收藏 分享(赏)

梅清豪营销学案例集.doc

上传人:HR专家 文档编号:11404743 上传时间:2020-04-17 格式:DOC 页数:22 大小:104KB
下载 相关 举报
梅清豪营销学案例集.doc_第1页
第1页 / 共22页
梅清豪营销学案例集.doc_第2页
第2页 / 共22页
梅清豪营销学案例集.doc_第3页
第3页 / 共22页
梅清豪营销学案例集.doc_第4页
第4页 / 共22页
梅清豪营销学案例集.doc_第5页
第5页 / 共22页
点击查看更多>>
资源描述

1、市场营销学案例梅清豪 编写1. Google的营销价值1998年,两位斯坦福大学博士生拉里佩奇和塞尔吉布林建立了搜索引擎网站Google,其名字是由一出戏剧的名字googol而来的(由一个l以及随后的100个零组成),表示在线数据的无限性。2006年4月12日,Google首席执行官施密特宣布Google中文名为谷歌,意为山谷之歌。由于每天有数亿个搜寻请求,Google的利润来源集中于搜寻并且不增加其他服务。它的影响之大,以至于google现在经常被描述为一个动词,即在线搜寻。2004年,Google成为全球最具影响力的品牌评估机构国际品牌(Interbrand)访谈企业经理人的“理想品牌第一

2、名”。2005年,在商业周刊公布的全球100位最具价值品牌榜上以84.61亿美元的身价高居第38位。Google的价值观:永不满足,力求最佳。为了实现这个目标,Google一直在孜孜不倦地追求技术创新,突破现有技术的限制,随时随地为人们提供快速准确而又简单易用的搜索服务。我们总结了Google的10条经验。1. 以用户为中心创建伊始,Google 即以提供最佳的用户体验为其中心任务。虽然很多公司主张客户利益优先,但难以抗拒各种诱惑,往往会牺牲客户的少量利益来增加股东价值。 Google 的一贯态度是:如果所做的更改不会给网站访问者带来任何优势,则将坚定不移地予以拒绝。Google 始终秉持着用

3、户第一的理念,因而从网上赢得了最忠诚的用户群体。正如网易的创始人丁磊所言,“我很欣赏Google那种聚焦客户的态度,希望网易的每个员工都能从中得到启发。”2. 将每种技术做到极致Google的愿望是将搜索的强大功能应用于以前未曾探索的领域,并帮助用户更多地访问及利用其生活中不断扩展的信息。Google追求的是一个完美的搜索引擎。它坚持利用每一个机会,在每一个网页中,为用户创造好体验。它的风格是重内涵而轻外表、简单而好用、快速而便利、精准而使用。而且非常重要的是,不用广告来打扰用户。用户满意,所以忠诚。忠诚的顾客群,也就为它带来了可能获益的巨大商机。它致力于持续努力创新,开发出Page Rank

4、技术,以抽丝剥茧的方法,决定哪些网页可能有用户最想要的信息,并在搜索结果网页上依相关性高低整理排序,最后改变了网络搜索的方式。它的这套Page Rank算法,似乎具有神奇的魔力,总能让用户找到自己觉得最实用的网页信息。3. 快比慢好Google相信瞬间带来的喜悦。Google 可能是世界上唯一努力让其用户尽快离开自己网站的公司。Google执著地削减自己网页上每一个多余的比特和字节,不断地提高服务环境的效率,并一次次地打破自己创造的速度纪录。4. 多赢的商业模式如何将网站的人气有效地转化为商业利润,是国内很多互联网企业都在困惑的问题,也是这些互联网企业能否存续发展的关键之一。如果没有商业利润,

5、没有收入来源,网站肯定迟早会无以为继。Google的卓越之处在于,它找到了一种可以让用户、广告赞助商和它自己三方“共赢”的商业模式。 5. 网站推行民主作风Google之所以成功,是因为它在网站上推行民主作风,它依赖数以百万计的向网站发布信息的用户来确定哪些网站提供的内容具有价值。在公司内部,它也充分民主。虽然是首席执行官宣布Google中文名为谷歌的,其实谷歌是由公司的员工从100个中文名词中投票选出来的。6. 用正当途径赚钱Google是一个企业。然而,我们可能从未在 Google 上看到过广告。这是因为,除非广告与所显示的搜索结果页内容相关,否则 Google 不允许在我们的搜索结果页上

6、展示任何广告。因此,只有某些搜索才会在搜索结果的上方或右侧显示赞助商链接。Google 坚信,仅当广告与用户要查找的内容相关时,才会为用户提供有用的信息。7. 信息始终在不断累加在Google索引中包含的互联网中的HTML网页超过任何其他搜索服务之后,Google的工程师开始将精力转到那些不太容易获得的信息上。Google持续不断地探索新的方式,将不断累加的所有信息提供给寻找答案的用户。8. 信息需要超越国界尽管Google的总部位于加利福尼亚州,但Google的办事处遍布全球,它的宗旨是帮助全世界的用户获得所需的信息。为了实现这一目标,Google维护着十多个互联网域。在它所提供的搜索结果中

7、,超过一半提供给美国境外的用户。用户可以根据自己的喜好,从Google支持的35种语言中任选一种来展示搜索结果。9. 日常生活员工首位Google的创始人一再声明公司的理念是工作应具有挑战性,而挑战可以带来乐趣。正是由于这一点,Google 的企业文化不同于其他公司:对于在线服务,Google 始终将用户放在首位;而对于日常生活,Google将自己的员工放在首位。Google重视团队建设,在公司内有吃有玩,并为个人的成就而备感自豪,这些都促成了公司的全面成功。10. 从优秀到卓越它为用户提供的服务始终超出人们的预期。Google不会将最好视为终点,而是看做一个新的起点。通过创新和反复探索,Go

8、ogle 选择行之有效的技术,并以异乎寻常的方式不断进行改进。他们不断引进与奖励一流的人才。几秒钟之内,搜索Google就能在网络上找到许多东西。但这些都需要靠聪明的工程师来完成背后的程序。正如Google的一位高管所说:“我们的成长极限,取决于能不能聘得世界一流的人才,以着手处理最困难的运算问题。”问题讨论:1. Google的10条经验哪些属于营销范畴?2. 你认为Google还要发展哪些营销思想和观念呢?2. 上海延锋的战略1延锋的发展历史上海延锋的前身是两家生产铸造用木模及各类铝模的机模厂:延安机模厂和先锋机模厂。1979年1月1日,这两家小厂合并,时称延峰机模厂。到1993年时,延锋

9、企业的产品线已经发展到生产方向盘、座椅、遮阳板、仪表板、门内板等,客户发展到上海大众、一汽奥迪、南汽依维柯、广州标志等58家客户。伴随着产品线的扩大,销售收入也有快速的增长,从1986年的860万元,到1989年的6400万元,再到1993年的3.3亿元。与此同时,也出现一些制约企业发展成为大型企业的瓶颈。例如,企业的组织结构已经越来越不适应现代化制造企业的要求,管理方式落后,缺乏长期战略规划等。具体的体现是:生产成本有上升的趋势,管理效率低下,人浮于事的国有企业特征开始越来越明显。随着国内汽车市场逐步扩大,延峰清楚的意识到,在后续资金投入、管理水平,以及技术更新与发展上均存在一定的瓶颈,而这

10、些瓶颈,仅仅依靠国内的资源与力量是无法实现突破的。为此,延峰确定了与国外同类领先企业合资的发展战略。1994年11月,由上汽集团牵头,上海延锋汽车内饰件厂与美国福特汽车公司所属的汽车产品部(PTPD,2000年从福特中脱离并成立专业从事汽车零部件产品制造的公司VISTEON伟世通)合资,成立了中外双方各占50%股权的上海延锋汽车饰件有限公司。1995年4月,上海延锋饰件有限公司的6位领导,从上海出发,飞往素有世界汽车城之称的美国底特律。他们是去美国福特公司总部,以延锋公司中方董事的身份,参加合资后的第一次董事会。董事会在福特公司总部举行。会议室的中央,放着个金属支架。只见美方一位董事来到支架前

11、,先在白纸上写下上海大众、长春一汽、北京吉普、武汉神龙4家企业的名字。然后说:“延锋现在有58家客户,这太多了。为了集中公司有限的人力、物力、财力,以满足有发展潜力的客户的需要,我们必须对合作伙伴进行选择,优胜劣汰。”最后,他幽默地说:“你们已故的毛泽东主席说过这叫集中优势兵力打歼灭战。”中方董事一听,顿时傻了眼,心想:我们不远万里来到美国,是来研究企业如何发展的。他们倒好,要我们抛弃大部分老客户,只保留4家。嘿,客户就是市场,抛弃他们,等于把抢到手的市场拱手让出去。真要按他们的意见去做,还谈什么延锋的发展呢?于是中方董事经过商量,拿起笔在白纸上写出58家客户的名字,并把3亿的销售额分解到每一

12、个厂家,用这些数字告诉美方:三个亿的市场,是靠我们一家一家把他们拉过来才形成的,丢掉了他们,到哪儿再去找三个亿的市场?“NO,NO,NO!”美国朋友指着他们圈定的4家企业问:“你们所讲的其余54家,哪一家的规模比得上这4家?这4家都是生产世界名牌汽车的,和他们合作,前景广阔。他们需要的内饰件批量大,技术要求高,利润丰厚,做好了这4家,可以远远超过原来58家的总和。”“请注意,我们中国也有句谚语:受人滴水之恩,理当涌泉相报。今天我们延锋厂兴旺了,能把人家一脚踢开吗?”中方董事继续辩解说。美方董事耸耸肩,摊开双手说:“今天的董事会,是讨论我们公司如何规避风险。那54家企业他们虽然有恩于你们,但我们

13、不是慈善机构。我们要追求利润和现金流量,那54家,有几家是上规模的?我们再和他们合作下去,势必风险很大!其次,我们还要看到资源是有限的,我们要握紧拳头,握紧拳头才有力量。我们对客户必须做出选择。”美方主意已定,似乎没有回旋的余地。就这么一个问题,中美双方一连争了三天,仍然没法统一。中方董事们由于睡眠不足,眼皮都浮肿了。中方的6位董事在经过认真思考后,尽管从感情上难以接受,但是从理性上还是认识到美方是对的。就这样,延锋在底特律做出了自己的抉择,改变过去有生意就做的思路,放弃小客户的业务,瞄准汽车行业的重点客户,把上海大众等4家客户及后来的上海通用的业务作为核心业务。现在,延锋公司的主要产品分为6

14、个方面:仪表板、保险杠、座椅、门内板及ABCD柱、方向盘和遮阳板。2WTO对延锋的影响首先,中国加入WTO,国外同类产品进口关税将立刻逐年下调,并将大量涌入中国市场。汽车零部件的进口关税将立刻下调25%30%,其降幅将使一部分CKD产品在国内市场的价格具有相对竞争力。如果关税立刻下调至WTO最终要求的水平,国外CKD件的到岸完税后价格将比目前延锋公司的产品价格低。目前,国外同类产品正跃跃欲试,试图分食中国这一巨大潜在市场。其次,对于延峰公司来说,国内市场占了80%。中国加入WTO以后,整个汽车行业将受到很大冲击,这必将是一个连锁反应。按目前延峰公司的市场结构,延峰公司无异于与中国的汽车行业命运

15、挂上了钩。加入WTO后中国汽车行业必将受到重大打击。第三,对于延锋公司的其他客户,包括一汽大众、二汽富康等,延锋公司并不拥有的政策优势,一旦国外CKD件在价格上具有竞争力,这些客户将毫不犹豫地更换供应商。第四,中国整车行业风云莫测,随着上海通用别克赛欧及天津丰田等紧凑型轿车的推出,中国汽车行业进入新一轮激烈的竞争中。而汽车行业竞争的最重要的手段依旧是价格。为获得有竞争力的价格,整车厂无疑会将降价的压力转移至延锋公司。一旦整车价格战白热化,延锋公司也将承受巨大的压力。第五,虽然延锋公司与上海大众汽车有限公司和上海通用汽车有限公司拥有共同的股东,但这两家整车的外方投资者在市场的压力下,一定会对上海

16、汽车工业总公司施加影响。应该说,延锋公司所拥有的“缓冲期”与“宽限期”的长短是非常不稳定的。3延锋的营销战略营销战略对策从技术开发带动、产品组合管理、大规模定制三个方面就未来的发展方向着手,主要内容如下。1)技术开发带动战略加快调整产品结构、技术结构,改变传统经营方式及旧的管理模式,主动融入到全球贸易的大市场中,对延锋公司是当务之急,也是前所未有的挑战和机遇。因此延锋应该采用积极地引进并真正消化国外先进技术,提高产品的附加值,增强产品的市场竞争力的技术战略。在技术引进消化的具体举措上,延锋公司应该与国外合资方福特公司展开积极的合作与探讨。目前,国内汽车行业采取的无外乎两种方式。第一种方式是建立

17、研究开发中心(RDC)。2000年,延锋组建了技术中心,由原来的产品工程科和各个工艺科室合并组成。就目前的现状而言,应该首先充实壮大产品工程科,即真正的RDC能力。产品工程科目前仅10人不到的队伍远远不能满足开发的要求,应分别从各个产品科室抽调人员,在进行产品设计培训后充实到产品工程科。产品工程科内应按照集中统一的原则划分为以各产品线为重点的开发小组。加强公司技术开发能力的另一种方式是成立相对独立的技术开发中心,或完全独立的技术有限公司。从理论上讲,这是一种最合理、责权利划分最为清楚的方法,但考虑到延锋公司目前对技术开发要求的水平不高,立即成立技术有限公司可能会造成人力、物力、财力等资源上的浪

18、费,也许在两三年后,随着RDC功能逐步完善与加强,再将RDC水到渠成地从公司内剥离而成立独立的技术有限公司,是一种更为明智的选择。2)产品组合优化战略因为延锋作为汽车生产企业的配套企业,目前制造的产品不需要其自行进行深度开发。我国整车制造的车型基本上都是以国外同类产品为基础,经过较小的改动而出台的。因此,延锋公司所生产的内外饰产品也同样具有相类似的特点,即无须对国外CKD的产品进行较大的改动,所以在设计能力上没有过高的要求。而当前问题就在于如何更好地为配套企业服务,有效地巩固已有的市场,开辟新的市场,在现在“面向顾客的营销理念”下,关键是寻找一个适合企业产品特点,找到使顾客价值最大化的营销战略

19、。在对产品进行市场吸引力/SBU业务优势分析的基础上,针对不同的细分市场,采取不同的策略。第一阵营:包括仪表板一个SBU。对于此产品,延锋公司维持挖潜的方针。如果有新型市场出现,在不进行大规模投资的前提下,积极介入。第二阵营:包括方向盘、座椅、遮阳板三个SBU。对于方向盘SBU,积极巩固并加强该产品的领先地位。对于座椅SBU,分配至延锋江森。延锋江森已确定在稳固自身国内市场的基础上,大力开拓国际市场,并努力降低生产成本,以实现利润的持续增长。对于遮阳板SBU,采取维持的基本战略,一旦发现不利于延锋公司的环境出现,将考虑退出,或者将此产品转移给劳动力成本较低的延锋公司三产,或者将此SBU出售。第

20、三阵营:包括延锋公司的门内板及ABCD柱、保险杠两个SBU。对于门内板及ABCD柱,针对国内新兴市场,有选择地进行开发。一旦发现制造工艺与延锋公司现有工艺类似,设备可以共享的产品,即进行开发;否则,宁可放弃。对于保险杠SBU,在稳定型总体战略的基础上,积极探索该产品之所以产生严重质量问题的原因,提高产品合格率,积极降低产品成本。3)大规模定制战略延锋公司虽然在国内汽车内外饰行业处于领先地位,但要在国内外竞争日益激烈的市场上巩固其地位,并试图在国际大市场上占有一席之地,绝非易事。而“机遇只会光顾那些有准备的人”。因此最重要的就是有先进的战略思想的指导,而大规模定制正是当今较为前沿的战略思想之一,

21、在许多企业中实行并取得了卓越成效。大规模定制应尽量进行模块化设计、采用标准化和通用化的零部件,尽量减少定制生产设计。4)利用现代信息技术战略因为定制是在客户提出需求后才开始生产的,因此与先于需求的大批量生产相比存在时间上的要求。在客户定制与大批量生产并存的阶段,大规模定制企业是否能够缩短向顾客提供产品和服务的时间,是能否取得全面竞争优势的关键。大规模定制企业之间的竞争焦点主要集中在速度上,因此,进行大规模定制生产,必须投资于更快的信息传输系统。在这方面,信息技术为大规模定制提供了一种良好的条件。企业应该充分使用网络技术,开展B2B和其他的电子商务活动,充分挖掘大规模定制的规模化、范围化和速度化

22、的潜力。问题讨论:1. 延锋公司的SBU是哪几个?其市场吸引力/业务优势是怎样分析的?2. 面对加入WTO后的不确定形势和汽车公司的全球采购政策,讨论延锋营销战略的前途。3. 肯德基的“家庭宴会”调研1939年,美国桑德士上校(Colonel Sanders)用其独创的11种神秘香料配方与独特烹调方法创建了肯德基(KFC)公司。现在,肯德基隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团,是当今世界上最大的炸鸡快餐连锁集团,拥有遍及全球90多个国家、超过18 000多家的餐厅。进入21世纪,肯德基进入英国市场已40年,并开设了300多家连锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争,肯德基最初定位“

23、外卖”概念,因此店内座位很少,甚至没有座位。由于竞争者麦当劳(已有500多家连锁店)的发展及其他美国快餐公司的流行,肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国,肯德基的传统消费者是年轻男性,他们一般在当地酒吧与朋友聚会后,在很晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆连锁店,这些店具有很强的竞争力。因此,肯德基很难保持现有的经营方式。从市场角度出发,肯德基认为需要重新进行定位,它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会形式。很明显,为了适应英国市场,肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。1定义调研问题肯德基(英国)部的市场总监约翰沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。这

24、次会晤的目的是确定最佳方案,以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题,并由此展开了讨论。首先,多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖”式餐馆的印象,且其主要消费者一直都是青年男性。“外卖”概念在英国消费者心中已根深蒂固,因此公司可能会花好几年的时间才能使其形象转变为“友好家庭”概念。其次,肯德基的忠实消费者一直是青年男性,由此给人一种否定女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性,有时甚至是喝醉了酒的男人,因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三,竞争者麦当劳进入英国市场要比肯德基晚10年,但它却迅速地弥补了

25、这个时间上的损失。现在,麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用,麦当劳对于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和广告代理商意识到,就公司的长期生存能力而言,肯德基重新进行形象定位是至关重要的,因为家庭是快餐行业最大且增长最快的一部分消费者。由此,肯德基营销管理层即刻面临的问题是:如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力,以及如何使她们经常购买肯德基的食品作为家庭膳食。所以,英国肯德基面临的两个主要问题是:相似的“家庭宴会”是否会吸引英国的母亲们?“家庭宴会”的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高?2确定调研设计方案对于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究,

26、将帮助我们确定肯德基的这个想法在英国是否具有生命力,这也就解决了上述的两个问题。如果它对母亲们具有吸引力,则肯德基“家庭宴会”将在英国全面推行,同时也将开始研究由此而产生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念,则将制定相关调查方案,包括第二手资料分析、专题座谈会、对于英国母亲们的典型调查,以及最终的销售及消费者追踪研究。3实施调查在专题座谈会阶段,肯德基(英国)的研究人员走访了英国各地有12岁以下孩子的母亲们,并与她们展开了一系列的讨论,如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母亲们的偏见或反对的局面,因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下,并将母亲们的观点

27、制作成文件以备分析所用。特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较,如价格、食物的数量及套餐中是否包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料,同时,为减轻管理的压力,还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有结构性和定量性的问卷,它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹和伦敦3个城市的母亲,每一个小组都含有1012个在过去3个月内在快餐店中消费过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国10条主要道路上随机抽取的200名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分,其访问对象来源与定性研究相似,这将通过在英国

28、具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料,有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。200个样本的调查及追踪研究应由专业营销调研公司经过培训和富有经验的访问员来完成,调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行“家庭宴会”,则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会”的问题,这需要6个月的时间完成。4调查资料分析根据调查,肯德基(英国)当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食,它包括8个鸡块和4份常规薯条,其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会”包括8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食,如豆子和色拉以及一个适合4口人食量的苹

29、果派。在调查过程中,对这两种膳食进行了比较。分析结果表明,如果“家庭宴会”的销价在10英镑以下(约16美元),则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会”的价格更为合理,食物更为充足,人们也更喜欢、更愿意购买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上,肯德基(英国)推出了“家庭宴会”。品牌追踪研究解决的第二个问题,即“家庭宴会”的推出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示,在推出“家庭宴会”时,肯德基(英国)的整体价值信用度要比竞争者麦当劳低10个百分点,但到追踪调研阶段结束时,两者的价值信用度已经相同了。年底时,肯德基豪华膳食销售的比例已从10%上升到了20%,

30、整整增加了一倍。其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知晓度、“家庭宴会”的知晓度以及“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍,但“家庭宴会”的广告还是创造出了前所未有的品牌广告知晓度。人们更喜欢“家庭宴会”,因此其销量远高于“经济套餐”。而从财务角度看,尽管“家庭宴会”的总利润率比“经济套餐”低,但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到惊讶的是,“家庭宴会”的销量上升了,但同时“经济套餐”的销量却仍然维持在原来的水平。造成这种情况的原因可以从对“家庭宴会”消费者的调查结果中反映出来,即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好,一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”,而人口少的

31、家庭仍喜欢购买“经济套餐”。“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力,因此从竞争地位的角度来看,“家庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外,肯德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡包和薯条等食品,母亲们更喜欢肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食,“家庭宴会”最终成为了肯德基(英国)首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中,肯德基从营销调研上获得了很高的收益。问题讨论:1. 肯德基(英国)定义的调研问题是什么?2. 它是怎样实施调研的?4. 耐克的与时俱进1962年耐克公司成立,耐克的创始人菲利普奈特(Philip Kni

32、ght)认为,如果生产这种高质量的跑鞋时能够从国外进口材料将会获得很有竞争力的价格。耐克公司为各种运动员设计款式新颖的鞋子这一战略使它在美国的消费者中培养了一批忠实的顾客群。到1980年,耐克已经成为美国生产运动鞋的巨头。同时,耐克产品设计也在延伸到很多方面,从手表到高尔夫球棒到游泳帽等。耐克公司40%的员工不到30岁,企业所在地就像校园一样,他们中午时间在“校园”里运动2小时,然后一直工作到晚上。奈特在谈到他的用人原则时说:首先是热爱体育,而后是打破商业行为中的条条框框。正是起用了很多真正热衷于体育的员工,所以耐克总能够准确地认识体育产业发展的规律,从而做出了很多正确的产品与宣传定位。从公司

33、开始,耐克就将自己的营销战略定位在让运动员做耐克的代言人。1973年,与耐克签约的第一位形象代言人是短跑运动员史蒂夫(Steve Prefontanie),史蒂夫的不羁的性格也正是体现了耐克的精神。耐克的营销战略还定位在让那些取得成绩的运动员发挥作用。耐克发现了所谓的“影响金字塔”,它认为一小部分超级体育明星的偏好和行为会影响人们对产品和品牌的选择。因此对于耐克来说,在广告宣传中使用专业的运动员是高效的和有影响力的。1985年,耐克签约的篮球后卫新手迈克尔乔丹作为它的形象代言人。当时乔丹还是个新人,但他那时的表现已经非常出色。耐克公司的冒险活动得到了回报:“飞人乔丹”这种品牌的篮球鞋脱销,在这

34、个品牌推出的第一年中销售额就超过了1亿美元。乔丹还帮助耐克在消费者的心目中建立了品牌形象。菲利普奈特说:“运动是美国文化的核心,因此对运动,人们拥有很多的激情。激情这个词是很难解释的,但是当人们观看运动员在挑战极限的表演中就会有一种灵感的东西闪现。在一分钟之内你无法解释很多,但是当你展示迈克尔乔丹时,你不必要这样做了。”1988年,耐克第一次发布了它的“想做就做”(JUST DO IT)广告活动。这个花费了2000万美元历时一个月的炫目的广告共有12个电视版本,它巧妙地鼓励美国人更加积极参加运动。这个广告战略使得爱好运动的一代人去追求他们的目标:这是耐克认为通过运动使自己变得强大这一观点的很自

35、然的表现。当耐克开始向海外扩张时,它发现必须让外国人同美国人一样承认它的品牌。耐克必须开展国际品牌的草根渗透。在中国,体育运动人群中,处在金字塔最顶端的是国家级运动队,接着是专业运动员,再就是运动爱好者,最下面的是普通消费者。依循这一规律,耐克建立了一种金字塔的推广模式,其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克创始人奈特有个梦想:“中国有20亿只脚,我们要让他们都穿上耐克!”为此,耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。耐克不贩卖鞋子,只营销情感。耐克向上海多所中学进行捐赠,使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应。随着中国中产阶级的兴起,中国人

36、对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年,耐克在中国的销售量增长了66%,约合3亿美元。此外,耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。但是,在中国市场,耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬:其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说,在中西部经济欠发达地区,如何再演一出“渗透”的好戏,是他们必须考虑的问题。耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人,为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。耐克成功签约中国110米全球跨栏冠军刘翔并起用其作为广告代言人,便是拜李彤而慧眼识珠。耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人:“耐克知道你们骄

37、傲什么!”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。从2003年起,耐克的海外收入超过了在美国的国内收入。这一年,销售额第一次达到了100亿美元。问题讨论:1. 耐克是怎样寻求新热点的?2. 耐克是怎样借助品牌优势,引导、满足和创造需求的?5. 麦当劳的“老年”餐馆苏珊是一家美国的麦当劳特许经营快餐店的经理。这里常常有一些“老年人”光顾。她注意到,一些老年人不仅是餐馆的定期顾客,而且他们常常到这里来吃早饭,并且会一直待到下午3点钟。这些老年人一开始是被每月一次的餐厅对55岁及以上老人以优惠价格供应早餐所吸引进来的。早餐价格是6元,再加免费的茶水。每月的第四个星期会有50100名老年人挤在苏珊的餐馆里

38、,希望享受这种优惠。但是,现在许多人天天都到这里来,将快餐店变成了聚会的场所。他们可以坐几个小时,拿着一杯咖啡与朋友们闲谈。几乎每天都会有大约60个人在这里待14小时。苏珊的员工会非常友好地招待他们,用他们的名字来称呼他们。实际上,当她的员工和这些老人建立起良好的关系后,她的店成了一个非常快乐的地方。一些员工在他们的顾客生病住院后还会到医院去看他们。苏珊说:“我确实依恋他们。他们就像我的亲人,我们从心里关心他们。”所有的人都是“朋友”,这就是麦当劳的合作理念之一。与它的顾客友好相处,并且给他们所服务的社区有所回报。这些老年顾客是非常有规律的,并且会友好地与每位走进来的顾客相处。他们是较为注重形

39、象的一群人。每次离开前,都会仔细地清理干净他们的桌子。渐渐地,苏珊开始意识到应该为她的“非快餐食品”顾客做些什么。现在,在那些老年人愿意来的时间段里,还不存在顾客拥挤的情况。但是,如果顾客数量持续增长,拥挤将会成为首要问题。并且,苏珊还在担心她的餐馆有可能会被认为是“老年人”餐馆,这样有可能会失掉许多年轻的顾客。如果顾客觉得这里太拥挤,会认为他们得不到快速服务。但另一方面,一个忙碌的地方会被认为是一个“好的去处”及“友好的去处”。苏珊还在担心她所为之奋斗的目标的形象。接受顾客长时间的停留及相互的交往会不会彻底地改变快餐店的整体形象。最终,苏珊的餐馆有可能会成为欧洲风格的饭店,顾客从来不用急着赶

40、什么,他们会感到非常舒服地将一杯茶水喝上1小时甚至2小时!苏珊知道,这些老年顾客的消费水平与平均消费水平相差不多。但是,这些老年人使用各种设施的时间确实相对要长一些。不过,大部分的老年顾客都会在11:30前即在中午的拥挤时段到来前离开。苏珊还考虑其他的可能性。如果为这些老年人服务是正确的,那么,她还能为他们提供些什么呢?比如,她的游戏室将扩大到可以供150人使用,她也在考虑能不能为他们提供纸牌博弈游戏在上午不太忙的时段里,从早上9点到11点。纸牌博弈游戏在老年人中非常流行。除了食品和饮料以外,这也许可以成为一个新的收入点。她说,她会按每个人玩2小时5美元进行收费,这项收费的2/3将作为本店购买

41、的赠券用出去。问题讨论:1苏珊这项决策会不会提高麦当劳的形象?2为中国的老年顾客设计麦当劳的营销方案。6. 哈雷戴维森的定位多少有点像传说中的凤凰涅磐,哈雷戴维森摩托车公司(Harley-Davidson Motor Company)步入令人称奇的商业复生从1981年破产的边缘走向21世纪满足需求的辉煌。比尔哈雷(Bill Harlry)和戴维森(Davidson)于1903年开设了该公司,因为他们认为,机动摩托车有一定的市场。他们生产出的第一种款式具有以下特点:3.9马力引擎,单皮常驱动。那时,他们只卖出辆。但是,到1908年,当他们引进了首创的7马力、45级双V形引擎后,其销售量增加到15

42、0辆。该公司从此兴旺发达,但1933年的世界经济危机使其销售量削减为6000辆。以后,在二战期间,哈雷公司依靠向部队出售摩托车来维持繁荣。战后,该公司引进了海德格利特(hydra-Glide)经典款式。直到1953年,印度摩托车公司开张前,哈雷公司是美国唯一的一家摩托车生产商。但是,到了20世纪70年代,竞争环境发生了变化。日本生产商进入美国市场,它们的轻型和中型摩托车很快就直追哈雷的产品。这两种机型正是哈雷产品线上的弱点。日本本田(Honda)的广告口号是“骑上本田,与佳人相会”,向哈雷公司坏男孩形象发动进攻,当它树起新型摩托车骑手形象时,这种宣传帮助它开拓了市场。1969年,AMF(美国机

43、器和铸件公司)希望能充分利用不断增长的市场需求,收购了哈雷戴维森公司。AMF抓住的时机是准确的。到1974年,随着主要摩托车消费群体1424岁青年的人数从2700万上升到4100万,美国摩托车销售量急剧增加到110万辆,而且,热切的买主向哈雷公司提供了重型摩托车市场78%的份额。但是,到了20世纪70年代,当AMF将哈雷公司的产量增加了倍之时,这个创业家族失去了对产品质量的控制。由于摩托车的可靠性越来越差,越来越容易漏油和损坏,哈雷的信誉遭到破坏。而且,日本竞争者通过推广质量更可靠且技术更精良的重型摩托车,也夺走了哈雷公司的顾客,因此,哈雷公司的销售量急剧下降。到1980年,哈雷公司重型摩托车

44、市场拥有量萎缩到30%,而且,公司面临财政崩溃局面。于是,1981年,该企业的一群经理举债买下股权,这是转折点的标志而且,这还是新战略和多维复兴计划的起点。首先,他们激烈批评产品质量问题,因为这导致了顾客的流失。他们用1亿美元贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。他们还采取了统计管理和员工参与计划来提高质量。他们研制出配备新型双V形引擎且可靠性更强的摩托车。同时,通过增强管理来减少组织机构,降低经理薪金和特殊待遇,与越来越少的客户发展紧密关系和联系,以便将成本牢牢控制住。他们还进一步照搬日本企业的正点(Just-in-time)生产方法来削减库存支出。哈雷公司还强化与其商行在分销系统和交货上的关系

45、。例如,与经销商一起使其展示厅和服务设施现代化,改进销售训练方法。当上述所有变化发生效果时,哈雷公司销售量迅速提高。到1987年,大型摩托车的市场份额比例达到45%。事实上,哈雷公司强大到可以提前一年请求政府降低保护关税。为了与顾客建立更加紧密的关系,哈雷公司的经理们创立了“哈雷车主组织”(H.O.G.)。美国各地的H.O.G.俱乐部遍地开花。哈雷公司主办哈雷杂志与H.O.G.会员沟通,并在全美倡导周末联谊会,同时,常常参照ZZ TOP一类的集团方法,举办免费音乐会。为了保持与顾客的密切关系,哈雷的经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流,征求意见和建议。哈雷的营销调查报告显示,一般的哈雷摩托车拥有

46、者为38岁,家庭收入为53 000美元。其中,60%已婚,大约有30%有大学学历,大多(占95%)为男性。哈雷摩托车的大多数人从事高收入工作,如医生、律师等。事实上,这一层次的哈雷用户被称为Rubbies即富裕城市摩托车主的简称。他们认为,哈雷公司和H.O.G.的周末活动是他们表达个性和逃避一周压力的途径。为了强化这种亲和态度,哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。哈雷公司还雄心勃勃地拓展海外市场,特别是巨大的日本和欧洲市场。实际上,哈雷公司总产量中有30%用于出口。为了提高出口的增长,该公司鼓励成立海外H.O.G.,出版哈雷本地语杂志,举办适应于本土文化的啤酒

47、节和音乐节。随着营销战略的调整,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有美国超重型摩托车市场的63%。1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,但实际市场占有比例略有下降(达到56%)。如今,大多数经销商在6个月到1年的时间内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车在美国市场上,每辆哈雷摩托车的价格为600019000美元。尽管面临来自经销商的压力,他们希望提供具有质量保证的哈雷摩托车的数量,但理查德特尔林克(Richard Teerlink)哈雷戴维森的首席执行官只允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高,而拒绝开设海外生产厂家。他坚持认为,有限生产是

48、高质量的必要条件。顾客的热切需求和高价格共同解释了哈雷公司连续几年在销售量和利润上以双位数急剧上升的原因。问题讨论:1. 哈雷是如何进行调整以满足其目标顾客的需要?2. 日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略以在这一市场上获得竞争优势?7. 上海家化的飘洒品牌上海家化有限公司有100多年的历史,在改革开发的时代里,它实行了品牌管理制度。有它的旗下拥有众多的品牌以占领不同的细分市场。杨先生作为飘洒品牌经理,就像一个大家族里的小家长一样,他要考虑面对外部品牌的竞争及与内部品牌的协调问题。飘洒品牌在内部的合适定位对获取公司高层的支持至关重要。1上海家化的众多品牌公司内部的现有品牌有以下4种。美加净:这是公司的老品牌,而且作为公司的象征品牌一直得到高层的支持。该品牌集中于护肤品类目,包括无皱、美白、护肤等。六神:产品线包括花露水、沐浴露、香皂等,在当前是公司最成功的品牌。主要在超市内销售。六神产品在当前是公司的金牛,提供了最大量的现金流入来支持其他尚处于发展阶段的品牌。清妃:属于彩妆系列,该品牌主要设专柜销售。曾经独立为事业部、公司,其销售额据称已达1亿元之多。佰草集:从1998年开始,上海家化着力打造高档化妆品品

展开阅读全文
相关资源
猜你喜欢
相关搜索

当前位置:首页 > 中等教育 > 教学研究

本站链接:文库   一言   我酷   合作


客服QQ:2549714901微博号:道客多多官方知乎号:道客多多

经营许可证编号: 粤ICP备2021046453号世界地图

道客多多©版权所有2020-2025营业执照举报