1、百货商店的定位营销术从 1900 年1980 年，中国百货商店没有发生本质的变化。商品短缺，谁也不愁商品卖不出，百货商店最主要的任务就是汇集商品，汇集商品越多，自然效益越好，经营容易。历史进入20 世纪 90 年代初期，以赛特、 燕莎为代表的、以经营进口商品为主的高档百货商店出现了，而其他传统百货商店被称为工薪族百货店或中低档百货店。不久，无论是现代百货商店，还是传统百货商店，都遇到了前所未有的挑战。到了 20 世纪 90 年代中期，豪华百货商店的发展速度越过了人们的想象，大大超过了市场的需求能力，传统百货店效益下降，但新建的现代百货店遇到的困难更大，一些关门倒闭，一些惨淡经营，中国百货商店进
2、入了成熟期，使几年前还风光无限的业态陷入两难境地：成熟期需要减少营销费用，但竞争的激烈化要求加大促销投入；成熟期需要减少建店投资，但竞争的激烈化要求扩大规模。当时，规模较大的百货商店走上了多功能、综合化的道路， 例如纷纷开办饮食街、旱冰场、娱乐天地；规模较小的百货商店走上了单功能、专业化的道路，重点销售服饰品、化妆品、室内装饰品等高毛利率、高附加价值的商品。这虽然解决了燃眉之急，但百货商店效益低下、频打价格战的局面并没有改变， 内地百货商店的平均纯利率已由20 世纪 90年代初期的 6% 左右下降至 2% 左右。赛特就诞生在这样的环境下，1992 年赛特开业时，它在日方合作者的影响下定位于“宝
3、塔尖上的贵族商场”，声称满足5% 最高收入群体的需要。尽管弥补了当时一些人有钱却无处购买高档进口商品的缺憾，形成了一时的火热场面，但由于定位面过于狭窄，加之其他豪华百货商店超速发展，新型零售业态崛起，到1994 年赛特经营陷入困境，出现“门前冷落车马稀”的局面。在这样严峻的形势下，赛特购物中心面临着新的挑战与抉择。赛特的定位营销技术赛特购物中心的应对策略是：从顾客和竞争者两个中心出发，创造了现代百货商店的定位营销管理技术，使企业在中国百货商店走向成熟期时仍然充满着生机和活力。现代百货商店定位管理技术的含义：现代百货商店定位管理技术，是在现代营销理论和现代管理理论的指导下，用定性和定量方法，全面
4、调查顾客需求市场， 掌握各类顾客的消费价值取向，对百货商店的顾客进行分类， 找到自己商店的目标顾客； 接着对选定目标顾客进行二次分类，掌握每一类顾客购物的价值取向和对商店的贡献度；然后对顾客进行分类管理， 制定相应的营销和管理对策。 最终通过整合企业有限资源， 为目标顾客而不是所有顾客提供最有价值的服务，取得零售业竞争的独特优势。现代百货商店定位管理技术的说明：现代百货商店定位管理技术的操作要点包括目标市场选择、市场定位和市场到位三个步骤。通俗地说，就是卖给谁、卖什么、怎么卖的决策问题。第一步，选择目标市场，即解决卖给谁的问题。在这一阶段，重点进行消费者调查和竞争者调查，运用价值需求分析方法，
5、 研究市场驱动力和细分市场，以选择最适合的目标市场。价值需求分析方法的核心是： 假设顾客任何一次购买行为都是源于对某一种价值的追求， 而不同的顾客会有不同的价值追求，越是高档百货商店商品本身的实物效用越受到忽视。调查结果显示：1 、女士是赛特的主力消费者，过去抽象地定位于5% 高收入群体有突出男性成功者的嫌疑。 2、赛特的女性顾客更注重价值，这与后来罗兰贝格咨询公司对中国女士消费者的研究结果相似。2029岁年龄段的女士，拥有稳定的收入来源，表现出积极的消费观念，反映在价值需求上是消费愿望的增加，追求新潮、科技的价值元素，不愿意过简单平静的生活； 3039岁的女士收入高而更加稳定，表现出成熟的消
6、费价值观，反映在价值需求上是追求品位、自然和利益；40 岁以上的女性消费者，明显体现出逐渐增强的勤俭持家的价值观，对刺激、新潮、科技产生了负需求。 分析表明，赛特不自觉地发生了三个错位：以大款富豪为目标对象、 以男性为主要诉求者、 以高档豪华商品为卖点。结果将诸多想光顾赛特的顾客拒之门外，使诸多打算购物的顾客放弃了购买。在消费者价值需求分析的基础上，赛特进行了目标顾客的重新调整：从占社会消费者5% 的大款富豪扩展至较高收入的白领阶层，从男性为主要诉求者调整为女性是主要目标顾客。随后，3039岁的白领女性成为赛特的主要目标顾客群，以后逐渐明显区别于百盛、中友、太平洋等青春型百货商店。第二步，确定
7、市场定位，即解决卖什么的问题。百货商店的定位就是将百货商店在目标顾客心目中设定一个独特位置的过程。在这一阶段，重点研究目标顾客的价值需求，以及竞争对手的营销策略，确定市场定位，依定位进行商品组合。1、确定目标顾客的价值需求。通过访谈和问卷调查的方法，了解目标顾客的价值需求。 结果显示，赛特的主力目标顾客不是富豪太太，而是有品位的白领知识女性， 她们的价值需求体现在品位、 个性、文化等方面，物有所值的价值观取代了刺激、新潮、玩酷的年轻女孩的价值观。赛特初期给人豪华和昂贵的印象，是与目标顾客的价值需求相悖的，而“赛特价格离谱不离谱”的大讨论又强化了这一定位。因此，必须进行调整。2、进行定位选择。确
8、定目标顾客的价值需求之后，需要研究竞争者，分析本店目标顾客的价值需求是否可以在竞争店铺那里得到满足。结果显示， 赛特目标顾客价值需求难以在竞争店铺得到满足，百盛、中友、太平洋定位于青春时尚型，百货大楼、蓝岛大厦定位于大众消费型，燕莎则给人一种保守稳健型的印象。因此，赛特定位于满足白领女士品位、个性化需要，给顾客物有所值感的现代化百货商店。这与“高贵”、“豪华”的旧有定位有了天壤之别。3、组合恰当的商品。商店卖什么，不能由总经理决定，而是由定位决定。由于赛特定位放弃了新潮，放弃了顶级豪华，就必须按着目标顾客的价值需求调整商品结构，不能违背品位、 个性和物有所值的定位。赛特首先对卖什么商品进行了较
9、大的调整，形成了今天 “两片绿叶，五朵金花” 的经营结构：地上五层都是与服装服饰有关的高附加值的商品，适应白领人士追求时尚、讲究品位的需要；地下两层分别有两个小超市家居超市和食品超市，把这两类商品作为服装服饰的辅助商品，而且进口商品占很大比例，符合目标顾客的消费习惯。与“五朵金花”相比，尽管这“两片绿叶”效益不是很高，但它满足了目标顾客的应急和一次购足的需要，能带来很大的客流， 能够完善商场的商品结构。其次，对卖什么品牌也进行了调整，商场主要卖的是商品，主要做的应该是品牌。 赛特开业时， 70% 的进口品牌商品， 由于运费和关税等原因，价格昂贵，不适合白领阶层这一目标顾客群的消费需要。后来依定
10、位进行调整， 从原有经营进口品牌为主转变为经营国产品牌为主，使国产品牌经营比率上升至70% 。同时，赛特放弃太高端、太前卫、太新潮的品牌， 因为这些品牌与赛特目标顾客的价值需求有距离。赛特有意识地引进和培育与目标顾客有较好粘合度的品牌，并且实行末位淘汰制， 不断进行调整和更新。 其依据是一年两次的顾客满意调查。这一策略使大量物有所值的国内外品牌从赛特打开了进京之路，几乎汇集了白领阶层喜爱的所有品牌，也使赛特成为京城白领购物的首选之地，充满了生机和活力。第三步，使定位到位，即解决如何卖的问题。定位容易到位难。赛特通过对目标顾客的分析研究，发现了一个有趣的现象： 目标顾客最不放心的是质量，最敏感的
11、是价格变化， 最难以接受的是违背承诺，最担心的是购买的不便利， 最期望的是体验式服务， 尽管有许多因素决定着目标顾客的满意度， 但是最为关键的因素只有品质稳定、价格诚实、遵守承诺、 距离便利和热情体验五个。赛特努力使这五个要素都准确地为目标顾客的价值需求和自身定位服务，保障定位到位。1、品质稳定。赛特的目标顾客不期望购物时常常更换品牌、品质和价格，而期望选择的商品有着始终如一的、稳定的质量，宁愿其质量每次是好的，也不愿意碰到这次最好、下次一般。为此，赛特一方面采取与最具潜力品牌联营的方式，吸引他们进店， 为目标顾客提供优质和具有稳定品质的商品； 另一方面实行严格的商品进场制度和淘汰制度，保证商
12、品质量的稳定性。2、价格诚实。顾客有时会买高价，有时会买低价，但是唯一不变的是购买物有所值， 物有所值被赛特目标顾客认为是价格诚实。赛特目标顾客的特点是收入高，追求生活质量。 这些顾客追求的不再是低价，而是“物有所值” 。赛特通过商品品质、购物环境、服务水平，使消费者乐于付出较高的价格来获得较好的生活质量，使消费成为一种品位的体现和身份的象征，从而实现物有所值。但是，这需要有相应的硬件设施与软件服务与之相匹配，否则，单纯的高价只能带来 “门前冷落车马稀” 的尴尬局面。 赛特从来不用价格战的方法使目标顾客感到物有所值和价格诚实，因为那不符合赛特的定位。3、遵守承诺。赛特的目标顾客绝大多数是宽容的
13、，会原谅服务当中出现的差错， 但他们一般不会原谅不守信用的行为。赛特坚持承诺的事情就坚决兑现。赛特承诺，顾客如果不喜欢所购买的商品，在1 个月内自由退换。这给赛特带来了一些损失，也有个别顾客恶意退换，但赛特坚持兑现承诺。赛特人坚信：真诚可以换来真诚。不能因为 2% 顾客的不诚实， 去惩罚那 98% 的诚实顾客。尽管商场会承担一些损失，但赢得顾客的信任与忠诚， 这是任何广告和促销费用都换不来的。赛特还承诺，北京市全场免费送货，曾有顾客从很远的地方打电话购买一盒药、一瓶水，赛特毫不犹豫地送货上门，一是为满足顾客的需要，而是为遵守承诺。4、距离便利。赛特人把距离便利解释为两个内容：空间便利和心理便利
14、。店铺位置与顾客来店的路程反映的是空间便利， 进店后顾客选择商品的难易程度为心理距离。为实现空间便利，赛特于1996年率先在京城推出了代客泊车服务， 受到目标顾客群高收入白领女性的喜欢，对塑造高品位商场的形象大有帮助。为实现心理便利，赛特学习日本百货商店的服务经验，并结合中国国情和目标顾客的特点，制定出一套热情、高效和灵活的服务规范。商场布局也是尽量将空间多留给顾客， 让她们可以自由和宽松地在货架之间浏览，与商品亲密接触，调动顾客视、听、嗅、味、触所有感官，便利地评价和选择商品。5、热情体验。愿意多付钱的消费者必然要求高水平的服务。赛特的目标顾客非常重视在赛特的购物体验，为此赛特努力地使顾客购
15、物成为一次难忘的经历，核心是提供热情服务。为了更好地满足顾客的需求，赛特每年都投入巨资做市场调查，针对目标顾客需求特点的变化推出相应的服务项目。1995 年 9 月，赛特推出自由退换货制度，规定顾客如果不喜欢所购买的商品，在1个月内自由退换。1996年率先在京城推出了代客泊车服务；1999年，他们又推出了北京市内免费送货业务，再一次开创了京城第一；2002 年底，赛特又在中国率先推出服装合体修改服务，提高了顾客满意度，从而带动高档品牌的成衣销售额大增。赛特与国际著名百货商场一样， 在每年春夏换季时进行一次清仓活动，再就是每年年底的店庆促销。赛特除了让目标顾客在平常购物中有独特的体验， 也让她们
16、在促销活动中感受到关爱。赛特的会员卡门槛是京城之最：顾客须购物20000 元、 10000 元和 2000 元，才能获得 VIP 金、银、普通卡。高门槛是有目的的，赛特的整个营销策划都向会员倾斜：除了价格折扣外，还专门为会员组织特卖会，组织各种休闲活动，在会员生日时寄上生日卡让会员真正感到温暖。这些举措使得赛特的顾客忠诚度非常高，持卡会员每年都大量增加，现在几万名会员的消费额占据了销售额的一半。定位营销管理技术的实施效果定位管理技术可以使处于成熟期的百货商店延长成熟期，甚至出现成长期的征兆， 是现代百货商店增强竞争优势的有效工具。赛特集团将定位营销管理技术， 在赛特购物中心、 西单赛特购物中心
17、以及赛特输出管理的 10 余家百货商店应用，取得了较为明显的效果。特别是赛特购物中心应用这项技术最为成功，销售额和利润额大大高于行业平均水平，营业收入从1994 年的 4.6 亿元增长到 2002 年的 9.7亿元，在此期间上缴利润4.5 亿元，上缴各种税金近3 亿元。在全行业平均纯利率在2% 浮动时，赛特购物中心该数字超过了10% 。2002年一家店铺实现的利润额相当于内地连锁超市1000家店铺的利润额，超过一亿元人民币，创造了现代百货商店的中国奇迹，受到国际著名零售集团的褒奖和关注。赛特定位管理案例评析近几年，百货商店业态风光不在，受到超级市场、仓储商店、便利商店和各种专业商店的挤压，其结
18、果是：三分之一亏损，三分之一持平，三分之一微利。大家苦苦探寻在成熟期的发展对策。赛特的定位管理为我们提供了一个思路。启示一：专业化。百货商店一产生，就是以货品齐全为特色的，经营的商品几乎是无所不包。因此，在百货商店发展的主要阶段都是以货品多少决定胜负的。然而，零售业态的多元化，使各业态之间进行了新的分工。 一家现代百货商店无法满足所有人的所有需要，也无法满足所有人的一部分需要，也无法满足一部分人的所有需要，而只能满足一部分人的一部分需要。结论：无需让所有的人都满意，只需让你的目标顾客满意。启示二：价值化。过去的百货商店是卖商品，今天的百货商店是卖价值。定位就是解决为顾客提供何种价值的问题。因此
19、，定位不是商场给顾客定位， 实质是顾客给商场定位， 因此定位的基础是目标顾客和竞争对手的定量化调查数据，绝非商场总经理的感觉。 赛特通过自己的服务为目标顾客增加自信，最终实现成功这一核心价值。结论：无形的价值永远比有形的商品价格昂贵，你必须找到目标顾客期望得到的价值，从而满足他。启示三：简洁化。定位管理被神化，也被复杂化。实际上，最简单的方法常常是最有效的， 定位管理也不例外。 虽然定位管理包括整个商场的经营理念、经营模式、经营思路，但是简单地说，它应该是商场全部特色的最高概括，具体体现为品质稳定、价格诚实、遵守承诺、距离便利和热情体验等五个方面的组合。任何一家商店不可能把五个要素都做得杰出，世界上最成功的零售店也只不过是把其中一条做得杰出，一条做得优秀， 而其他三条仅达到行业平均水平。 赛特把商品品质稳定做得杰出，把热情体验做得优秀，其他三条达到了行业平均水平，因而取得了成功。结论：将你的优势用一句话概括出来，并将其发挥至极点，你就会成为这个世界上不可缺少的，这是定位的精髓。
