企业文化塑造与卓越团队建设.ppt

1、1,企业文化塑造与卓越团队建设,主讲：刘昆,2,1、学院派,3,2、实战派,4,第一个问题：我们卖的到底是什么？,三流企业：力气 二流企业：产品 一流企业：文化,5,第二个问题：为什么待遇不错，还是走了？,6,第三个问题：有了制度，反而效率更低了？,7,为什么优秀公司都重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励

2、与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,8,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,9,（二）研究企业文化的三个基点,基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；

3、基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。,10,（三）企业文化建设重在过程,第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。它是一个“权力智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。（娃哈哈宗庆后）这就是“权力智慧化”。,11,第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企

4、业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。,12,第二讲 企业文化,13,企业的金三角,制 度,产品/服务,团 队,企业 文化,14,企业成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生,企业成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。,15,一、企业文化的内容与要点,16,（一）企业文化究竟是什么？,社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作

5、用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点,17,企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企

6、业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,18,企业文化的诞生过程：,19,企业文化的沟通过程：,20,组织愿景理念 以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创造价值； 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体。,以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”；善待员工就是

7、善待企业。员工和企业关系的正确认知。,企业文化系统,21,理念文化/精神文化：灵魂 制度文化：管理制度是机器（结构） 物质文化：考核激励制度是润滑油 行为文化：企业文化的血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.,企业文化系统,22,结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）。,企业文化系统,23,溫水煮蛙 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁群文化,企业文化的类型,不能容

8、忍别人的上进;,24,（二）企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,25,1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。 这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,26,2.企业文化是大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以

9、为常的东西。 文化是企业员工的行为模式。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,27,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,28,3.企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。

10、这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。,29,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制：,4.企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,30,二、企业文化建设的方向与核心要素,31,（一）文化建设的方向,

11、如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化； 如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除； 如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向,32,企业文化提升方向,现有优秀文化元素的提炼,与公司战略相悖文化元素的剔除,适应市场竞争导入先进文化元素,本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。,企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们

12、要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。,本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。,33,（二）企业文化核心要素模式,核心价值理念体系（价值观念） 文化品性（精神境界） 思维方式 道德伦理 社会形象,34,要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。,1 .核心价值理念体系,35,核心

13、理念体系,使命与愿景,核心价值观,系统做事原则,重大关系准则,企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？,企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？,将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。,建立相应的

14、“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。,36,企业核心价值观,企业的使命与追求 使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 举例： 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界

15、级领先企业,37,价值排序 举例： 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素价值立场确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,38,价值观的三个层次,1） 人的价值大于物的价值 2） 企业价值大于个人价值 3） 社会价值大于企业价值,39,2 企业的文化品性（精神境界）： 充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴,企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例： 北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。,40,3.企业的思维方式 （战略、经验、思路、领导、管理风格）,实

16、现（价值 精神 伦理）的：惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如： 微软“变”的思维 沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨 领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如： 家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。,41,企业家与领导行为的转型,开放权力结构，建立理性权威 职业经理人队伍建设 建立以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导 企业家的持续超越 管理体制,42,企业的发展阶段与企业家的持

17、续超越,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,43,4.企业伦理 -员工职业道德,爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放 忠诚企业企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 团队合作日：重集体轻个人 “世人期望”的他律 穷国 易成势头美：重个人轻集体 “个人主义”的自律 富国 激发创造 遵纪守法在尊重个人的基础上 理解后认同在企业利益的前提下 执行中理解,44,主动学习热爱工作 自身层面 感谢生活,和谐合作乐

18、于助人 团队层面认同搭档,爱护企业资源敢想敢说敢为 企业层面参加集体活动,参与社会公益遵守社会公德 社会层面维护企业形象,应该提倡的员工行为,45,4 企业伦理（续） ： 企业法人道德,社会道德：企业-国家平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德：企业-企业公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德：企业-自然对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道） 人际道德：企业-员工关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,46,5 .社会（企业）形象三维标准,知名度：枝干-企业形象的中介广告力度 第一层次：宣传力 亮相

19、 传播 树立形象 美誉度：花果-企业形象的目标顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度：根系-企业形象的基础基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织,47,5 企业形象（续） 外在标识 C I S,统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标） 结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则） CIS ： 统一化系统 身份系统个性系统 识别系统 形象系统 identity （企业）识别的同一 image （企业）形象的概括C : corporate (企业)I : image (形象) S : system (系统),48,理念识别系统(MIS)：通过企业经营理念定位，来传达企业宗旨、

20、企业精神、 企业目标，展示企业独特形象的设计体系 “企业的心” 视觉识别系统(VIS)：运用视觉传达方法，通过企业识别符号来展示企业 独特形象的设计系统。 “企业的脸” 行为识别系统(BIS)：经营理念指导下，通过表现企业对外参与、反馈， 对内组织、管理、教育、培训等活动，来展示企业 独特形象的设计系统。 “企业的手”,企业识别系统的构成,49,企业精神、宗旨、发展方向、存在价值等的设计振青（集团）会计事务所的企业精神与宗旨：正直、才能、独立、责任、奉献、同心,理念识别系统（MIS）建设,50,视觉识别系统(VIS),基础“八大要素”：企业名称、品牌标志、标准字体、印刷字体、标准图 形、标准色

21、彩、宣传口号、经营报告书和产品说明书。 VIS最基本表现语言：色彩、线条。 VIS图形设计特点：联想性、象征性 应用“十大要素”：产品及其包装、生产环境和设备、展示场所和器具、交 通运输工具、办公设备和用品、工作服饰、广告设施和视听 材料、公关用品和礼品、厂旗和厂徽、指示标志和路牌。,51,行为识别的价值企业行为是人格化活动，是组织特有理念外显化，为外部公众留下独特印象，产生组织资本。 行为识别的规制通过制度制约和引导，教育和培训使行为系统化、规范化、具体化。,行为识别系统（BIC）建设,52,三、如何进行企业文化建设与管理,53,员工行为,战略落地,核心理念,做事原则,管理行为,内部制度,（

22、一）企业文化建设核心要素模型,54,企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套 “核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目

23、的。,55,（二）企业文化项目建设基本原则,肯定企业成功历史继承性企业文化 与时俱进富有战略前瞻性企业文化 开放包容进取独特管理企业文化 有助于和谐增强凝聚力企业文化 基于提升企业绩效财富企业文化 提高品牌信仰的竞争性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化,56,（三）如何进行企业文化建设,1 企业文化建设是一个过程。第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪

24、和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。,57,企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。 企业文化建设的系统解决方案 战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组

25、织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求） 并购重组之中的文化整合与解决方案,企业文化建设要从企业存在的问题入手， 以问题为导向，渐进式的系统解决方案。,58,企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导 树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信） 文化的传承与继任者的确定,3 企业文化建设的关键要素,

26、59,企业的核心与中坚人才 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 与员工进行沟通、辅导并达成共识 部门与团队氛围建设与维护 全体员工 参与、认同、拥戴、依从 舆论导向、组织氛围、从众心里 制度强化、行为规范 学习、自律,60,企业文化建设模型 “战略落地”驱动的企业文化建设,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组 织 行 为,个 人 行 为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,6

27、1,文化体系的落地,人力资源,培训,制度建设,传播,制度 审查,人力资源 体系,培训 体系,传播 体系,责任 体系,先进 案例,组织,激励,启动,认知,认可,企业文化建设规划,62,文化建设全流程,人力资源,培训,制度建设,传播,制度 审查,人力资源 体系,培训 体系,传播 体系,责任 体系,先进 案例,组织,激励,启动,认知,认可,企业文化建设规划,企业家,管理者,普通员工,理念整合,企业文化体系,愿景层,计划层,实施层,63,（四）企业文化的功能,企业文化的经济活动导向功能 -“路标系” 对经营活动来说：营销的思维 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合

28、功能 -“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 -“共振链” 对劳动能率来说：激发积极性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤,64,（五）建设独特的企业文化是 知识经济时代企业管理的主题,国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。,65,以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知

29、识型企业与知识型员工的管理策略。,人力资源管理的最高境界是文化管理。 对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。,66,实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关 是企业发展的灵魂； 是关系到企业前途命运的大事； 是做好企业发展战略规划的重要组成部分。,检验一个企业成熟与否的三个标准：,第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全,67,这是一种能力。 什么是你在生活和工作中最想要的？ 你的优势和劣势各自是什么？ 愿望目标和当前现实间的差距在哪里？ 保持一种创造性的张力、诚实面对真相，运用潜意识。,来自于过去的经验、判断和感觉，影响着一个人听什么、说什么及如何对

30、他人做出反应；会在检验事实和观点之前就做出结论。 心智模式不仅存在于个体，也在于在组织 透视自我，自我反思，学习他人。,“我们想要创造什么？” 组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全身的活动，而使不同的活动融合起来。,系统是一系列相互关联的部分。 “关系性思考” 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的方法。,个人学习团体学习 团体智慧个体智慧 不断地检验经验，并将其转化为整个组织都能获得，与组织目标休戚相关的知识。 无偏见的倾听他人的意见 从建设性意见中挖掘新思想,7.奉献 6.投入 5.

31、真正遵从 4.适度遵从 3.勉强遵从 2.不遵从 1.冷漠,阶进景愿同共,知识管理：学习型组织是一个不断进行知识积累、知识管理的团队。,68,何谓知识管理？,69,团队与团队精神,70,三人以上的社会群体构成。 有全体认同的特定共同愿景和目标。 群体成员形成了团队精神-相互尊重、相互信任、相互关心、相互激励、相互配合、相互支持。 团队就是一群拥有互补机能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。,一、团队定义,71,团队有点像孔子所说的“君子不器”即君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型，团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题

32、和困难的群体。 君子和而不同，小人同而不和。,72,（一）团队与群体的区别,工作群体,工作团队,73,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,74,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共

33、同的目的、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品,不 同 群 体 的 特 点,75,企业团队的特征:,心里上的认同,行为上的关联性,目标上的共同性,利益上的依存性,配合上的组织性,76,（二）没有完美的个人，只有完美的团队,有一个故事是这样的：在美国的一次艺术品拍卖现场，

34、拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。 演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从美元、美元，到美元、美元，最后这把小提琴竟以美元的价格拍卖出去。,77,一当十并不难，难的是以十当一,显而易见，以一当十并不难，我们太强调英雄，总在强调“以一当十”，但是，难的是以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而以十

35、当一则不同，它需要最大程度地发挥十个人的潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。 团队与群体是不一样的， 群体可以因为事项而聚集到一起； 而团队则不仅有着共同的目标，而且渗透着一种团队精神。 建设一个团队并不是一件容易的事。,78,（三）团队的类型,问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队,工作团队 顶层团队 商务策略团队 项目团队 跨职能团队 特别任务团队,79,二、项目与项目团队,80,1. 项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目的组成要素：五个 范围、组织、时间、费用、质量。 PMI的

36、定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。,（一）项目的基本概念,81,客户满意,成本（C）,质量（Q）,时间（T）,项目的三要素（三重约束）,82,资金,居于核心 地位的是 项目目标,专家：项目目标与四重约束说,成本,83,目的性独特性 一次性 制约性阶段性 项目的开放性其它特性,项目的不确定性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性 项目组织的临时性由多个部分组成，跨越多个组织，需多方合作 资源有明确的预算，一经确定不再接受其他支援 ,2.项目的特性,84,项目与日常工作、作业的比较,人类的活动可以分为两种：运作连续不断、周而复始的活动项目临时性、一次性

37、的活动项目 运作,85,项目与运行是企业基本的活动形式,86,项目管理环境 项目利益相关者,项目,项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间团体,所有者,分承包商,项目利益相关者：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。,87,1项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。

38、,（二）项目团队,88,任务需求,小组维护需求,个人需求,完成任务,达到个人目标,建立和维护团队,89,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,3. 项目团队的创建与发展,90,4. 团队精神与团队绩效,91,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,92,项目经理的作用,93,未能协力合作的团队,协力合作的团队,不断激发个人能量而协力合作不良的团队,团队的协力合作(alignment),94,三、团队精神,95,奉献：捧着一颗心来，不带半根草去。 诚

39、信：万事德为首，百德诚为先，事事信为本。 感恩：虚心受善知恩、感恩、报恩。知福、惜福、造福。 尊重：赏识、尊重、激励的新教育“拇指文化”。走出文人相轻 协作：支撑为“人”，二人见“仁”，三人合“众”。合作中共赢。,团队精神是,96,（一）团队精神的 “三要素 ”:,1 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感。 2 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作及共为一体。 3 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方位投入。,97,（二）团队精神才是企业真正的核心竞争力,授人以渔：打造学习型团队 如何使1+

40、12：打造协作型团队 没有创新就没有发展：打造创新型团队 物竞天择，适者生存：打造竞争型团队,98,1.授人以渔：打造学习型团队,给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事情。”不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。,99,2.如何使1+12：打造协作型团队,在远古的时候，上帝创造了人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人们之间是否具备团结协作、互帮互助的意识，上帝

41、做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费。上帝看到此，摇了摇头，感到失望,100,轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，人们在规定时间内吃掉了整桌的

42、食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后贴上另外五个字叫“利人又利己”！,101,3.没有创新就没有发展：打造创新型团队,海尔文化精髓之一就是它的创新精神。 我们中国人素以谦虚好学著称，我们的企业要想实现跳跃式发展，也就必须站在巨人的肩膀 上，我们不但要学习日本人的团队精神，德国人的严谨态度，还应学习美国人的创新精神。,102,4.物竞天择，适者生存：打造竞争型团队,国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，

43、而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。这大大违背了养殖者的初衷，他们百思不得其解。后来他们接受建议，买回几只狼放置在公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。,103,提升领导力,104,大海航行靠舵手,行驶在浩渺大海上的船,没有好的舵手就很可能触礁沉没

44、;现代社会的组织中,缺少正确的领导,就实现不了组织目标.,105,一、领导者素质是什么？,领导者素质是一种能够影响人们去达到目标或目得的能力。 走在钢丝上的人，一边是把人们捆在一起的纪律，令便是人性接触（取得人心） 当人们几乎不知道他们存在的时候，他们就到达了最高境界。 通过把工作安排得井井有条然后让其他人从基础做起，以此展现他的智慧 给下属以信心并提供给他们完成工作的工具 通过提供机会，激励人们达到他们的最高水平 全力释放体力和情感中蕴含的巨大能量 不去施加痛苦 却承受痛苦,106,（一）失踪的领导者,那些在领导位置上的人常常会： 不知道怎样从别人那里得到最后的结果； 利用人们的畏惧心理让群

45、体运行； 埋怨他人、从不代人受过； 将出色工作所得到的赞誉归为己有 认为自己永远正确 把时间花在做具体的事而不是领导上。 只有可怕的领导者才会有坏名声,107,(二）团队领导以身作则,规则是给别人定的，更是给自己定的 为什么选唐僧做团队领导 选一个什么样的人做搭档 企业的管理者，优势互补 用鲶鱼激活沙丁鱼 刺猬不要扎着刺猬,108,1.规则是给别人定的，更是给自己定的,似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业管理者那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。,109,2.为什么选唐僧做

46、团队领导,孙悟空是力量型性格的杰出代表，这种性格的人永远充满活力，永远在挑战自我、超越自我的极限。他的人生哲学里最为重要的就是目标和成功。 猪八戒是活泼型性格的代表。有人在互联网上做过调查，猪八戒竟是新时代的新好男人的化身，是众多美眉们青睐的对象。 沙和尚是和平型性格的代表，当孙悟空在做、猪八戒在说的时候，沙和尚总是静静地在看。确实，和平型性格最令人欣赏的优点就是能在暴风骤雨中保持稳定，原则性强，遵守游戏规则，习惯于避免冲突。 唐僧勤于思考，兴趣在于探索人的心灵世界，追求至真至善的境界，能以缜密的思维和杰出才华为世人奉献惊世之作。 完美型的人严于律己，着眼于长远目标，善于思考，总能比其他人站得

47、 高，想得多。他们才华出众，崇尚美德，重感情，识英雄，乐于为自己选 择的事业做好规划，并确保每个细节都能做到完美无瑕。,110,3.选一个什么样的人做搭档,一般来说，每个单位的领导周围都有几员得力干将，占据重要部门的重要位置。有一个很有意思的现象，凡是得力干将和老板性格相似，趣味相投的，企业中问题都比较多；凡是两个人性格是互相补充的，企业都比较健康。 但如果管理者希望做大事业，就要突破自己，用和自己互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？这样才真正是做事业的心态，事业就成功了一半。虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，

48、但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。 论语说“君子和而不同”，也是强调团队精神，但还要有不同的声音。,111,4.企业的管理者，优势互补,以下几个方面搞好企业人才的优势互补： l、年龄优势互补 2、个性优势互补 3、能力优势互补尺有所短，寸有所长。授权是通过别人来完成工作。一个卓越的管理者一定要善于用人之长，才能让整个团队厉害起来。,112,113,世间万物各有功用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,114,5.用鲶鱼激

49、活沙丁鱼,很久以前，在挪威的一个小镇，人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海，因出产沙丁鱼而小有名气。在那里，渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着的，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾的是，由于每次出海的时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此，活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法，尝试着让沙丁鱼存活，但是无人成功。 有一次，一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日，收获颇丰。他喜出望外，驾船火速返航。谁知才到半途，沙丁鱼便不再鲜活了，懒洋洋地潜在水中，一动不动。 老渔民一边察看着鱼舱，一边心里暗暗着急。他无计可施，只得按照老办法，挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见鲶鱼也不动了，捡出来正要扔掉，鱼儿忽地一跃，却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。 老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是，到达岸口时，原本以为那些沙丁鱼已经死去了，然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的。经过反复研究，他终于发现了沙丁鱼存活的秘密。 原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水面不断波动，带来充足的氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。,