1、第一部分 组织行为学与组织文化第一章 领导行为学基础第一节 领导理论领导指影响电话体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本特点：领导必须具有影响力;领导必须具有指导和激励能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。一、早期关于领导的研究(一)勒温的研究：1、衣阿华大学在勒温的领导下，于 20 世纪 30 年代进行了关于领导行为的先驱研究。2、最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。3、其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。(二)斯托克蒂尔的研究：1、1948 年研究发现，领导者拥有的特质(8 项特质)必须与领导者行使职
2、能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他电话体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2、1974 年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。(10 项特质)(三)俄亥俄模式：1、20 世纪 40 年代。2、数据浓缩聚焦到 2 个维度上：关怀和创制。3、研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。(四)密歇根模式：1、20 世纪 40 年代。2、2 个维度：员工取向和生产取向。3、研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足
3、感相关。该模式支持员工取向的领导作风。二、传统的领导理论(一)领导的特质理论：1、传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。2、特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要;忽视了情景因素;没有区分原因和结果。(二)领导成员交换理论(LMX 理论)：1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。2、LMX 理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。(三)权变理论：1、费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。2、将领导方式分为工作取向和人际取向两类。
4、3、情景性的因素分为 3 个维度：领导与下属的关系(下属对领导者的信任、信赖和尊重程度);工作结构(工作程序化、规范化的程度);职权(领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力);4、上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。(四)路径目标理论：1、该理论由罗伯特?豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。2、该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。3、该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结合;提供有效
5、的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。4、四种领导行为：指导式;支持式;参与式;成就取向式。5、两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：环境因素;下属的个人特征。6、如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。三、现代领导理论：(一)魅力领导理论：1、罗伯特?豪斯提出。2、巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。(二)转换型领导理论：1、伯恩斯提出。2、两种类型的领导：交易型和转换型。3、交易型领导特征：一致性的奖励;差错管理(分为积极和消极两类型);放任。4、转换型领导特征：魅力;激励;智慧型刺激;个性化关怀。第二节 领
6、导风格与技能一、领导风格(一)经典研究：1、道格拉斯?麦克格雷格的 X 理论代表了传统权威的管理风格，Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。2、勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果;密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效;俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关怀(员工支持型风格)与创制(任务指导型风格);特质理论间接涉及了领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色;路径目标理论依赖于指导、支持、参与和成就取向的领导风格;魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属(二)管理方格理论：1、在已有的领导风格理论中，最有代
7、表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2、管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。3、方格中有五种基本风格：既不关心人，也不关心任务的“无为而治”;既关心人，又关心任务(最理想的领导风格);“中庸式”领导风格;对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格;对任务极端关注的“任务”领导风格。4、管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。(三)生命周期理论(情境周期理论)：1、作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。2、成熟度包括工作成熟兜缁巴心理成熟度。3、四种领导风
8、格：指导式(高工作，低关系);推销式(高工作，高关系);参与式(低工作，高关系);授权式(低工作，低关系)。4、对能力低，意愿低的下属，建议用指导式;对能力低，意愿高的下属，建议用推销式;对能力高，意愿低的下属，建议用参与式;对能力高，意愿高的下属，可用授权式。5、情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。二、领导角色(一)领导角色：1、明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者的三种类型：人际角色(首脑角色、领导角色、联系人角色);信息角色(监控者、传播者、发言人);决策角色(创业者、处理干扰者、资源分配者、协调人
9、)。2、行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。(二)领导者的活动：1、领导者的行为归纳为四种：日常沟通;传统的管理(指计划、决策和监控);人力资源管理;社交活动。2、对于成功的管理者(晋升速度快)，社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。3、成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。三、领导技能：1、成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是
10、技术技能、人际技能和概念技能。2、管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3、技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。第三节 领导决策法约尔和尤维克关心决策的过程;泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径;巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。一、决策过程(一)西蒙的决策阶段：1、智力活动;2、设计活动;3、选择活动。(二)明茨伯格的决策阶段：1、确认阶段;(与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇)2、发展阶段;3、选择阶段。二、决策模型(一)经济理性模型：1
11、、从途径目标意义上分析，决策完全理性;2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择;3、决策者可以知道所有备选方案。4、对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5、概率计算不存在任何困难性。(二)有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。(三)社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点;心理决定因素;社会压力;组织的决定因素。三、决策
12、风格：1、除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：价值取向;模糊耐受性。2、价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3、模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。4、四种不同的决策风格：指导型;分析型;概念型;行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。5、决策者通常使用多于一种的决策风格。四、团体决策：(一)团体决策与个人决策的比较：1、团体决策的优点：信息全面、完整;选择余地大;可以降低错误发生率;提高对最终决策的认同感;增
13、加决策的合法性。2、团体决策的缺点：耗费时间;团体压力难以克服;有时候会有少数人把持的现象发生;责任模糊。(二)团体决策中的特殊现象：1、团体思维(预防方法：)2、团体极化(预防方法：)(三)团体决策技术：1、头脑风暴法(具体方法：基础是两条原则：迟延评判;量变酝酿质变。)2、德尔菲技术(具体方法：)3、具名团体技术(具体方法：)4、阶梯技术(具体方法：前面三种方法的缺陷有两个方面：团体中人们的讨论是否充分;团体中可能会出现社会懈怠。)第二章 需要与激励第一节 需要与激励概述一、需要与动机：1、动机有三要素：决定人行为的方向;努力的水平;坚持的水平。2、动机又分为内源性动机(内在动机)和外源性
14、动机(外在动机)。二、激励：激励对于调动人们潜在的积极性、出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。第二节 激励的理论一、需要层次理论(一)需要层次。马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：1、生理需要;2、安全需要;3、归属和爱的需要;4、尊重的需要;5、自我实现的需要。(二)主要观点1、人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已;2、满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用;3、这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追求高层次的需要。(三)在管理上的应用：1、
15、管理者要考虑员工不同层次的需要;2、管理者需要考虑每个员工的特殊的需要;3、该理论表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。二、双因素理论(一)主要内容：1、由赫茨伯格提出，又称“激励保健因素理论”。“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。2、激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。3、保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要
16、层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。(二)在管理上的应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。三、ERG 理论：奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要可以同时具有激励作用。同时提出“挫折退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论：1、麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。2、
17、成就需要高的人具有以下几个特点：有较强的责任感;喜欢能够得到及时的反馈;倾向于选择适度的风险。3、管理上的应用：在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。五、公平理论：1、亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。2、恢复公平的方法：改变自己的投入或产出;改变对照者的投入或产出;改变对投入或产出的知觉;改变参照对象;辞职。3、管理上的应用：六、期望理论：弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价)、个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望);以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)可
18、用下式表达：效价期望工具=动机第三节 激励理论在实践中的应用一、目标管理：1、目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过电话体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2、目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。二、参与管理：1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重要手段之一。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。3、参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与;员
19、工参与的问题必须与其自身利益相关;员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等;参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;组织文化必须支持员工参与。4、质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三、绩效薪金制：1、绩效薪金制通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。2、绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体制为基础。3、绩效薪金制同期望理论关系比较密切。第三章 组织设计与组织文化第一节、组织设计概述一、组织设计的主要概念(一)组织设计的基本内容：1、组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：企业的组织结构设计(对新建企业和现有企业的
20、组织结构设计);保证企业组织结构正常运行的各项管理制兜缁巴方法设计。2、组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为运态组织设计。3、现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。(二)组织结构设计：1、组织结构(又称为权责结构)是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;组织结构的内涵是企业员工在职、权
21、、责三方面的结构体系。2、组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：职能结构;层次结构(纵向结构);部门结构(横向结构);职权结构。3、组织结构包含三个要素：复杂性;规范性;集权度。4、组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。II、管理幅度也称
22、管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。二、组织设计的程序：(一)确定组织设计的基本方针和原则;(二)进行职能分析和职能设计;(三)设计组织结构的框架;(四)联系方式的设计;(五)管理规范的设计;(六)人员配备和培训体系的设计;(七)各类运
23、行制度的设计;(八)反馈和修正。第二节 组织设计的类型一、行政层级式(德国学者马克思?韦伯首先使用)(一)决定因素：1、权力等级;2、分工;3、规章;4、程序规范;5、非人上因素;6、技术能力。(二)适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。二、职能制结构(法约尔)(一)主要特点：1、职能分工;2、直线参谋制;3、管理权力高度集中(二)职能制的优点P45(三)职能制的缺点：1、狭隘的职能观念;2、横向协调差;3、适应性差;4、企业领导负担重;5、不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。(四)适用范围：在简单/静态环境中效果较好。三、矩阵组织形式(一)主要特点：1、一名员工
24、有两位领导;2、组织内部有两个层次的协调;3、产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。(二)矩阵组织形式的优点：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合;2、有利于顺利完成规划项目;3、有利于减轻高层管理人员的负担;4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。(三)矩阵组织形式的缺点：1、组织的稳定性较差;2、双重领导的存在;3、机构相对臃肿，用人较多。(四)适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。第三节 组织文化一、组织文化的概念二、组织文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能：1、六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新
25、、辐射作用。2、组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构：(一)组织文化的内容(组织文化的本质)：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。(二)组织文件的结构：1、三个层次：物质层、制度层和精神层2、三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。五、组织文化的类型：1、艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：学院型(如 IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司)、俱乐部
26、型(如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等)、棒球队型(会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域)、堡垒型(大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司)。2、学院型组织注重培养专才。3、俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。4、棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。5、堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。六、组织文化与组织设计第四节 组织变革与发展一、组织变革概述：1、组织变革的原因是内部和外部环境的变化。2、管理学家西斯克(W.L.Sisk)认为当组织面临下列情况
27、之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新。3、组织变革的方法：人员变革(最根本和最重要的变革，所谓人员变革，不是指辞退或聘请员工，而是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及电话体行为等)、结构变革(人事任免等属于此类)、技术变革、系统变革。4、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。5、确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。6、常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。二、组织发展概述(一)组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性员工的幸福。注重的是人性与民主因素，重视人员和组织的成长、合作与参与过程
