳动分工开始，系统阐述了劳动价值论成为以后管理理论的一个重要原则提出了国际分工理论,代表人物之二罗伯特欧文（Robert Owen）,19世纪英国杰出的企业家、空想社会主义者；在企业管理中意识到关心人
7、是非常重要的，主张关心人的工作条件和福利状况，并为从事生产的青少年开设夜校；认为人力资源是要投资的。,代表人物之三查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）,英国剑桥大学教授，是现代工厂制度的鼓吹者；机器与制造业的经济学（1832年）；进一步研究了专业化问题，提出劳动分工可以带来许多益处，有利于提高劳动生产率、产生经济效益：,可以缩短学会操作的时间；可以节约变换工序所用的时间；可以促进专用工具和设备的发展等。,1.2.2 古典管理阶段,泰勒的科学管理法约尔的一般管理韦伯的官僚组织理论古典管理的特点,范 例,联合邮包服务公司（United Parcel Service,UPS）雇佣了15万名
8、员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地及其它180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行车路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、,按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们
9、松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右,手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登记工作。,这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说，联邦快递公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高
10、效率方面的不懈努力为UPS的净利润产生了积极的影响。,泰勒（Taylor）的生铁装运实验,实验结果 实验前工人平均生产率为12.5吨/天 实验后工人平均生产率为48吨/天实验方法 通过改变不同变量来观察可达到的不同生产率，如不同的动作、行走的速度、握锹的位置、铁锹的大小等,实施科学管理的步骤通过动作研究确定做每项工作的最佳方法（即采用标准化的操作方法、合理安排工作环境及工具等）挑选适当的工人并培训他们按此方法工作设定合理的工作定额 采用激励性工资,泰勒的贡献,提出科学管理的具体方法提倡企业建立职能制，即建立与各车间平行的科室来专门执行各项管理职能1911年出版科学管理原理被誉为“科学管理之父”
11、泰勒的追随者有吉尔布雷斯夫妇、甘特等,科学管理方法的应用,成功范例 1910年间，效率专家宣布通过应用科学管理方法，铁路系统每天可节约100万美元运行费用。由此带来了铁路票价的大幅度降低。并引起美国公众对科学管理的普遍重视。应用的意义 由于美国的制造公司较早接受了科学管理方法，从而使得它们较早处于相对优势地位，在其后的五十年里，美国制造业的效率一直令全世界所羡慕。,法约尔（Fayol）的一般管理理论（也称“职能和过程管理理论”）,1. 1916年出版工业管理与一般管理，认为管理存在于所有组织中，且有共同规律可循2. 企业的经营活动分为六类：技术、安全、商业、会计、财务、管理3. 管理有五个要素
12、：计划、组织、指挥、协调、控制4. 提出十四条管理原则,法约尔提出的十四条管理原则,工作分工职权与职责纪律统一指挥（命令）统一领导（指导）个人利益服从整体利益合理报酬,决策集中度等级链秩序公平人员的稳定创新精神团结（团队）精神,马克斯韦伯的行政组织理论,主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，成为行政管理的理论基础。这种组织的特点是：1. 劳动分工 2. 职权等级3. 正式的选拔 4. 正式的规章制度5. 非人格性 6. 职业定向,古典管理的特点,（1）以提高效率为目标（2）以科学的管理代替以往单纯的靠经验管理（3）管理作为一种专业被社会所承认,1.2.3 行为科学
13、理论阶段,1. 具有代表性的实验霍桑实验2. 行为科学学派的其他主要理论 （1）需要层次理论（A.H. Maslow，1943） （2）双因素理论（F. Herzberg，1959） （3）期望理论（V. Vroom） （4）公平理论（J.S. Adams） （5）X理论-Y理论（D. M. McGregor） （6）Z理论（W. Ouchi）,1.具有代表性的实验霍桑实验,（1）主要内容a. 照明试验（19241927年）目的：调查和研究工厂的照明度与作业效 率的关系结果：照明度与作业效率之间没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关,1.具有代表性的实验霍桑实验,b. 继电器装配室
14、试验（19271932年）目的：调查和研究休息时间、作业时间、工资形态等作业条件与作业效率之间的关系。结果：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪；情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的。,1.具有代表性的实验霍桑实验,c. 面谈计划（19281930年）目的：了解如何获取职工内心真正的感受、倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率。结果：离开感情就不能理解职工的意见和不满；解决职工不满的问题将有助于提高生产效率；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情。,另外，实验还发现，车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在一些因某种原因而形成的非
15、正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率的发挥。,（2）霍桑实验得出的结论,人是“社会人”工作效率主要取决于职工积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人的关系职工所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰籍、安全感、归属感等管理者的态度、行为和管理方法能够对工人的工作绩效产生影响，因此管理者应当重视人际关系、关心下属，通过积极的交流达到感情沟通组织中存在着非正式组织,玛丽帕克福莱特管理理论之母,建议让工人参与工作分析；认为权力应与知识相对应，管理者应承担教练和指导者的角色，而非监督者；认为不同部门的管理者之间应注意直接沟通；倡导“跨部门职能”,卡耐基的成功之
16、路,建立良好的第一印象真诚地赞赏对方的努力，使对方感到自己是重要的通过让别人讲话，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，来改变人们的态度,2.行为科学学派的其他主要理论（1）需求层次理论（A.H. Maslow，1943）,1.生理的,2.安全的,3.社会的,4.尊重的,5.自我实现,需求的五个层次,自我实现：成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要 ，即追求个人能力极限的内驱力尊 重：自尊、自主、成就感（内部尊重因素）；地位、认可、关注（外部尊重因素）。社 会：友谊、爱情、归属、接纳方面的需要。安 全：保护自己免受
17、身体、情感伤害的需要。生 理：衣、食、住、行、性等生理方面的需要。,需求层次理论的三个要点,人的需求分为五个层次五种需求并不是并列的人的行为由主导需要决定,2. 行为科学学派的其他主要理论（2）双因素理论（F. Herzberg，1959）,保健因素：企业的政策、监督、与上下左右的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位激励因素：工作的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展、责任感,2. 行为科学学派的其他主要理论（3）期望理论（V. Vroom）,表述：人都是抱着某种希望去做某种事情的，人们只有预计到他们的行动有助于达到某种目标时，才会被激励起来去做该事情，以期最终达到目标。
18、,期望理论（Expectancy theory）,表述：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且对个人具有吸引力时，个人才会采取此种行为。用公式可表示为： 激励力=效价期望值应当明确三种关系：努力程度结果（绩效）之间的相关性；结果（绩效）奖赏之间的相关性；奖赏对个体的吸引力。,2. 行为科学学派的其他主要理论（4）公平理论（J.S. Adams）,考虑相对报酬,4.2.3 公平理论（Equnity theory）,该理论主要研究报酬对人们的工作积极性的影响。可用下式来表示：,个人所得的报酬,个人的投入,作为比较的他人的报酬,作为比较的他人的投入,2. 行为科学学派的其他主要理论（5）XY理论
19、（D. M. McGregor）,实际上是基于人的本性的两种不同观点。,4. XY理论,Y,X,员工天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作。,员工在本质上并不厌恶工作视工作如休息、娱乐般自然,大多数员工缺乏进取心、没有抱负，怕负责任，宁愿被他人领导。,正常情况下，员工不仅愿意接受责任，而且寻求责任,一般人把安全看得高于一切，激励只在生理和安全层次上起作用,如果员工对某项工作作出承诺，他会进行自我指导、自我控制以完成任务,大多数人必须被强迫、控制以至惩罚、威胁才会努力完成企业目标,控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一方法。,大多数人只有极少的解决问题所需的创造力。,大多数人都具有相当的想象力、智
20、力和解决问题的创造力,2. 行为科学学派的其他主要理论（6）Z理论（W. Ouchi）,基本观点：人能够相互信任人具有微妙性人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和团体做出牺牲。得出的结论： 对人的评价必须从整体考虑，必须树立人的整体性概念，必须提倡爱心和鼓励爱心，从而使团体结构尽可能稳定化。,1.2.4 定量管理方法,运筹学（管理科学）（Operations Research）,运营管理（Operations Management）,管理信息系统（ Management Information System）,1.2.4 定量管理方法1.运筹学（Operations Research）,起
21、源：二战中英、美军事部门为提高武器系统效率，集中一批跨学科领域的研究人员经过全面、系统的分析所提出的操作方法和执行策略。例如如何布置防空雷达建立最有效的预警系统；如何安排巡逻飞机的飞行路线等分支：线性规划、非线性规划、动态规划、网络分析、整数规划、对策论（博弈论）、排队论,管理的定量方法,包括统计学的应用、最优化模型、信息模型、计算机模拟等，如：线形规划法：可以帮助管理者改进资源分配方案；关键路线分析：可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型：可以帮助企业决定应当维持的最佳库存水平。其贡献主要在于计划与控制决策方面。,1.2.5 战略管理时代（ 60年代中后期）,1、战略管理的含义2、战略管
22、理过程3、代表人物,1、战略管理的含义,2、战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施,3、代表人物及著作,安索夫(Ansoff) ，战略规划到战略管理劳伦斯与罗斯奇，组织与环境(1969) 迈克尔波特(M. E. Porter)，竞争战略(1980),1.2.6 企业再造时代BPR（Business Process Reengineering）(80年代至90年代初期),1、理论的提出2、企业内部网络的构成,1、理论的提出,哈默和钱皮认为：企业再造是根据信息社会的要求彻底地改变企业本质，它抛开传统的分工理论，将研究开发、产品设计、生产、销售、人事、财务、管理信息等部门按自然跨部门的作业流程重
23、新组建，每个部门都尽可能有机会直接面对客户。,福特公司再造采购流程,福特公司和马自达公司是是战略联盟。一天，福特公司的一位管理者偶然发现这家日本汽车公司的应付帐款部门只有5个人。这位管理者非常震惊，因为福特光在美国公司的应付帐款部门就有500名员工。他把他的发现通报了美国福特公司的管理者。福特决定组成一个专门小组分析福特公司的采购流程，看看它是否能够进行再造。 通过分析发现，福特公司的采购流程是从采购部门向供应商发出采购订单、并且将副本送到应付帐款部门开始的。当供应商将所订货物运至福特时，接货的一位职员填好描述这批货物的表格，并把表格送到,应付帐款部门。同时，供应商也将发票送到应付帐款部门。这
24、样，应付帐款部门受到了与这批货物有关的三个文件：原始采购订单的副本、货物抵达的文件、发票。如果三者相符的话（大多数情况下如此），应付帐款部门的职员就发出货款；然而有时三者并不一致。调查小组发现，应付帐款部门的职员正是花费了大部分时间来弄清楚这很少的例外情况即订单、收获单、发票包含了矛盾的信息。 福特公司的管理者决定再造采购流程以对它进行简化。现在当采购部门的采购员向供应商发出订单时，他同时要将订单输入一个在线数据库。当货物到达时，收货的职员在计算机终端上检查收到的,这批货与采购订单是否一致。如果相符，这个职员就接受这批货，并在终端键盘上按一个键“告诉”数据库货物已经到达。货物到达的情况被录入数
25、据库，计算机自动生成一张支票给供应商。如果货物与数据库订单上的描述不相符，接货的职员就拒绝收货。 授权付款以前是由应付帐款部门来执行的，现在则由接收货物的人员完成。新的流程基本上已经不再需要使用应付帐款部门。在福特的一些公司里，应付帐款部门的规模缩减了95%。,2、企业内部网络的构成,由从内到外的五个层次构成： 计算机网络属于“基础设施”，提供硬件服务； 网络基本服务是数字化信息流动的基础，包括电子邮件、文件传输、域名服务、身份认证、目录服务等； 各类基于网络的数据库，包括职能信息库、数据资源库、文件资料库等； 应用支撑系统包括办公自动化系统、各类信息管理系统（MIS、ERP）等； 信息服务系
26、统是局域网内用户的主要使用界面，为组织成员提供各种服务如信息交流、信息查询、决策支持、电子商务等。,1.2.7 学习型组织,1、学习型组织理论的提出2、学习型组织的特征3、学习型组织的五项修炼,2、与传统企业的比较（一）,2、与传统企业的比较（二）,3、学习型组织的五项修炼,自我超越（Personal Mastery）改善心智模式 (Improving Mental Model)建立共同愿景 (Building Shared Vision)团体学习（Team Learning） 系统思考 (Systems Thinking),管理理论达成的共识,1. 过程方法（Process approach
27、） 由法约尔最早提出，孔茨于1961年12月发表论文正式阐明。“过程”是基于管理职能的，是一个连续的循环过程。2. 权变方法(Contingency approach) 近年来被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种管理理论。权变变量如组织规模、完成任务所需技术的例常性、环境的不确定性、个人差异等。,3. 系统方法（Systems approach）,认为组织是一个开放系统，输入的有原材料、资本、劳动力、信息，输出的是产品和服务。组织系统的成功取决于其与环境（即所依赖的外部团体和机构）之间成功的交互作用，包括供应商、金融机构、政府机构、经销商、顾客等。 将组织想象为由“相互依赖的多种因素，包
28、括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织目标；开放的组织依赖于从环境获取持续生命的输入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。因此不能无视外部环境。,关于组织的系统理论观点,Feedback loops,本章重点,1、一些基本概念的掌握；2、管理的四项基本职能和其它职能；3、管理者应具备哪些素质；4、为什么说管理既是科学又是艺术；5、管理思想与理论不同发展阶段的主要代表人物及贡献。,2. 计 划,2.1 基础知识2.2 计划工作程序2.3 目标管理2.4 战略与企业家精神2.5 计划工具与技术2.6 决策理论,2.1 计划的基础
29、知识,2.1.1 计划的含义2.1.2 计划的作用2.1.3 计划的分类2.1.4 计划的表现形式2.1.5 一项完整的计划应包含的要素2.1.6 计划与绩效的辩证关系,2.1.1 计划的含义,1. 动词意义: “计划工作”是管理者选择适当目标和确定完成目标的行动方案的过程。应确定以下具体内容： （1）组织要追求的目标； （2）拟采取的行动路线； （3）如何配置组织资源以实现上述目标。2. 名词意义:是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，其内容可归纳为“5W1H”，即做什么(what)、为什么做(why)、何时做(when)、在哪里做(where)、谁来做(who)和怎么做(how)
30、。也即组织将采取的具体“战略”和“策略”。,2.1.4 计划的表现形式,1. 目标(Goal)2. 战略(Strategy)3. 政策(Policy)4. 程序(Program)5. 规章制度(Rule)6. 预算(Budget),2.2 计划的一般程序,2.2.1 确定目标2.2.2 明确前提2.2.3 发掘各种可行方案2.2.4 评估方案2.2.5 确定方案2.2.6 拟定派生计划2.2.7 编制预算使计划数字化,2.2.1 确定目标,1.组织目标应体现组织的整体发展战略。2.组织目标一般应具体、明确、可检验。3.组织目标应具有可及性和一定的挑战性。4.组织目标应主次分明。在不同时期、不同
31、条件下，重点应不同。5.组织目标之间应具有协调性。,由于组织目标具有多样性、层次性和系统性的特点，因此在确定组织目标时应注意把握以下原则：,2.2.4 评估备选方案,1.应特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患2.评估（即将一个方案的预测结果和既定目标进行比较）时，既要考虑到有形的可以量化的因素，也要考虑到无形的不能量化的因素3.应考虑总体效益,2.2.6 拟定派生计划应注意之处,1.务必使有关人员了解组织总体计划的目标、计划前提、掌握总体计划的指导思想和内容2.协调各派生计划使其方向一致，以支持总计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标3.协调各派生计划的工作时间顺序，例如制造与采购、加工与
32、装配的时间配合，以及能源、交通运输、原材料在时间上的合理安排、统筹规划,2.3 目标管理（Management by Objectives）,2.3.1 目标管理的含义及特征 2.3.2 MBO计划的典型步骤2.3.3 基于“目标”的几个任务,2.3.1 目标管理的含义及特征,含义：组织内部各部门乃至每个成员为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现目标和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：重视人的因素、建立目标链与目标体系,2.3.2 目标管理的典型步骤,1. 制定组织的整体目标和战略；2. 在各经营单位和部门之间分配主要的目标；3. 各
33、单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4. 部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5. 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6. 实施行动计划；7. 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8. 实施基于绩效的奖励以促进目标的实现。,2.3.3 基于“目标”的几个任务,找到真实具体的目标（应以什么为目标、能以什么为目标）明确目标与战略的优先顺序如何根据目标来分配资源规定明确的测评尺度将以上各项进行系统化，并建立持续性的反馈系统。,2.4 战略与企业家精神,2.4.1 企业战略2.4.2 企业家与传统管理者,战略分析方法SWOT分析,1.外部环境分析宏观环境分析（
34、PEST）政治及政策法规因素经济因素人口与社会因素技术因素找出外部环境中的主要机会和威胁2.内部环境分析组织文化组织经营条件找出组织的主要优势和劣势3.形成SWOT矩阵，制定相应策略,行业环境分析现有竞争者潜在加入者替代品的威胁供应商顾客,组织各层次战略,公司层次战略,经营层次战略,职能层次战略,专一经营战略多元化经营战略纵向一体化战略跨国经营战略,低成本战略差异化战略集聚一点战略,高质量高效率创新高顾客响应度,各部门获取竞争优势的途径,2.4.2 企业家与传统管理者,企业家（Enterpriser；Entrepreneur）：管理企业并承担商业风险的人； 充满自信、不放过创新的机会，不仅追求
35、新 奇而且要使创新资本化的管理者。心理特征：勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛个性特征：高度的成就欲望对把握自己命运的强烈自信对冒风险的适度的节制,企业家与传统管理者的比较,对战略问题的思考次序,2.5 计划工具与技术,2.5.1 评价环境的技术 环境扫描、基准化/标杆管理、2.5.2 预测2.5.3 作业计划工具2.5.4 时间管理：个人计划指南,2.6 决策理论,2.6.1 决策过程步骤模型2.6.2 决策的类型2.6.3 定量决策方法2.6.4 个体决策与群体决策,2.6.4 群体决策,优缺点改善群体决策的方法,群体决策的优缺点,优点信息更全面产生更多的方案增加方案的可接受性增强民主性,缺
36、点耗费时间有可能被少数人统治群体思维现象责任不清,改善群体决策的方法,魔鬼争辩与辩证的质询决策团队多元化组织学习与创造力几种群体决策方法头脑风暴法（Brainstorming）名义群体法（Nominal group technique ）德尔菲法（Delphi technique）电子会议 （Electronic meeting）,3. 组织理论,3.1 基础知识3.2 组织结构设计3.3 职务设计3.4 人力资源管理3.5 组织的变革与创新,3.1 基础知识,3.1.1 基本概念3.1.2 组织设计基础,3.1.1 基 本 概 念,劳动分工管理幅度责权对等管理环境,组织文化盈利性组织与非盈利
37、性组织正式组织与非正式组织,统一指挥管理层次集权与分权组织环境部门化,5. 责权对等,含义：授权之时应授予相应的职责，意味着得到权力就应承担相应责任。 职权（Authority）：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。两种形式： 直线职权（Line authority）：管理者指挥下属工作的权力。由此形成指挥链（Chain of command）。 参谋职权（Staff authority）：支持、协助管理者，为其提供建议，减轻其信息负担。, 职责 (Responsibility),因得到某种权力而应承担的责任。 执行职责：可以下授 最终职责：永远不可下授, 权力（Power）
38、,含义：一个人影响决策的能力来源：,强制权力 (Coercive power)奖赏权力 (Reward power)合法权力 (Legitimate power) 专家权力 (Expert power)感召权力 (Referent power),权力的组成,权 力,职 权,个人影响 力,强制权,奖赏权,合法（支配） 权,专家 权,感召权,合法权,奖赏权,强制权,7. 管理环境（Environment）,管理环境,组织的外部环境（组织环境）,组织的内部环境,一般环境,组织文化,经营条件,具体环境（任务环境）,8. 组织环境（Environment）,一般环境(General environmen
39、t)：指的是那些对组织有潜在影响，但联系尚不清楚的因素，如政治条件、经济条件、社会背景及技术因素。,具体环境(Specific environment)： 指的是与实现组织目标直接 相关的那部分环境，如供应 商、客户、竞争者、政府机 构及公共压力集团。,组织环境,公众压力集团,政府,竞争者,客户,供应商,组 织,9. 组织文化(Organizational culture),组织的核心价值观以及由此而形成的为组织成员所共同遵守的一整套行为规范、道德准则、群体意识及约定俗成的工作习惯等。,组织文化的构成,核心层,组织文化的三个特点,风格与组织创始人的倾向性紧密相关形成过程长期、缓慢一旦形成，较难
40、改变,10. 部门化组织设计的基本方法,职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化过程部门化,3.1.2 组织设计基础,3.1.2.1 “组织”的含义3.1.2.2 组织设计的任务,3.1.2.1 “组织”的含义,名词含义（Organizations）动词含义（Organizing）组织结构的设计，称为“组织设计”；组织结构的调整，称为“组织变革”。,3.1.2.2 组织设计的任务,职务分析与设计部门划分和层次设计组织结构形成确定工作关系,3.2 组织结构设计,3.2.1 几种常见的组织结构形式3.2.2 各种组织结构的优缺点比较3.2.3 组织结构设计的影响因素,3.2.1 几种常见的组织结构
41、形式,1. 简单型 2. 直线制 3. 直线职能制 4. 矩阵型 5. 事业部制 6. 网络型,1. 简单型,2. 直线制,3. 直线职能制,4. 矩阵型,产品小组结构,CEO,5. 事业部制,总经理,研究开发部,财务处,计划处,设备处,人事处,供应处,6. 网络型,组织结构的演进,1.12,3.2.2 各种组织结构的优缺点比较,3.2.2 各种组织结构的优缺点比较(续),3.2.3 组织结构设计的影响因素,机械式与有机式组织环境与结构战略与结构技术与结构人员与结构规模与结构,3.3 职务设计,3.3.1 定义3.3.2 分类 （职务设计选择）3.3.3 职务特征模型3.3.4 工作时间选择,
42、3.3.2 职务设计选择,1.职务专业化 2.职务轮换（Job rotation）3.职务扩大化（Job enlargement）4.职务丰富化（Job enrichment）5.工作团队（Work team）,综合性工作小组,自我管理工作团队,3.5 组织的变革与创新,3.5.1 什么是变革（Change）3.5.2 变革的阻力3.5.3 组织变革的方法,3.5.1 几种不同类型的变革,渐进式与突变式主动型与被动型,变革的类型,3.5.2 组织的惯性与变革阻力,变革的阻力的来源变革的结果具有不确定性人们担心失去既得利益认为变革并不符合组织的目标和最佳利益,降低阻力的策略 教育与沟通 使人们参
43、与变革 采取支持和促进 变革的措施 强制 谈判 欺骗性操纵,3.5.2 组织变革的方法 1. 变革的出发点,3.5.2 组织变革的方法2. 激发创新的因素,结构因素文化因素人力资源因素,结构因素,重视员工的培 训和发展给员工提供高 工作保障鼓励革新,有机式结构组织资源充裕,人力资源因素,激发创新的文化因素,容忍失败和不切实际对组织成员的控制少接受风险容忍冲突注重结果甚于手段强调系统的开放性,案例：GE的变革措施,将公司的几大本政策改写成只有5页公司的组织层次由9层减少到4层公司重组时解雇了1218名高级主管3天内召集40万员工共为公司提出1000条改革建议，其中的700条在第一年得以实施提拔C
44、OO时提名3人，不被录用者离开公司奖金系统的改革：10的人拥有50股票,4. 领导、激励与沟通,4.1 作为个人的管理者4.2 激励理论4.3 领导理论4.4 沟通与人际交往技能4.5 群体与团队工作,4.2 激励理论,4.2.1 早期激励理论4.2.2 期望理论（Expectancy theory）4.2.3 公平理论（Equity theory）4.2.4 目标设定理论（Goal-setting theory）4.2.5 强化理论（Reinforcement theory）,4.2.5. 强化理论（Reinforcement theory）,强化的方式积极强化消极强化自然消退惩罚,应注意的
45、几条原则仔细辨别需要强化的行为尽量使用积极强化消除不期望出现的行为时尽量采用忽视而非惩罚手段,关于激励员工的建议,有效的激励计划应注意把握以下具体原则：认清个体差异，使人与职务相匹配，奖励也应个别化、差异化制定合理的、公平的、明确的绩效标准严格按标准执行确保业绩同报酬挂钩不要忽视金钱的因素,4.3 领 导,4.3.1 管理者与领导者4.3.2 领导特质理论4.3.3 行为理论4.3.4 权变理论4.3.5 转换型领导4.3.6 性别与领导4.3.7 通过授权而领导,4.3.1 管理者与领导者,管理者：是被任命的、拥有合法的正式职权、对下属的行为进行指挥的人。领导者：可以不运用正式权力来影响他人
46、活动的人。,4.3.2 领导特质理论,领导者应具备的一些特质:动力成就动机、进取心、精力、坚韧、主动性领导欲望诚实正直信任的基础自信心及情绪的稳定智慧相关知识,自我测试,4.3.3 行为理论管理方格论,1. 9,1. 1,9. 1,5. 5,9. 9,4.3.4 权变理论,菲德勒的权变模型赫塞布兰查德的情境领导理论（Situational leadership theory）路径目标理论领导者参与模型（Leader participation model）,人们通过研究发现，某种领导风格是否有效，取决于一些影响领导效果的情境因素。这里介绍四种被广泛认同的分离主要情境变量的方法：,1.菲德勒的权
47、变模型LPC问卷（Fiedler contingency model）,菲德勒的LPC（Least-preferred co-worker questionnaire）问卷快 乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒 绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接 纳有 益 8 7 6 5 4 3 2 1 无 益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热 情紧 张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻 松疏 远 1 2 3 4 5 6 7 8 紧 密冷 漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热 心合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌 意无 聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有 趣好 争 1 2 3 4 5 6 7 8 融 洽自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹 豫高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 低 效郁 闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开 朗开 放 8 7 6 5 4 3 2 1 防 备,
