1、基于核心竞争力的变革中国企业已经经普遍意想到市场竞争的延续制胜之道，就是在产品功能、质量、本钱、服务等知足顾客需要的要素方面，比竞争对于手做患上更强更好。那末，怎么才能实现呢？中外企业的经验说明，用有限的资源，做自己最善于的事，就能够在竞争中领先对于手，维持企业的延续发展。人们对于这些胜利以及失败的企业进行分析，逐渐构成了对于核心竞争力的可贵认识。 甚么是核心竞争力 “核心竞争力 ”这 1 术语首次呈现是在一九九 0 年。这 1年，著名管理专家 C. K. Prahalad 以及 Gary Hamel 在他们所著的The Core Competence of the Corporation1
2、书中指出：“核心竞争力是在 1 组织内部经由整合了的知识以及技巧，特别是关于怎么调和多种出产技巧以及整合不同技术的知识以及技巧。 ”形象地说，1 家多元化经营的企业好比 1 棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵以及果实则是顾客所需要的终究产品。而支持着所有这 1 切的恰是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力其实是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识以及技巧或者者它们的聚拢。 核心竞争力是企业延续竞争优势的源泉，但是它自身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制以及前提加以支撑，核心竞争力将 1 无是处，毫无价值。也恰是基于这 1 点，如今人们又把核心竞争力的外
3、延拓展到企业的各个方面，包含各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在钻研开发以及产品出产上。 核心竞争力的特征 明确核心竞争力的特征，有益于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培养与晋升奠定基础。 在 Prahalad 以及 Hamel 看来，核心竞争力首先应当能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对于终究产品的顾客价值，贡献巨大。最后，1 个企业的核心竞争力应当是难以被竞争对于手所模仿以及复制的。正如海尔团体总裁张瑞敏所言：“立异（能力）是海尔真实的核心竞争力，由于其不容易或者没法被竞争对于手模仿。 ” 除了了以上主要特征之外，核心竞争力还拥有 1 些其它特征。首先，核心竞
4、争力是 1 种聚拢能力。1 般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单 1 能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、取得知识、同享知识以及运用知识而构成的整合知识以及技巧。这也是为何1 家企业的核心竞争力，不易被其竞争对于手模仿或者复制的缘由。单项能力比较容易模仿以及复制，然而要仿造经由整合了的核心竞争力就难题患上多，由于核心竞争力的整合机制以及相干环境前提是难于模仿以及复制的。核心竞争力仍是看不见、摸不着的东西，必需经由它的载体如核心产品才能体现出来。因而，核心竞争力也是没法（由于是聚拢的、无形的）或者者不容易（由于本钱过高）购买到的。核心竞争力的构成以及
5、晋升 在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识以前，核心竞争力的构成，是 1 种无心识的企业行动的结果。其构成以及成长的速度以及强度，同企业成心识的塑造以及晋升行动的影响相比，要慢患上多，弱患上多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，常常能够在认准市场需乞降产品技术变化趋势的基础上，对于企业的核心竞争力进行准肯定位。然后他们树立相应的企业机制，配备相应的环境前提，来塑造以及晋升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这 1 切反过来又进 1 步增强了企业的核心竞争力。 培养以及晋升核心竞争力，并把它转换成竞争优势的机制，1 般包含企业的组织结构以及流程轨制，而管理作风、企业文化以及资源状
6、态则形成了转换环境。胜利的企业常常能够完美这类转换机制以及环境前提，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔公司就是这样的 1 个企业。立异能力是海尔的核心竞争力，这类能力的构成和显示出来的竞争优势，患上益于海尔文化的完美。在海尔，立异能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对于此的解释是：“立异是海尔文化的价值观。 ” 核心竞争力对于变革战略的作用 变革战略的管理是 1 个包含辨识变革需求、肯定变革目标、施行变革措施以及衡量变革效果等步骤在内的按部就班、循环往复的循环进程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是 1 个核心竞争力的辨识以及评估，培养以及晋升，和再评估的循环
7、进程。 辨识变革需求，就是要回答 “是不是需要变”的问题。变革的终究目的，是使企业能具有延续的竞争优势，从而能在激烈而多变的市场竞争中获得主动，实现永续经营。作为延续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的动身点以及落脚点。面对于竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要依据核心竞争力能否转换成延续的竞争优势，来判断变革的必要性以及迫切性。 肯定变革目标，是要回答 “在哪些方面变，变为怎么”的问题。变革的重要问题是企业的业务或者者业务组合是不是需要变？核心竞争力基本上抉择了这个问题的谜底：树立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；乃至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力
8、已经经灭亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。核心竞争力是不是能转变为竞争优势，取决于相应的转换机制以及环境前提是不是增进这类转换。因而，在肯定变革目标的进程中，还需要对于企业的组织结构、流程轨制、管理作风、企业文化、资源状态等进行评估，依照是不是有益于增进培养以及晋升企业的核心竞争力，既而向延续竞争优势转化的标准，抉择在哪些方面进行多大程度的改革。 施行变革措施，其实是解决“怎样变”的问题。在抉择“业务组合是不是需要变” ，和“在核心竞争力的培养、晋升以及转换的机制以及环境前提上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题以后，就能够制定以及施行具体的变革措施。在这之中，变革措施的施行者要
9、始终绷紧核心竞争力这根“弦” ，借以对比并修订变革措施，使变革措施的施行终究到达预期的目的。同时，在衡量变革效果中，是不是有益于增强以及转换企业的核心竞争力，应当成为变革胜利与否的判断标准。 施行基于核心竞争力的变革 基于核心竞争力的企业战略，并不是必定就是专 1 业务经营的战略。企业决策的症结，在于所经营的业务是不是树立在自己的核心竞争力的基础之上。在施行基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了 1 个很好的例子。 以照像机起家的佳能公司，经由专注经营，以独特的影象技术为核心，集成为了最早进的精密机械技术、光学技术以及微电子技术，形成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原
10、来单 1 的照像机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，获得了多元化经营的巨大胜利。同时，进入新业务领域的胜利，并未影响照像机的技术领先以及市场地位，反而增进了照像机产品的更新换代以及继续发展。 一九八八年，该公司提出了 “2 次创业” ，再次以本身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器以及液晶装置、半导体这 3 大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经经实现了从“影象的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能” 。 施行基于核心竞争力的变革战略，在斟酌核心竞争力的基础作用的同时，要以人特别是企业高层的变革为突破口。胜利的变革大可能是由高层发动、自上而下的，并且具有 1 个推进变革的灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB 的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中国，科龙团体、长虹电器、联想团体、华帝燃具等都在高层推进变革方面也做出了极大的努力以及尝试。
