1、赢在市场，败在管理如果我们改变不了市场，就尝试着改变我们自己，就让管理来布道。徐北妮第一章 管理概述第一章 管理概述n教学目的与要求：了解管理的内涵，把握管理者的角色种类及管理道德，理解管理的组织和管理的外部环境。n本章重点：1.管理的界定及管理的普遍性 ；2. 理解管理者角色；3.管理的组织 ；4.管理的环境 。 四个问题问题 1：为何会有管理行为？问题 2：管理是什么？问题 3：管理者做什么？管理的载体；问题 4：管理者的道德与社会责任是什么？ 管理的外部条件 。管理活动的 般情况剖析管理是一种行为，作为行为首先 要有管理主体，即说明 由谁来进行管理的问题 ；其次 要有管理客体， 即说明管
2、理的对象或管理什么的问题；再次 要有 管理目的，即说明为什么进行管理， 这些要素形成管理活动的基本条件。同时 任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境和条件下进行。以上分析说明， 任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成， 即：管理主体 ， 回答由谁管的问题；管理客体 ， 回答管什么的问题；组织目的 ， 回答为何而管的问题；组织环境或条件 ， 回答在什么情况下管的问题。问题 1：为何会有管理行为？n管理存在的理由n分工与协作中统一指挥与协调的解释n分散行为的内在冲突与管理的解释n解决搭便车现象，监督作为管理存在的解释n对员工进行保险，管理的保障职能n对无效率交易行为的替代的解释统一
3、协调与指挥n目标与权威的作用n 减少内耗，增加激励，减少沟通次数，明确任务与职责n分工导致知识的专业化，知识的集中要求指挥权的集中n自我行为的短期性与计划行为的长期性对内在冲突的解释：管理作为合作博弈的解管理作为一种权威对自利行为施加惩罚，促进了合作的产生。D合作 自利C 合作 1， 1 -1， 2自利 2， -1 0， 0监督作为解决搭便车的手段n合作过程中会出现每个人员的工作贡献无法测度问题n这为分享成果造成了极大的难度。n个人贡献与结果的不对称为组织成员搭便车提供了可能n引入监督机制成为解决团队生产的主要问题。对员工进行保险，管理的保障职能n风险可以分为主观风险与客观风险。n对于主观风险
4、而言主要是由于个人的能力与知识水平差异决定的。n胆子大的人对于胆小的人进行保险，支付其固定工资，而自己获取剩余收入成为现代雇佣的一种常见形式。n胆子大的人由于自己可以凭能力降低主观风险而获得利润。对无效率交易的替代：管理与一体化n交易过程中会出现交易成本n对于交易的管理便是一体过程，这个过程可以有效地降低交易成本问题 2：管理是什么？n 管理的界定n 由上分析可以看出，管理者可以定义为组织内统一指挥者（领导）、合作的协调人（领导）、监督与控制者（控制）、为员工提供工作岗位与薪酬保障人（组织）以及替代无效率市场的资源调配者（计划）。n 不论是从理论分析，还是从管理的实践活动，都将管理的四职能（计
5、划、组织、领导与控制）视为管理的核心内容。从不同角度看待管理n 横向看管理n 个人需要管理吗？n 组织需要管理吗？n 政府与非盈利性机构需要管理吗？n 纵向看管理n 泰罗眼里的管理n 法约尔眼中的管理n 西蒙眼中的管理n 德鲁克眼中的管理n 孔茨眼中的管理纵向看管理n 泰罗认为，泰罗认为， 管理就是管理就是 “明确你要别人去干什么，明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；并使他用最好的方法去干；n 法约尔认为，法约尔认为， 管理就是实行计划、组织、控制管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥；、协调和指挥；n 西蒙认为， 管理就是决策，决策贯穿管理的全过程n 德鲁克眼中的管理 :管理管理
6、 就是在使人们具有生产就是在使人们具有生产力（力（ Peter Drucker）n 孔茨认为， 管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。本书对于管理概念的界定n管理活动具有很强的目的性n管理必须拥有一定的组织资源n管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动来进行的n管理活动是在组织这个载体上展开的（排除了个人的时间管理与预算管理）管理的效率与效果资源利用 目标达成效率（方式） 效果（结果）低浪费 高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）有效组织考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具有效能或效果。意味着 “做正确的事 ” 做对 即实现目标，涉及
7、活动的结果 ；从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味着 “正确地做事 ” 做好， 即资源的有效利用，成本最小化，涉及 活动的方式 。讲求效率要以讲求效果为前提。即 “不但求做好（有效率），首先求做对（有效能）。 ”但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错误道路上。因此效果和效率二者都是有效组织所必须同时具备的。 有效组织必须兼具效果与效率。管理的普遍性各种规模的组织小型的 -大型的管理是不可缺少的各种类型的组织营利性 -非营利性组织的各种领域制造 -营销人力资源 -会计信息系统 -等所有的组织层次底层 -顶层管理的普遍性n 当然，管理在不同组织中是
8、有所不同的 毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教徒之间的差别，远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花费大量的时间解决人的问题 而这些人的问题几乎都是一样的。n 因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织，其间的差异大约只占你的工作的 10。这 10是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以交互的。n 彼得 .德鲁克东西方的管理有差别吗？n文化的距离n 个人主
9、义 /集体主义n 权力距离n 不确定回避n 长期导向与短期导向东西方管理文化差异序号 东 方管理文化 西方管理文化 序号 东 方管理文化 西方管理文化1 思 维 注重 综 合 思 维 注重分析 13 爱报 喜 爱报忧2 喜 欢归纳 法 喜 欢 演 绎 法 14 知足常 乐 永不 满 足3 重 经验 重事 实 15 个性 约 束 个性解放4 静 观 自身 洞察外物 16 艺术 的 科学的5 内向 实 践 外向 实 践 17 专 制 传统 民主作 风6 非理性 理性 18 等 级观 念 平等意 识7 直 觉顿 悟 逻辑 分析 19 忍 让 竞 争8 继 承 创业 20 道德自律 法律 约 束9 集
10、体主 义 个人主 义 21 人 际 关系 长 久 人 际 关系短 暂10 以来外在 独立行事 22 中管理神秘性 重管理透明度11 委天数 恃人力 23 重人文的宗教 重神化的宗教12 集体 负责 个人 负责 24 模糊混沌 精确具体组织文化与管理n 日本的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了水原的落榜。正当水原一家人欣喜若望之时，从公司
11、又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说：如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什么大事的。n 美国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了汤姆的落榜。正当汤姆一家人欣喜若望之时，美国各大州的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇的充当汤姆的律师。n 德国的一家公
12、司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了萧恩的落榜。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进入这家公司对儿子的成绩毫无益处。中国的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲
13、痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了志强的落榜。正当志强欣喜若望之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪的说：多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！n 台湾的一家公司要招聘 10 名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了 10 位佼佼者。放榜这天，一个叫俊杰的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要嗑药自杀，幸好亲人及时抢救，俊杰没有死成。正当俊杰悲伤之时，从公司却传来好消息：俊杰的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了
14、俊杰的落榜。正当杰欣喜若望之时，媒体大幅报导此事，并邀请俊杰参加各种 CALL IN 评论及综艺节目，舆论热烈讨论电脑为何会出错，是否有黑道介入或官商勾结，至于俊杰到底有没有去该公司上班，根本没有人关心 问题 3：管理者做什么？n管理者n管理者的层次n管理者的目标n管理者的职能n管理者的角色n管理者的能力管理者的层次业务人员业务人员基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者中层管理者战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等基层管理者基层管理者依法行事者，此阶
15、层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等业务人员业务人员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等管理者层次高层出 思想 ，高层造 “势 ” ；中层出 方法 ，中层做 “实 ”；基层出 效率 ，基层做 “事 ”。操作层出 产品， 操作层做 “ 活 ” 。 高管中管基管操作者管理者做什么 管理职能和过程 20世纪早期，法国工业家亨利 .法约尔（ Henri Fayol）提出管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，后被逐渐压缩到计划、组织、领导和控制。达到达到 实现组织目标实现组织目标宣布的目标宣布的目标计 划 组织 领导 控制定义目标，制定战略开发分计
16、划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所用的群体和个人，解决冲突控制活动以确保他们按计划完成管理者做什么n 管理角色管理角色n 亨利亨利 .明茨伯格（明茨伯格（ Henry Mintzberg）认为，管）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当的描述。演的角色来恰当的描述。n 所谓管理角色（所谓管理角色（ management roles），是指特），是指特定的管理行为类型。明茨伯格的定的管理行为类型。明茨伯格的 10种管理行为种管理行为可以进一步被组合成三个主要方面，即可以进一步被组合成三个主要方面，即 人际关人际关系、信息传递和决策制定系、信息传递和决策制定管理角色角色 描述 特征活动人际关系1.代表人象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导 人负责激励下属；负责人员配备，培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与活动3.联络 人维护自行发展起来的外部关系和信息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
