1、案例讨论：强生公司,韦尔奇论GE的人力资源管理,我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-类会议，全面检查4月份所确定的事项。 对人的高度注意在无数的环境下考验每一个人形成了GE的管理理念。 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。,GE的战略性人力资源管理,我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策
2、略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。（人为先，策为后） GE的人力资源管理是战略性人力资源管理的一个典范。 CEO的传承与高层管理团队的组成； C类会议：领导能力评估与战略任务实施相结合的过程与利器； 评估、奖励、培训、提拔的紧密结合；,GE的战略性人力资源管理,GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。 CEO传承与管理团队建设技能/流程； 管理人员的区分与“活力曲线”； GE人力资源矩阵； 奖励制度的配套，辅导制度； C类会议流程与工作任务单； 人为先，策为后等理念,附：2001年C类会议日程安排,业务领导 业务驱动
3、与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单，激励与雇佣等 电子商务数字化 质量以客户为中心 全球化 销售/服务技术： 销售服务技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面的表现与有效性 人才 多样化 渠道开发，附录等,附：业务领导评估表,巨大 一般 有限,C/EB/6,潜力,业绩,：Energy,Energize,Edge,ExecutePassion C重视顾客；电子商务； 质量,附：业务领导评估卡片,巨大 一般 有限,潜力,业绩,照片,姓名 职称 在位时间,优点,不足,引子,胡萝卜加大棒。 人是不知足的动物。 X理论与Y理论的区别就在于，究竟是把雇员当作孩子还是做为成人。麦格雷戈。 激励理论应
4、当以人性而非兽性为本。马斯洛。,组织与组织行为学,组织像一座浮在水中的冰山 解释和预测工作组织中的人们的行为 个体行为：态度、人格、知觉、学习和动机等，主要是心理学家的贡献 群体行为：规范、角色、团队建设和冲突等，主要是社会学家和社会心理学家的贡献 组织行为：组织发展与变革等,组织行为学：以典型教材为例（泰森等著，中信出版社97中译本）,组织行为学导论 个体差异和激励 群体行为和领导 权力与政治 职业经历与职业变换 组织理论 组织结构 组织发展与组织变革 国际影响因素,现代心理学概略（一）,五大理论 行为论；精神分析论；人本论；认知论；生理科学观 八大主题 心理的生理基础；感觉与知觉；学习心理
5、；身心发展；个别差异；动机与情绪；社会心理；异常行为与心理治疗,现代心理学概略（二）,两大门类 理论类：普通；发展；学习；认知；人格；社会；变态；生理；动物；实验 应用类：教育；临床；谘商；工业；消费；法律；广告；管理；心理测量学；健康等 现代心理学的研究方法 观察法：自然/控制；参与/非参与观察者；单一行为/明确界定/精密仪器/时间抽样 个案研究法：广集资料；多种采集方法 调查法：问卷调查/访问调查；抽样问题 实验法：实验室/实地实验；控制变量/自变量/因变量,人格及其理论,人格/个性（Personality） 适应行为背后的统合、持久的心理特征 个性特质（Personality trait
6、）与行为（P354） 人格形成 先天遗传/后天环境 人格理论 精神分析论，人本论，特质论，学习论,弗洛伊德的人格理论（1）,人格包括3个内在要素：本我、自我和超我，其交互作用对行为产生支配作用。 本我：生本能（LIBIDO）、死本能（攻击和破坏）；快乐原则 自我：本我之分化；现实原则 超我：自我理想与良心；理想/完美原则 人格动力 焦虑：超我与本我之矛盾 防御机制（Defense Mechanism）,弗洛伊德的人格理论（2）,防御机制：转移；升华；压抑；退化；投射；反向；合理化等； 人格发展五时期：性心理发展期： 口腔期（01岁）；肛门期（13岁）；性器期（36岁）；潜伏期（712/13岁）
7、；两性期（12/13岁后） 荣格（分析心理学）与阿德勒（个体心理学）的继承与发展 冲突；本能之破坏性；性本源；潜意识；个体童年生活的决定性,人格及其理论,人格测量 自陈量表式，投射技术式 临床诊断；心理辅导；员工甄选；心理研究 应用举例 个性特征与职业（P356） 华为，西南，行刑手与飞行员，肇事人格司机,影响行为的个性的主要方面,控制取向：内控/外控 成就取向：高/低成就取向 权威主义：对等级与权力差别的观念 权术主义：控制欲与手段选择 自尊：喜爱和不喜爱自己的程度 冒险性：对不确定性的接受程度,MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）,100个问题组成的性格测验
8、性格的4个维度与16种类型 内向（I）/外向（E）；感受（S）/直觉（N）；思考（T）/体验（F）；激情（P）/判断（J）； ESTJ典型的企业人士,人性假设与管理方式,性恶论、经济人与X理论 性善论、自我实现人与Y 理论 X理论任务或独裁管理/制裁与经济刺激 Y理论民主管理/内在激励 性非善非恶论、复杂人与“超Y理论”/（基于情景的）权变理论,动机与人类行为,动机（Motivation） 需要（Needs）获得满足的过程；活动引起、维持、定向之内在作用 动机过程（P388）与动机有关概念 均衡作用、需求/驱力、本能、诱因,未满足 需求,紧张,驱力,寻求 行为,需要 满足,紧张 解除,动机与人
9、类行为,动机的复杂性 原始/衍生；生物/社会；生理/心理 生理性动机 饥饿动机，性动机，母性动机 心理性动机 成就动机，亲和动机，权力动机 动机理论之演变 行为主义，人本心理学，认知心理学,其他心理学与社会学基础知识,态度、知觉、学习等 群体行为、工作团队等,9.激励理论与实践,需要层次理论：需求层次与主导需求 激励保健理论：保健或激励 期望理论：努力与目标的关系链 目标设定理论：如何设定目标 强化理论；行为与结果的互动 公平理论：公平或不公平 综合模型：P400 实践建议；P403,1.马斯洛的需要层次论,人类基本需要的五个层次,自我实现需要,尊重的需要,爱与归属的需要,安全的需要,生理的需
10、要,需要层次论：要点、应用与发展,当一种需要得到满足（基本满足），另一种更高层次的需要就会占据主导地位； 激励时，必须了解此人的主导需求，然后着重满足此层次或其上的需要 不同的人、同一个人的不同发展时期其主导需要是不同的 不同社会、同一社会的不同发展阶段民众主导需要的分布也是不同的 例子：赖昌星腐蚀干部的“七子之歌” 超越马斯洛：生存、关系与发展；双Y模型,附：通向自我实现之路,充分、忘我、集中全力、全神贯注体验生活； 一天数十次地进行成长性选择； 倾听自我内在冲动的声音； 有疑问时，一定要诚实，对己对人以诚相待； 敢于与众不同，不人云亦云； 随时随刻、点点滴滴实现个人潜能的过程； 高峰体验是
11、自我实现的短暂时刻； 对自己敞开心扉，揭示自我，即使有心理疾病也不要遮掩；,附：高峰体验与人的成长,处于最佳状态的时刻，感到敬畏、强烈的幸福、狂喜、完美或欣慰的时刻。 “请回想一下你生活中那些最美妙的体验，那些最幸福的时刻，那些使人出神入迷的时刻，那些销魂夺魄的时刻。你也许是因为坠入情网，聆听音乐，对一本书或一幅图画陡然一惊而进入这样的时刻的，或者你也可能是因为处于某一超乎寻常的创造时刻而达到这种体验的。首先请将这些时刻悉加列举，然后尽量告诉我：你处在这种敏感的时刻感觉如何？你的感觉与其他时候有何不同？你如何在某些方面好象摇身一变，成了另外一个人？” 马斯洛,附：活出最佳状态（许金声）,中国人
12、人格发展的新特点 生存型、安全型、归属型、自尊型、自我实现型 多数处于从归属型向自尊型转化“边缘人”，转化、退化与发挥 人格三要素 智慧力量、道德力量、意志力量 通向自我实现的应战机制 智慧力量为主：创造性、洞若观火、顿悟、幽默、自嘲等 道德力量为主：开放、反省、宽容等 意志力量为主：无畏、隐忍、百折不挠等,2.赫茨伯格的双因素理论（P391）,个人对工作的态度（满意度）生产率 保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等 激励因素：如成就、责任、挑战性的工作等 传统观点： 满意-不满意 赫氏的观点： 满意-没有满意不满意-没有不满意 管理含义 满足保健因素只能消除不满意 注重激励因素才能真正激励
13、员工努力工作 应用：票子+担子；工作丰富化实践,3.期望理论,简化的期望模式：激励力=效价期望率A：努力绩效关系：能力、可能性等 B：绩效奖赏关系：业绩考评与奖励系统 C：吸引力：个人主导需求与目标,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A,B,C,4.公 平 理 论,亚当斯的公平理论,不公平 （过低）,公平,不公平 （过高）,5.强化理论,管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制; 正强化 负强化 忽视,6.麦克利兰的需要理论,成就需要：不断追求成功、追求与众不同的愿望； 权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望； 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。 高成就
14、工作者与工作的匹配（P393） 投射测验（图片/故事）进行需要评估,7.目标设定理论,对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效； 工作有一定难度时，让员工参与具体目标设定（实施方法并非必要要求） 提供绩效反馈可以产生较高绩效,8.当代激励理论的综合,个人 努力,个人 绩效,组织 奖赏,个人 目标,能力,成功 可能性,强化,绩效 奖励标准,主导 需要,公平性 比较,高成就需要,目标引导行为,9.激励：从理论到实践,奖励与绩效挂钩（Performance-Based Compensation） 类型、水平与结构； 金钱：加薪、奖金、股票期权等 非金钱：表彰
15、、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会；职务消费 检查公平性系统 不要忽视钱的因素,9.激励：从理论到实践,认清个体差异：弹性福利/工作 使人与职务相匹配 运用目标设定 确保个体认为目标是可达到的 个体化奖励/团队奖励 工作生活质量,思考与讨论,案例分析作业：林肯电气公司 诱因或激励管理系统，SM， p343-346 你是如何评价X理论与Y理论？其管理含义如何？,进一步阅读的文献（1）,麦格雷戈，1957，企业中的人，载于“管理与组织行为经典文选”，机械工业出版社，2000年。 马斯洛，1943，人类激励理论，麦格雷戈，企业中的人，载于“管理与组织行为经典文选”，机械工业出版社，2000年。,进一步阅读的文献（2）,麦克利兰，1966，渴望完成，载于“管理与组织行为经典文选”，机械工业出版社，2000年。 王垒，组织管理心理学，北京大学出版社。 刘正周，管理激励，上海财经大学出版社，1998年。,
