1、文件编号 COFCO/HG-SOP-Z-02-04 批准版 本/次 A/0 审核作业指导文 件 标题 绩效管理制度页码 1 / 5 发布日期 2011.11.01 编制 1 目的为了加强公司对员工的绩效监督和绩效考评工作，激励员工发挥自身潜力，不断提升公司的整体绩效管理水平和员工的技能水平，促进公司经营目标的达成，特制定本制度。2 范围本制度适用于公司经理助理级以下所有经试用转正定岗的在职员工。3 职责3.1 总经理负责公司整体绩效管理与绩效考核制度的审批，各部门负责所辖范围内绩效工作的推进，提供绩效管理标准化项目推进过程中的相关工作支持，以及与直接下级订立绩效责任状并及时进行考评、回顾和面谈
2、改进。3.2 综合部指导各部门建立全员绩效考评指标体系并提供相关技术支持，对各部门绩效考评指标体系的建立和运行情况进行监督和检查。3.3 各部门具体建立本部门的全员绩效考评指标体系，按照管理层级逐级实施考评，并将考评结果归档保存。认真核对本部门提供的相关绩效数据，并及时提出其他反馈信息。3.4 综合部负责绩效管理实施过程中的培训、指导、监督、检查、材料备案工作。4 基本原则4.1 绩效管理应遵循以目标为导向、逐级分解、全员参与、公平透明、沟通反馈、责权利对等原则。绩效指标体系分为组织绩效指标、绩效管理分为组织绩效和个人绩效。是在确定组织绩效管理目标后，管理者和个人通过沟通制定绩效计划，实施绩效
3、监控、绩效评估、绩效反馈与改进，促使员工个人绩效持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。 （组织绩效是指油脂油料部确定的工厂整体绩效目标） 。4.2 公司经营指标（至关重要指标）可由上而下，逐级分解确定（确定时最好双方沟通） ；职务应担负的责任指标可自下而上，双方沟通，即要设定目标，又要制定措施手段。4.3 部门负责人指标以当月工作业绩为主，360 度评估为辅。部门负责人的业绩文件编号 COFCO/HG-SOP-Z-02-04 批准版 本/次 A/0 审核作业指导文 件 标题 绩效管理制度页码 2 / 5 发布日期 2011.11.01 编制 指标即为部门绩效指标，考核要素可分为：4.3.1
4、 工作目标：工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差距；工作质量是否精益求精，是否满足公司内外部门需求。4.3.2 工作职能：日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范化，监管工作是否正常运作。4.3.3 团队建设：协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议主管级人员绩效考核要素可参考部门负责人的。4.4 主管级以下的个人绩效考核要素：4.4.1 个人工作业绩：指员工按照主要工作职务完成的工作结果或履行职务的结果。如：招聘计划完成率、培训计划完成率、账实相符率、生产计划完成率、货物及时发货率、采购及时率、物资合格率、6S 不合格整改率4.4.2 能力素质评估：是综合被考核者在一个考
5、核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的核心能力状况。如：动手能力、学习能力、解决问题能力、文字能力4.4.3 工作态度评估：就是对工作所持有的评价与行为倾向。如纪律性、团队协作、主动性、敬业精神、奉献精神4.5 考核内容权重表（考核内容的权重可以根据岗位的实际工作情况进行调整） 。考核内容 工作业绩(目标) 核心能力(或工作职能) 工作态度所占权重 50-80% 30-10% 20-10%5 考评周期：5.1 部门负责人的个别指标按季、按年（以集团要求为准）来考核，其他均按月考核。5.2 其他人员均以自然月为考评周期，每月进行绩效考评，考评结果在当月工资中体现。绩效数据统计时间为每月 1 日
6、至 30 日（31 日） 。6 考评6.1 由直接上级对所属人员进行工作业绩（目标） 、核心能力（或工作职能）及文件编号 COFCO/HG-SOP-Z-02-04 批准版 本/次 A/0 审核作业指导文 件 标题 绩效管理制度页码 3 / 5 发布日期 2011.11.01 编制 工作态度评价，综合所有评价数据进行权重计算，得到考核周期内的最终分数。6.2 提供数据部门必须及时、实事求是的提供真实有效数据。6.3 月度评估结果要反馈给本人，经本人和部门负责人签字后生效。7 绩效沟通7.1 根据月度个人绩效评估结果，根据部门组织机构图直接上级安排所管辖范围内的人员进行绩效沟通。上级与被考核者沟通
7、评估结果的过程，肯定成绩，指出不足，了解存在的困难及需要的资源支持，提出建设性的建议，帮助员工制定改进及发展计划。7.2 面谈前收集员工相关信息、数据。面谈要以正式的、一对一、面对面的方式进行、面谈时至少提前一天通知员工、使双方都做好必要的准备工作；面谈结束时形成记录，由双方签字认可。7.3 面谈注意事项，参考附件内容。8 评估结果与应用8.1 每月将得分成绩汇总并分为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级并要符合以下强制分布比例（以各部门的在岗人数为准）：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）参考分数 80-89 70-79 60-69 60 分以下分布比率 10% 7
8、0% 15% 5%绩效工资系数推荐写优秀材料、联评公司奖励（季度）1.1 1.0 0.8 调岗降薪说明：1、按部门人数进行绩效等级强制分布。岗位人数较少的按（6 个月*岗位人数）比例进行绩效等级强制分布 2、因各部门的考核标准及评估松严不一致，考核分数仅做参考，最后的考核结果以考核等级来评估。当 B 考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；若在实际考核中， B 等级相应的人数比例小于文件编号 COFCO/HG-SOP-Z-02-04 批准版 本/次 A/0 审核作业指导文 件 标题 绩效管理制度页码 4 / 5 发布日期 2011.11.01 编制 强制分布比例，则按
9、照实际情况进行操作等级定义：等级 定义 含义A 优秀实际业绩显著超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在计划、目标、岗位职责、分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B 良好实际业绩已达到甚至有部分已超出预期计划、目标或岗位职责分工的要求，在计划、目标、岗位职责、分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C 合格实际业绩基本达到计划、目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D 需改进实际业绩尚未达到计划、目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。E 不合格实际业绩远未达到计划、目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的
10、不足或失误。9 应用9.1 所有考评结果与员工的绩效工资、年度效益奖金的分配相挂钩。 （每月绩效得分相加之和为年度绩效分值，在部门内部做强制分布比例）9.2 年度考核杰出且每月考核优秀者，次年工资可晋级二到三级；年度考核杰出且每月考核在良好以上者，次年工资可晋级一级。9.3 评优资格的确认：年度评选先进员工、优秀员工应以员工年度绩效考评结果为依据。9.4 公司其他以绩效为导向的福利方面，均以绩效考评结果为重要依据。9.5 岗位异动调整：员工晋升、降职、调岗等职位异动以员工绩效表现为依据。9.6 评估结果为优秀的员工由员工本人与直接上级和部门负责人共同沟通制定个文件编号 COFCO/HG-SOP
11、-Z-02-04 批准版 本/次 A/0 审核作业指导文 件 标题 绩效管理制度页码 5 / 5 发布日期 2011.11.01 编制 人发展计划。10 绩效面谈原则绩效面谈的十项原则面谈原则 说明建立和维护彼此之间的信任考核面谈是双向沟通的过程，彼此之间需要建立一个相互信任的氛围，双方应开诚布公，坦诚相待。在面谈氛围方面，也应努力创造一种轻松、惬意的氛围。清楚地说明面谈的目的管理人员在一开始就应当明确指出面谈的目的，确保双方向着一个方向进行鼓励下属说话 在面谈中应当鼓励下属说话，让下属能够充分表达自己的想法，把自己真实的想法表达出来认真倾听 在鼓励下属说话的同进，管理人员应当认真倾听，要保持
12、双方目光的接触，同时要做到不带任何偏见避免对立和冲突 在面谈中管理人员和员工可能会有不同见解，会引发冲突和对立，管理人员应当就不同见解向员工解释清楚原则和事实，争取员工的理解集中在绩效 讨论评估结果，同时，面谈时应关注员工行为，以指标完成为目的的辅导为重点，可以谈论员工的性格特征，但要与绩效有关。着眼于未来而非过去 绩效考核的目的在于未来绩效的提升，讨论和评价过去是为了总结出对未来有用的信息。讨论结束时制订出下期限的工作目标。优缺点并重 对于员工，管理人员不能只看见优点而看不见缺点，也不能只看见缺点而看不见优点，常采用的双方为“三明治 “式。该结束时应立即停止 如果双方信赖关系破裂、双方有紧急事情等应及时停止面谈，如未达到面谈目标，可在下次面谈中继续进行。以积极方式来结束面谈面谈结束时，应使员工怀着积极的情绪离开，要使员工能受到鼓舞，增强信心，不能使员工带着消极的情绪进行以后的工作。
