我国企业实施精益生产方式的研究.doc

1、Y1081995学校代码：10004密级：公开中图分类号：XXXX UDC： XXXX 匕京交通大学专业硕士学位论文我国企业实施精益生产方式的研究 The implementation research of lean production in Chinese company作者姓名:周凤华学 号:05121038导师姓名:刘天善职 称:副教授专、丨k学位:MBA学位级别-烛士北京交通大学 2007年6月本论文的工作是在我的导师刘天善副教授的悉心指导下完成的，刘天善副教 授的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 刘天善副教授老师对我的关心和指导。刘天善副教授对于

2、我的工作和论文都提出 了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。在撰写论文期间，周芳、冯募等同学对我论文中的研究工作给予了热情帮助， 在此向他们表达我的感激之情。另外也感谢我的爱人周丽，是她为我分担了许多家庭事务，她的理解和支持 使我能够在学校专心完成我的学业。1引言精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国 家的专家、学者,花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量 生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的，它是当 前工业界最佳的一种生产组织体系和方式是人类工业化历程的第3个里程碑。 但我国制造业对精益生产的响应，与发达国家相比，总

3、体上是迟钝和缺少热情的， 运用的企业还比较少。对精益生产的学习和研究，还仅仅停留在模仿的基础上， 还没有形成我们自己的特色和体系及文化.1.1精益生产的发展背景20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的 生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式， 被称为生产方式的第2个里程碑。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上 具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多 样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、 大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了.为了顺应这样的时代要求，由日本 丰田汽车

4、公司首创的丰田生产模式，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质 量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了，I随着日本汽车制造商大 规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性 等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考 验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本 的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。为了进一步揭开日本汽车工业成功之链，1985年美国麻省理工学院筹资500 万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMW)的研究项目。在丹尼尔鲁斯教 授的领导下，组织了 53名专家、学者.从1

5、984年到1989年，用了五年时间对14大野耐一.丰田生产方式M个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并 对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出 了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production,即精 益生产。接着在1996年，经过四年的第二阶段研究，著出了精益思想这本书 弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少 而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子 讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此 阶段，美国企业界和学术界对精益生产方

6、式进行了广泛的学习和研究，提出很多 观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信 息技术，文化差异等对精益生产理论进行完菩，以使精益生产更适用性。精益生产的理论和方法随着环境的变化而不断发展，特别是在20世纪末，随 着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐 鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization)与精 益生产的相结合、单元生产（cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发 展等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公 司内部各个工厂、子公

7、司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解 为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工 具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。10多年来，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。正如改变世界的机器 里预言的那样，“精益生产方式的原理同样可以应用于全球每一个行业，向精益生 产转变对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正改变世界。“1.2本论文的研究意向和研究意义经过二十年多年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完巷，中国的企 业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是， 中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管

8、理，特别是在企业 运营方面取得大的成效和突破。在中国加入WTO之后，撤消了外资进入中国的门植，许多外资企业在中国 建立自己的合资或独资工厂，这些企业凭借其良好的管理、先进的技术和优良的设备对中国制造型企业构成了的威胁。中国制造型企业原有的原材料价格低、劳 动力便宜等优势已不复存在。我国企业面临的竞争s力越来越大，交货拖期、库 存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等 已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，提升企业的生产经营 笔者认为目前在全球盛行的精益生产方式是提升我国企业核心竞 争力的选择之一，故以此论题作为选题。本论文通过介绍精益生产方式的历史发展背景，以及

9、精益生产方式的核心思 想、特点、和所使用的工具的介绍，使读者能比较全面的了解这一先进的管理思 想，通过笔者曾服务过的企业推行精益生产方式所碰到的一些问题，进一步分析 总结中国企业在推行这一管理方法中所碰到的问题，在此基础上借鉴各国企业的 实践经验并结合中国国情和文化，给我国企业在实施和运用精益生产方式提出了 建议。希望更多的中国企业能推广和运用这一先进的管理方法,希望能对国内企业 推行精益生产管理并上升到战略高度有些微促进。2精益生产管理理论精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成 功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及 管理方法高度融

10、合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。2003年由改变世界的机器作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会 (Lean Enterprise Institute) ”编撰的精益词典对精益生产概念是这样定 义的：葙益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业 务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的 占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够 精确的满足客户的需求。11精益生产与大批量生产方式管理思想的比较2.1.1优化范围不同.大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化 资源配置，

11、每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无 论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降 低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系 统为优化目标。2.1. 2对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的沙. 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中 的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一 方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产 中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的

12、“浪费”。基于此，精益生产提出了 “消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。2.1.3业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中 强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽 核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务 流程的精简（包括不必要的核实工作）一消灭业务中的浪费”,2.1.4质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量 是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率

13、性的质量问题 产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切 次品所带来的浪费”，追求零不良02.1.5对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上 级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协 调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团 体的成员，而非机器，充分发挥基层的主观能动性。2.2精益生产方式的核心思想和基本原则2.2.1以人为本精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财 富和未来发展的原动力。其具体特点表现

14、为-(1) 彼此尊重。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人 员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣 地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人 员的事*在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养 晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够荨重，如：被认可、受赞 赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人 为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成 传统大量生产方式体制僅化的重要原因。精益生产方式要求把企业的每一位职工放在

15、平等的地位；将雇员看作企业的 合伙人，而不是可以随意替换的零件：鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造 机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员 彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智能和能力，并能以主 人翁的态度完成和改善工作。(2) 重视培训企业的经营能力依赖于组织的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不 断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充 分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人 才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而 使生产过程中的问题得到及时的

16、发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训， 以挖掘他们的潜力。轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需 要的有效方法，前者主要适用于领导和后备领导，后者主要适用于操作人员。通过 轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司亚务和管理的全貌； 同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行 和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找 到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提髙他们的工时利 用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。(3)共同协作传统的管理思想认为，效

17、率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种 思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智能和创造力， 使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力：使组织体和个 人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具 体的工作内容和划分是相对模糊的。协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门 和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互 交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨， 在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组

18、工作法等， 前者多用于跨部门间的协作，而后者一般应用于团队内部。2. 2. 2以顾客为出发点充分满足顾客需求和期望精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐 地统一于企ilk的发展目标。精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最隹手段，其根本思想是把顾客需 求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的声音看作改善产 品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改菩，并最 终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通 过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精 益生产成功的另一个秘诀是：和供货

19、厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系 统供货的方式使双方的利益共同增长。适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、財、物、时间、空间”进行 优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料 和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提 髙效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟 交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顒利进行，所以这种供货方 式需要主机厂和配套厂的良好合作。系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式,从而改变传统 的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库

20、 存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配 套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生 关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买 卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。2.2.3以精简和高效为目标精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理 和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，一种战略。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进 行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化同步化，实现零库

21、存 与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作， 旨在以最优品质、最低成本和最髙效率对市场需求作出最迅速的响应。2. 2. 4持续改进大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、 成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员 工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标， 因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标， 从而阻碍

22、了经营潜力的发挥。精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、 成本和服务方面的不断完善这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是 精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精 益生产追求完美的思想体现。其主要思想有：(1)消除一切无效劳动和浪费用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效 劳动和浪费大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的。精 益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程，前者也称创值过 程，后者则称为是浪费。精益生产方式从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用 员工的积极性

23、和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不賠改进，遂步 消除各种浪费，使企业无限接近完美的境界。(2) 追求理想化的目标和大量生产企业相比，精益生产企业的生产指标没有明确的定量，而往往以 最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。可以说， 要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向”极限“挑战 的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智能。(3) 追求准时和灵活物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生 产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点， 并满足所需的质量要求和数量，这里

24、的“准时”不同于“及时”，达到及时供应可 通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。准时和 准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此，精益生产方式的成功依赖于 其独特的生产信息管理系统一看板系统。市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越 小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战.灵活的生产系统是精益生 产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高料技技术的发展为建立灵活生产 系统提供了可能。2.3精益生产方式的特点2. 3.1拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工 序加工完的零件立即可以进入下一

25、道工序。组织生产线依靠一种称为看板 (Kanban)的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关 键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中 的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化由于采 用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式 上不采用集中计划，因此操作过程中生产单元之间的协调则极为必要2.3.2全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量 意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保

26、证及时发现质量问题。如 果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题， 从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关 的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。2. 3. 3团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决 策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据 业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作 人员的工作，保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的 评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，

27、以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提髙工作效率。团队 的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的 团队。2. 3. 4并行工程在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求 等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目 小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并 对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。 利用现代CM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化，2.4实施精益生产的两个基础 2.4.1 5S 活动5S活动是工厂管理和改善的基础

28、，它通过对生产现场各生产要素所处的状态 不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。 只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良 产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果。实施5S能给企业带来以下好处：(1) 消除资源的浪费和空间的浪费(2) 作业效率的提升(3) 慢性品质不良的去除(4) 机器设备故障的减少(5) 更换生产线所需时间的缩短2.4.2工业工程精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精 益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。1E是综合运用工业专 门知识和系统工程的原理与方法.把人、

29、物料、设备、技术与信息组成更富生产 力的系统的科学技术。IE采用系统提问5WIH技术，通过前两项提问了解现行情况，而且还能提出建 设性的新意见。当使用5WIH技术进行提问分析之后，IE根据ECRS”四大原则， 建立新的程序、操作和动作方法即-取消(Eliminate):对提问不能有满意回答的程序、操作、动作予以取消。 合并(Combine):对无法取消而叉必要者，看能否合并达到省略简化的目的。重组(Rearrange):经取消、合并后，可根据“何人、何处、何时”进行重排， 使顺序最佳。简化(Simplify):经取消、合并、重排后的必要工作，考虑能否釆用最简单 的方法及设备，以节省人力、时间和

30、费用。日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时 间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。曰 本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质 变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根 本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变， 其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山 清孝认为，丰田生产方式（JIT)就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE, 经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE,即把IE与管理实践紧密结合，强调 现场管理

31、优化。2.5实现精益生产的手段和工具准时化生产，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就 是Just in Time (JIT) 一词所要表达的含义。JIT的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增 加价值的过程。在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban),看板是用来控制生 产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有 差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容 器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板的主要功能包括以下几个方面：(1) 传递生产和运送指

32、令(2) 调节生产均衡(3)改善机能2. 5.2目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场 生产活动，以达到提髙劳动生产率的目的的一种管理方式。目视管理是能看得见 的管31,能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决 策。目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易识别， 简单方便，传递信息快，提高了工作效率：信息公开化，透明度高，便于现场各 方面人员的协调面合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境， 有利于产生良好的生理和心理效应。以图表、图画、象征等作为目视管理的辅助工具，可以轻易达到认知、警告、 判断、行动

33、等功能；而负责信息传递的人，将信息转化成图表、照片、图画、标 志，再加上文字批注，将更容易解说，使相关人员能理解所传达的内容，达到信 息共有化，问题透明化，让有关人员能够进行正确判断，采取有效行动，因此如 何活用信息来顺利解决问题，是目视管理的关键。2. 5. 3单件流单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。 和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都批量生产产品，但是那却导致了 流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到 下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。实施单件 流的益处：(1) 构建品质，(2) 降低库存成本。(

34、3) 改进生产力。(4) 释放作业空间。(5) 简化材料补给。(6) 增强灵活性。(7) 改善可量测性(8) 改善生产安全。(9) 提升员工士气，2. 5. 4快速换模SMED,即Single Minute Exchange of Die,即单分钟快速换模，包含两层意 思,即快速换模与单分钟.快速换模的定义是：同一生产线或同一台设备生产前 一种产品的最后一件良品与生产下一种产品的第一件良品之间的间隔时间：而单 分钟的定义是所有换模动作的时间总和包括工具的准备等应该在10分种内完成换 模.有效应用SMED方法，可有效应对多品种少批量的生产环境所带来的挑战，将 可大大降低库存水平，提高工厂对客户需

35、求的反映能力.2. 5. 5价值流程图价值流程图（Value Stream Mapping, VSM)是丰田精益生产(Learn Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它 运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的 是为了辨识和减少生产过程中的浪费.VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和 信息流，来达到上述工具目的.从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它 贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离幵仓储。价值流分析的益处： 可以系统从宏观的角度来看待企业的运作,以找出影响企业的瓶颈. (2)从整体上把握企业物

36、流信息流的走向,找出流程中断的区域并加以改善. 3)有效预防那些看似有效但对企业财务效益并无任何贡献的改善,有效改善企 业七大浪费(4) 根据价值流VSM设计短期和长期的改善计划，并加以执行,产生真正的改菩回 报.(5) 设定企业未来精益转型方向并步步迈向典型的精益企业模式，2.5.6TPMTPM起源于“全员质量管理(TQM) TQMJW.爱德华德明博士对日本工 业产生影响的直接结果。TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Productive Maintenance),即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改 善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在

37、中国一般称 为“全面生产性管理(Total Productive Management) 虽然关于TPM的解释 因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：刊？是一种全 员参与的管理活动：是彻底持续的改善活动:是集思广益、众人拾柴火焰高的代名 词：是一种帮助企业赚钱,为个人谋发展的双羸活动。精益生产还有防错、管理改变、车间布局设计优化等一些工具，在此不一一2.6精益六西格玛六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的套卓有成效的企业流程设计、 改造和优化的管理体系。二十世纪八十年代中期开始，六西格玛由摩托罗拉最先 倡导,九十年代中期被GE成功地发展成为一种实践。前GE总裁杰克韦而竒(

38、JACK WELCH)把六西格玛作为该公司一种管理战略列为公司四大战略举措之首，形成企 业文化并取得骄人的业绩，六西格玛管理由此而闻名于全球，成为世界级优秀企 业竞相采用的先进模式。继摩托罗拉、通用电气之后，几乎所有的财富500强的 制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。越来越多的服务性企业，也成功 的采用六西格玛战略来强化管理、提高服务质量、维护高的客户忠诚度，增强核 心竞争力。六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法， 同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点 放在懂得客户需要、产生缺陷的根本

39、原因上，认为质量是靠流程的优化，精益生产方式 JIT【M . mutism. 2006, (1-2)而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的组织应该把资源放在认 识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西 格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内 的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成 员的行为。六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流 程优化工作。六西格玛改善的典型步骤是按照D (定义)、M (测量)、A (分析)、 I (改菩)、C (控制）或D (定义)、H (测量)、A (分析)、D (设计)、V (验

40、证） 五大阶段。侧重以数据说话的观点，结合许多统计方法和工具如C&E Matrix, FMEA (失效模式后果分析），SPC (统计流程控制），MSA (测量系统分析）,ANOVE (方 差分析），DOE (实验设计）等以及相关软件的应用，通过由企业内部的黑带和绿 带领导完成项目的方式，达到降低流程的变差、优化流程、降低成本提高经济效 益的目标，任何一家公司,只要实施了精益或者6西格玛中的任何一项,最终必然要釆用 另外一项,否则就无法迅速的取的进展.因为这两者当中任何一项开始实施不久， 很快就会需要另外一个流程来配合。通过观察，明显的问题（如库存太多，动作 或运输距离太长等），无须用数据定义，

41、并且根据精益思想，解决方法明确，可以 快速解决的，最好用精益技术.相反，如果问题的原因或解决的方法不够明显， 需要收集数据，应用一些统计技术分析数据，从可能影响问题的许多原因中找出 问题的根本原因，发现改善的机会，这种情况更适合于采用六西格玛方法。成立 项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2-4个月时间完成改善项目以获 得最优化的效果。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。总 而言之，精益工具用于减少浪费，六西格玛用于减少变差。精益思想和六西格玛就 如同一个工具箱中的坂手和银子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功 企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，

42、相互补充的。两种思 想之间没有任何矛盾或冲突，惟有同时采用才能实现快速的改善。精益生产方式关注于减少浪费、优化流程和降低成本观场改善是它的长处， 简单直观见效快；六西格玛旨在消除变异、稳定流程、提高顾客满意度；两者本质上 都是旨在实现持续改进的管理模式.精益生产方式可以为企业的宏观运作发展提供 重要的战略方向,而六西格玛本身无法提供企业发展的战略方向。从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，用六西格玛的优势 去减少价值流的变异，这样六西格玛的优点和长处成为企业的战略和发展方向的一 部分，六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化，包括企业效益和顾客 满意度的提升，

43、GE以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相 互促进的，相互补充的。精益六西格玛作为精益生产与六西格玛管理的结合，能够 创造出超越对手的竟争优势。32006. 72-74)3精益生产方式的运用状况 3.1精益生产方式在国外的运用状况3.1.1精益生产在国外的运用状况1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获 得髙于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式 开始受到重视在日本得到了普及推广。80年代随着美国汽车市场不断被日本的几家汽车公司香食和美国对TPS研究的深 入，美国的几大汽车企业受首先通过各种方式开始了精益生产

44、的学习和运用。汽车业在 采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994 年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本，使美国在90年代能学习日本而 后赶超曰本。在精益生产方式的发源地汽车行业，精益已经成为行业的事实标准。不釆用精益生 产的汽车制造商根本没有实力与世界级汽车巨头抗衡，生存空间已经不多了。而1999 年SAE公布的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAEJ4000/J4001”则成为汽 车配件行业的“准入证” 不实行精益生产的企业从大的汽车制造厂的配件供应商的名 单中去除掉。精益生产在全球的应用势不可挡。目前，全球500强中有超过2/3的跨国公

45、司运用 这一管理体系，开始形成一个良好的氛围。全世界的制造业都认可和实践了精益生产少 投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰 厚的回报。美国人通过精益取得了成果，90年代从低谷中爬起来，重塑了美国工业、特 别是高科技工业和军事工业的霸主地位。90年代末的亚洲经济危机、911都给美国经济 带来深刻影响，廉价的“中国制造”也给美国传统制造业以冲击。每逢这种危难时刻， 美国制造业所祭起的法宝都是“精益生产”。精益生产在全球的应用势不可挡。3.1.2精益生产的应用范围2003精益生产已经护展到各种机械、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。 有的文献中提供

46、的数据是在美国有20%的企业已经将精益作为业务原则，作出了实质性 的成就，其余的80%也已经涉足于精益。精益在航空航天这种复杂产品、小量生产行业 的成功应用，打破了精益只能用于大批量生产行业的误解。其中，成果最为显赫的是 Boeing和Lockheed Martiri公司精益极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周 期、显著地增强了企业的竞争能力。在用精益对企业进行改进的过程中，彻底动摇了大 量生产方式的理论、组织和思想基础，确立了它成为人类现代生产方式的第3个里程碑 的地位。590年代后期，精益思想作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益建筑 (lean Construction)

47、应用于建筑设计和施工，是制造领域之外应用最广泛的行业。 软件开发、编程（Lean Programming)和医疗保健领域(Lean healthcare)是在近年 来有快速的发展的2种应用。精益物流(Lean Logistics)在民航、海运、港口管理上 也在论证应用。军事后勤和补给（LeanSustainment)已经取得显著的应用效果。环境 保护领域已经将精益思想列入重要的环保措施在企业中推行;出现精益政府(Lean Government)等概念。和斯隆（Alfred P. Sloan)当年发明层级管理那样，精益的企 业组织方式、精益的人力资源管理模式、精益企业文化正在深刻的再造着所有商务

48、活动。 很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企处需要的管理 体系，例如：1999年美国联合技术公司UTC)的ACE管理（获取竞争性优势Achieving Competitive Excellence),波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等，特别是通用电气成功地将六西格玛与精益生产相结合， 更是将两者的优势发挥到了极致，为企业带来了巨额利润。“3.2精益生产方式在我国的运用状况1978年刚刚改革开放，一汽就已经去日本丰田公司学习TPS,然后又请TPS的创始 人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线1M0年代，一汽变速箱厂 引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、 人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆。接下来就是2002年，一汽甚 至成立了竺延风总经理挂帅的丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总 经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看 起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马 自达6型轿车，它也由此成为一