1、思科系统公司实施 ERP 项目之案例分析一、 思科系统公司为什么要实施 ERP？由此分析阐述企业在决策实施 ERP 时的动因以及需要考虑的重要因素？（一）思科系统公司实施 ERP 的动因主要有以下几点：1、公司原有的系统没有提供成长为 50 亿美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可维护性。2、原软件供应商提供的升级版即使实现，也只能作为 3 亿美元公司的应用包。3、公司做为原软件供应商的最大客户，却面临着该软件供应商被另一家公司收购，以致现有系统将难以为继的被动局面。4、当公司保持 80%的年增长率的时候，系统停机成为常事，产品的缺陷又使停机的恢复更加困难，乃至造成 1994 年 1 月公
2、司的大部分系统关闭了 2 天的严重后果。充分表明了公司原有的系统处于完全崩溃的边缘，成为制约公司发展的瓶颈。5、公司的许多经理得出结论：他们采用的系统更换自治方法是不够的，还需要一个替代方法。由此，他们想到了 ERP，认为它是值得一试的全面更换原有系统的方法。 （二）思科公司在决策实施 ERP 时都考虑了哪些重要因素呢？1、有必要组建一支强悍的精英队伍，来确保整个计划的成功实施。2、选择一个具备卓越的技术技能和业务知识的与之同样强大的集成伙伴进行协作。3、根据人们实际使用的效果来选择软件包，并不断强调决策的速度。4、采取讲究实际的态度，运用先进的管理理念对实施 ERP 项目要求的时间和成本进行
3、了大胆的估计。二、 思科系统公司实施 ERP 的关键成功因素有哪些？1、高层领导的正确决策和大力支持。公司 CEO 莫格瑞吉在董事会批准了 ERP 项目后，尽自己的责任向员工说明该项目，使每位员工知道了正在进行的这个项目是公司的重头戏，从而减少了改革的阻力。同时，整个项目管理机构的最高层执行指导委员会为项目提供了高水平的支持和不断的鼓励。2、思科系统公司保留着一个集中管理的职能组织结构，保证了公司在推动某项重大改革时有着良好的组织基础。3、有力的人员保障。选拔优秀精干的人员组成项目实施团队，并且对其进行有效的激励，使他们能够积极地应对挑战。4、合作伙伴的强烈责任心和强有力的参与支持。思科所选择
4、的合作伙伴都是同业中规模较大、实力较强的公司，双方的合作都是在双赢的基础上达成共识的。思科选择 KPMG 为集成合作伙伴是基于该公司使用行业中有经验的人员，他们具备卓越的专业知识和丰富的经验。Oracle 公司作为思科 ERP 系统的软件供应商比其他供应商具备更强的生产能力，正好满足了思科实施 ERP 的初衷；同时，Oracle 就软件包功能的长期发展做了许多承诺，它还比其他公司具备更多的地缘优势。5、先进的管理理念，高效的运作模式。思科实施 ERP 是出于被迫，但没有正式证实经济的合理性就开始着手本身就是一个先进的理念。思科 ERP 团队实施项目的时间管理，使用“快速反复原型”的开发技术将实
5、施细分为一系列被称为“会议室实验（CRP） ”的阶段，并自始至终强调决策的效果和效率。6、思科公司雄厚的资金实力为 ERP 的成功实施提供了保障。三、总结思科系统公司成功实施 ERP 的过程，分析成功的 ERP项目实施的一般过程及其管理要点。1、详细分析公司的现状及实施 ERP 的充要条件。2、在选择 ERP 产品的过程中寻求强大的合作伙伴，包括系统集成伙伴、软件供应商、硬件供应商等。3、争取公司高层的强有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的减少改革的阻力。4、建立优秀的实施队伍和合理完整的项目管理机构。充分授权给实施小组，使决策的速度大大提高。项目管理的最高层执行指导委员会给予了项目
6、高水平的支持与鼓励。公司原有的集中管理的组织结构也保证了组织运行的有效性。5、运用时间管理，制定具体进程的时间表。采用“快速反复原型”的战略，细分程序为各个 CRP 阶段，严格控制程序的有条不紊的执行，从而体现了管理的计划和控制职能。6、向 ERP 转换后，积极协作合作伙伴，共同成功解决系统磨合期的诸多问题，最终稳定了系统并为系统增加了容量。四、你认为思科公司的 ERP 策略中有哪些是值得我们借鉴和参考的？1、高层管理者要明确支持 ERP 实施，给予项目足够的重视。2、集合优秀精干的人才，建立稳固高效的实施团队和完善的项目管理机构。3、正确估计公司自身实力，选取可靠、有强烈责任心的合作伙伴，并
7、以达到双赢的目的作为合作的动力和基础。4、认真分析公司的现状，了解 ERP 所要解决的问题，有的放矢地制定周密的实施计划，严格控制项目的进程。五、谈谈 ERP 在我国企业应用的前景，提出有参考价值的对策建议。（一）ERP 在我国应用的前景和现状。伴随着我国加入 WTO 以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进入了广泛普及阶段，ERP 不再只是巨型企业的管理装饰，不再只是一个奢华的理论，应用更加务实、范围更加广泛、深度逐渐加强的 ERP 正是广大的中国企业所强烈期盼的。ERP 是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，加入WTO 后，中国市场已经成为国际市场的一部分，国内的竞争已经被国际
8、大环境的竞争所替代，企业的核心竞争力成为企业追逐的焦点。我国企业应用 ERP 的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的面貌，建立起一套全新的符合市场经济体制的企业管理模式。同时，ERP 是一个企业管理系统工程，它不同于一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，因为它从本质上深刻地揭示了企业应用 ERP 与改变企业传统管理模式和进行企业管理创新的必然关系。大量的研究与实践已经充分表明，ERP 在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高企业整体能力，才能发
9、挥企业自身推动改革的力量，从而确保 ERP 项目的成功。据不完全统计，20 年来我国应用 ERP 的企业只有 3000 余家，约占企业规模总数（162,033 家企业）的 2%；从单项计算机应用开始到 ERP 系统实施完毕，平均应用周期为 810 年；用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业；大多数企业的 ERP 应用目标没有明确、量化，在实际应用中也没有把应用 ERP 与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，没有达到相辅相成、标本兼治的目的；很多企业 ERP 项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因
10、，以及解决这些问题的基本思想和方法；大多数企业在 ERP 应用中未能建立项目管理制度和项目评价制度，对 ERP 项目缺乏科学、有效的管理。（二）基于以上分析，我们应如何应对呢？首先，我国企业的中高层领导，特别是主要领导一定要直面经济、信息全球化和入世所带来的挑战和机遇，从企业发展战略高度来研究和审视 ERP 的原理、作用、目的和意义，进而科学地做出建立 ERP 系统，推进企业信息化建设的决策。其次，企业在 ERP 应用过程中一定要按照客观规律，认真做好项目前期准备工作。主要内容包括，开展培训教育工作，但不能仅限于 ERP 原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来；引入企业管理咨询，借助
11、外脑的知识和经验帮助企业做好 ERP；进行企业需求分析，针对存在的问题，应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性的去加以解决；ERP 的应用目标一定要明确、量化，不能简单空泛；实行 ERP 要结合企业实际情况，立足于管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。第三，加强项目管理，实行 ERP 项目监理制和效绩评价制。第四，一定要确保企业各种管理信息的准确性和时效性。如果企业管理信息失去了其应有的准确性和时效性，那么企业建立 ERP系统也就成为无源之水，无本之木了。思科系统公司的 ERP 实施思科公司的首席信息官皮特索尔维克(Pete Solvik)正在考虑他的企业资源规划（ERP
12、）系统实施预算中剩下的最后一项，奖金部分。思科公司有根据业绩进行奖励的传统，但这次奖给 ERP 团队超过 20 万美元这样高的现金却是前所未有。的确，没有人认为团队成员能在如此短的时间内完成这么多的工作，而且工作本身并不容易。包括索尔维克在内的团队成员都是担着风险参加这个项目的。因此，公司奖励是应该的，也的确丰厚。但奖金的数额使得索尔维克开始思考一些问题：他们做的挺好，但究竟有多好？什么地方做对了？什么地方搞错了？如果有另一个相同规模和风险的项目，他们能再现辉煌吗？思科的历史思科系统公司成立于 1984 年，是由两名斯坦福大学的计算机科学家创立的。公司在 1990年公开上市。公司的主要产品是“
13、路由器”，一种软硬件的结合体。它在构成Internet(以及公司的 Intranet) 的复杂 TCP/IP1 网络中扮演着交警的角色。随着Internet 技术的成长，思科公司的产品供不应求，公司迅速在市场上占据了统治地位。1997 年，思科公司第一次进入财富 500 强的名单就在销售利润率和资产回报率两项指标上排到了前五位（请见附录 1 思科公司的财务业绩）。只有英特尔与微软公司曾经取得过这样的骄人业绩。更令人惊讶的是，1998 年 7 月 17 日，也就是公司仅成立 14 年之后，思科公司的市值就超过了 1000 亿美元（为 1997 年销售额的 15 倍）。一些业内专家预测，思科公司将
14、与微软和英特尔并驾齐驱，成为第三家引领导数字革命的先锋。Sequoia 基金的合伙人、思科公司的董事会副主席唐瓦伦丁（Don Valentine）是思科公司的第一个投资人。当其他风险资本家还在小心翼翼时，他就选择了这家年轻的公司。瓦伦丁保护他的 250 万美元原始投资的一个方法是保留在他认为适当的时间向公司引入专业管理人员的权利。本案例是博士后研究员 Mark J. Cottceleer 在 Robert D. Austin 教授和 Richard L. Nolan 教授的指导下完成的。哈佛商学院案例仅是为课堂讨论之基础而作。案例的目的并非作为某种认可、主要数据来源、或者有效与无效管理的示范。
15、版权1998 归哈佛校长和学者所有。订购复印件或请求获取复制材料许可，请拨打电话 1-800-545-7685，致信 Harvard School of Business, Boston, MA 02163，或访问http:/hbsp.harvard.edu 网站。未经哈佛商学院许可，本出版物的任何部分不得被复制、存储在检索系统中、用于电子表格中、或以电子、机械、影印、录音以及其他任何形式或手段进行传播。1 TCPIP(传输控制协议与互联网协议)为局域网内信息的交换提供了一个广泛适用的标准，也使日益增大的广域网内所有计算机的连接成为可能。 11988 年，瓦伦丁聘用约翰默格里吉（John Mo
16、rgridge）担任公司的首席执行官 2。他在计算机行业有着极为丰富的经验，很快着手组建了一支专业化的管理队伍。但这支队伍很快就和公司的创始人产生了矛盾。1990 年公司公开上市后，两位创始人就卖掉了他们的股票，离开了思科。他们的离开使得默格里吉可以不受限制地推行自己的计划，组建严密的管理机构。默格里吉认为很多硅谷公司权利下放得过快，没认识到职能部门能够保持成长而又不失去控制的能力，尽管这已获实践证明。因此，默格里吉保持了一种集权式的职能机构。除了产品营销和研发工作下放到三条事业线（企业、中小企业、服务供应商）外，制造、客户支持、财务、人力资源、信息技术与销售机构依然由公司集中管理。思科的 I
17、T 史皮特索尔维克在 1993 年 1 月加入思科公司。那时的思科是一个年收入五亿美元的公司，公司的核心业务处理主要是由基于 UNIX 的软件包支持。这个软件包支持的功能包括财务、制造以及订单输入系统。思科是这些应用程序的软件供应商的最大客户 3，远远大于其他客户。根据他个人经验和思科公司的高速成长前景，索尔维克确信思科需要一次变革：我们希望增长到年收入 50 亿美元以上。但是现有的应用系统没有提供目前所需要的冗余性、可靠性和可维护性。我们已不能依靠修改系统来满足我们的业务需要。由于太过于个性化，它已经被改得像意大利面条一样乱。软件供应商虽然愿意提供升级版，但我们在考虑它时，却觉得“等到完成升
18、级后，我们的系统是会更可靠、有更高的冗余度但它却仍是三亿美元公司的软件包，而我们应该已经是一家年收入 10 亿美元的公司。”索尔维克最初没打算采用 ERP 的解决方案；相反，他打算让每一个职能部门选择自己的应用，以及购买时机。但基于公司较强的标准化传统，所有的职能部门都被要求使用共同的体系架构和共同的数据库。这种方法与索尔维克到达公司之后所建的组织与预算结构是一致的。索尔维克强烈地认为：各职能部门的 IT 支出决策应由他们自己去做，只是 IT 部门直接向他报告。索尔维克对 ERP 解决方案的反对也是出自担心 ERP 的实施常常会变成超大型项目。决定时刻在接下来的一年里没有什么进展。制造部门的一
19、位主管、也就是这个项目的最终共同领导人兰迪邦德（Randy Pond）4 是这样描述职能部门在 1993 年底面临的困境的：我们知道，如果我们什么也不做，我们会陷入困境之中。但我们做任何事都会碰倒现有系统。这已变成不断地为现有系统缠急救绷带的不懈努力。没有哪个部门想单独到外2 瓦伦丁先前是思科董事会的外部执行主席。思科董事会主席一直由外部董事担任。约翰默格里吉是思科公司的现任外部董事和董事会主席。3 该软件供应商的大多数客户的销售收入只在 5 千万美元到 25 亿美元之间。4 在该项目实施完成后，兰迪邦德被提升为思科公司负责制造的副总裁。 2面买个软件对于我而言，如果在公司的董事会上说：“好了
20、，制造部门需要500600 万美元来购置软件，顺便提一句这个软件需要一年或更长的时间才能进入运行”这样对业务的冲击太大、毫无道理。谁都没想要抛弃现有的系统，或做任何大动作。各职能部门更换系统的困难使得思科现有的环境持续恶化。随着公司以每年 80%的速度持续增长，系统的修补性工作仍在继续，但系统的服务中断变成了例行公事。系统本身的缺陷也增加了从服务中断中恢复的难度。1994 年 1 月，思科的现有环境终于发生了重大事故，这使得现有系统的缺点再也不能被忽视了。这一次，公司的核心数据库遭到了破坏。一种未经授权的访问核心程序数据库的方法出了问题。该方法是对系统无法提供功能的一种迂回实现，但它功能失灵并
21、破坏了思科的中央数据库。思科公司因此大致停顿两天。思科公司在修复系统的挣扎中，终于意识到公司的系统正处在全面崩溃的边缘。索尔维克、邦德以及一些其他管理人员得出结论：各职能部门自主决定系统替换的方法肯定打不到目的，必须要有一个替代的方法。索尔维克还这样讲述他们所做的工作：我们说“我们不能再这样无谓地等着我们的订单录入、财务与制造自己出去作三个独立的决策。”这样会花大量的时间才能使那些应用系统到位。我们需要采取更快的行动。这时，我们获得了高级副总裁卡尔雷德菲德的支持。在来思科公司之前，他曾在 Digital公司的 PC 制造部门工作过。他成为了带头人，对大家说：“好吧，那就开始这项工作，先从制造部
22、门角度看我们能否让公司的订单录入与财务部门有兴趣一次性地，整体性地更换所有的应用程序，而不用更长的时间来分项完成。”1994 年 2 月份，也就是公司停顿事件大约一个月后，我们组建了一个专门小组，就应用程序的更换问题进行调查。有在 Digital 公司实施大规模项目经验的雷德菲尔德深知巨型 IT 项目很容易失去控制。他认同索尔维克关于项目规模的担心，对于思科公司应当如何实施大型项目有坚定的看法：我知道我们要想尽快完成实施。我们不要分阶段去实施，而是要一次就把它做好。我们也不能允许大量的个性化存在。在 MRP5 实施中有一个趋势，就是人们总是想让系统反映他们的操作方法，而不是对他们的员工进行再培
23、训，让他们去按系统要求的方式工作。这样花费的时间更长。此外，我们要制定一个时间表，这个时间表应该是可行的，而且在公司中享有优先，而不是处于次要地位。”选择 ERP 产品思科的管理层意识到，满足业务需求需要各业务部门的共同深入参与，而不仅仅是 IT 部门的事。能够寻求到最好的人才也是至关重要。索尔维克解释说：“我们选择项目参与人员的视角是：5 MRP 一类系统通常被认为是 ERP 的前身，它主要着重于计划生产的材料需求。预测的需求或实际需求由手工或其他系统导入到 MRP。MRP 的功能已被包含在所有主流 ERP 商家的产品之中。 3如果我们能轻易地使他们离开原有的工作岗位参与这个项目，那我们肯定
24、选错了人。我们需要的是业务部门绝对不想放弃的那些人。”与一支强有力的思科团队相匹配，公司还需要强有力的合作伙伴。索尔维克和雷德菲尔德觉得需要找一个能够帮助公司选择和实施解决方案的集成伙伴，而且与这个合作伙伴合作特别重要。丰富的技术经验和业务知识是不可缺少的前提条件。索尔维克解释了选择 KPMG作为集成伙伴的理由：KPMG 来后看到围绕这些应用系统构造一个企业的机会。他们也把与我们在这个项目上的合作看作是一个定位机会。与一些想要派大量“新手”来的公司不同，KPMG 依赖一支行业经验非常丰富的队伍。例如，这个项目的项目经理马克李曾是德克萨斯州一家实施了一套 ERP 系统各模块的公司的 IT 总监。
25、有了 KPMG 的参与，这个约有 20 名成员的团队将目光投向了软件市场，并用多重方法来选择最好的软件包。团队的战略是充分利用他人的经验来积累知识。他们向大公司和“六大”会计师事务所咨询相关的知识，也利用了顾能集团（Gartner Group）6 一类的研究机构。通过将选择过程定位于人们正在实际使用的系统和不断强调决策速度，思科在两天内就将选择范围缩小到了五个软件包。在对软件进行高层评估的一个星期后，团队就定下了两个主要候选者：甲骨文公司（Oracle）与 ERP 市场的另外一家重要企业。邦德回忆起规模对系统选择的重要性时说：“我们认为不能把思科的未来寄予一家比思科规模要小得多的公司身上。”团
26、队用了 10 天时间写成了提案征询书(RFP)，送到了各供应商那里，并给他们两周时间准备他们的答复。当供应商在准备他们的答复时，思科团队则在做尽职调研，拜访了由每个供应商提供的参考客户。在思科公司分析了 RFP 的回复后，各家供应商都被邀请参加一个为期三天的软件展示会，以说明他们的软件包如何能满足思科的信息处理需求。思科提供样本数据，供应商则展示他们的软件是如何满足（或不满足）关键需求的 。最终选择 Oracle 是基于很多理由的。雷德菲尔德讲了其中三点主要的理由：第一，该项目主要是由制造部门驱动的，而 0racle 比另一家供应商有更好的制造能力；第二，他们就软件包功能的长远开发作了很多承诺
27、 7。再就是 Oracle 公司的近距离带来一定灵活性 8。思科有理由相信 0racle 特别想让这个项目实施成功。邦德这样描述了他对 0racle 情况的印象：“Oracle 公司非常想获得这个项目，我们最终完成了一笔极为合算的交易。但是，我们也有很多约束。我们要作参考客户、允许别的公司来实地访问，并与正在制定这个决策的很多公司进行对话。思科的项目将是 Oracle ERP 产品的新版本的第一个主要实施者。0racle 宣称这个新版本在为制造提供支持方面有巨大的改进，该产品在思科公司的成功实施将会使其驶入一个有利的发展轨道。从开始到最后选择，思科团队一共花了 75 天时间。最终的选择是团队作
28、的。索尔维克描述了6 顾能集团（Gartner Group)是 ERP 和其他信息系统和制造方面研究的首要信息提供者。7 雷德非尔德后来注意到并非所有那些承诺都在合同规定的时间内得以兑现。8 Oracle 和思科的全球总部都设在加利福尼亚的圣荷西附近，彼此相距大约 20 英里。 4决策过程，以及如何把它通报给各个供应商的：团队先在内部进行选择，然后再通知供应商。我们不需要走过任何重大流程也不用管理层批准我们的选择。我们只是说“Oracle, 你赢了；令一供应商，你输了。”然后我们与0racle 公司就合同内容进行了谈判，并为我们董事会准备了一份报告。问题的焦点很快就转移到了这个项目要耗费多长时
29、间以及多少资金上。团队决定：“我们要做这个项目，而且应该推动这个项目向前。”因此，当时也就是四月底，我们正在准备整个计划。提交董事会在去董事会寻求批准之前，思科团队需要回答两个非常重要的问题：它要耗费多少资金？花费多长时间？他们知道领导很担心这样大的项目会失控，并产生低质量的结果。尽管有这些风险，团队还是采用务实的方法估算项目需求。索尔维克是这样描述这个过程的：“我门的季度划分是 8 月10 月，11 月1 月，2 月4 月和 5 月7 月 9”。因此，现在在 5 月 1 日，即第四季度初，我们就问：“做一个项目来代替所有的核心系统需要多长时间？”这是项目当时的真实情况。我们说：“你知道我们不
30、可能在第四季度实施项目，因为那完全是审计人员的时间。”如果它要花一年的时间，我们就得在第四季度实施这个项目，而那显然不行。我们认为，这个项目应该花 15 个月的时间，也就是进行到一年后的七月或八月。项目经理汤姆赫尔伯特(Tom Herbert)说，我们不可能有 15 个月的时间来完成这个项目。那太荒唐了。因此，我们开始朝另一个方向思考，也就是说，考虑我们能否在 5 个月内完成项目。这好像很不对头。可是，要知道，我们还没有确定项目范畴呢！最后，我们基本确定在第三季度开始时项目上线运行，并在第四季度前争取实现系统的完全稳定（请见附录 2 ERP 实施的主要里程碑）。项目的目标日期就这样定了。接下来
31、是估计项目预算。思科公司这一次也很大胆，正如皮特索尔维克所说：“我们确定了日期之后，对预算进行了估计。没有太深进入项目，我们就把整个预算做出来了。我们只关心项目触及多少方方面面。”没有做任何正式的业务案例 (如财务分析)来说明项目对公司的影响，团队只是将注意力放在触发他们分析的根本原因上。在索尔维克看来，思科除了前进别无选择。他是这样来解释他的解决问题方法的：我们说在 1 月份系统出了一次大的故障。我们是现用软件供应商的最大客户，但那家供应商被另一家公司收购了。由谁来为我们的系统提供支持还不清楚。现有系统的可靠性、规模与可维护性都不能支持我们未来业务的进一步增长。我们需要升级到现有系统的一个新
32、版本，或者完全替换这个系统。如果替换它，可以部分替换，也可以整体替换。分析了这三个方案，又讨论了每个方案的优缺点后，我们建议用 ERP 解决方案，以“大爆炸”方式完全替换现有系统。我们承诺在 9 个月内，花 1500 万美元来完成整个项目。9 思科公司的财务年度结束于 7 月 31 日。 5尽管在某种意义上，思科实施 ERP 是被迫的，但是没有正式的经济论证就开始项目却是管理哲学上的一个考虑。正如雷德菲尔德所说：你不要从正常理由的角度来看这种事。减免成本不是看待这个问题的恰当角度。你应该这样看它：“嗨，我们就是要以这样的方式做事!”你在把一种商业模式制度化在你的企业里。该项目高达 1500 万
33、美元的资金是公司批准过的规模最大的单笔资本项目。团队成员提心吊胆地准备把这个数字呈交给公司高层。与 CEO 默格里吉的初次碰头并没有打消他们的这种担心。邦德这样描述他们那次会面的情形：皮特索尔维克、汤姆赫尔伯特和我把建议交给了默格里吉，他的反应很有趣：“你们知道，许多职业生涯都栽倒在远比这少得多的钱上。”皮特和我的脸色变得像一张白纸一样。我们知道，如果我们失败了，我们肯定会被毙了。企业并不喜欢失败，尤其是涉及到这么多的钱。但是默格里吉同意把项目建议带到董事会。对于邦德与索尔维克来说，不幸的是董事会的反应也不比这热烈多少。邦德这样描述了事情的经过：甚至在我放上第一张幻灯片之前，我就听到董事会主席
34、在房间的里头大声问道：“多少钱?”我说我马上就要谈到。他答道：“我不喜欢大吃一惊。现在就放上那张幻灯片。”在我把它放上之后他说：“哦，天哪，最好后面有还很多出色的幻灯片”。后面确实有，董事会最后还是批准了那个项目 10。在这次会议结束之后的几周和几个月之里，默格里吉发挥了他的作用使思科的所有员工都明白 ERP 项目是公司的头等大事。项目成为公司当年的七个最重要工作目标之一。邦德解释说：“公司里的每个人都知道这个项目的来临，它是公司头等重要的事情。”组建实施团队有了董事会的批准在手，ERP 团队的核心立即搭建了一个实施架构。团队的第一批行动之一就把思科与 KPMG 的关系延长到项目结束。这个决策
35、主要是基于 KPMG 公司在软件选择过程中的良好表现，和公司为这个项目配备最好的员工的一贯承诺。项目的开始实施也意味着团队必须从 20 名核心成员扩充到 100 人左右，以便能代表思科公司的跨部门业务群 11。团队还是只挑选最好的人员来参与项目。招聘项目实施人员的原则之一是，这是一项短期工作，并不代表相关人员需要改变职业。这项工作被定位为对于所有参与项目人员的一项挑战，他们自己决定是否接受这个挑战。到这时，招募人员到团队工作已经不是什么难事。一名10 邦德补充说，董事会能批准这个项目，还得益于会议当天现有系统中断了。“开会那天，现有系统垮了。所以我们可以走进会议室宣布它又中断了，那可真是有说服
36、力。”11 当时思科公司的员工总数估计为 2500 人。 6实施团队的新成员伊丽莎白菲(Elizabeth Fee)表达了大家对这项任务的看法：“他们为这个团队挑选最好和最聪明的人才。对每个人来说，这都是一次晋职的机会。大家之所以积极参加，是因为这次与众不同，这是机会。”来自思科的团队成员被分为五个方向(Track),或叫过程领域团队（process area team），每个方向均包括思科的信息系统领导者、思科的业务领导者、KPMG 或 Oracle 的业务和 IT咨询师以及来自其他业务部门的团队成员(详见附录 4 思科 ERP 实施团队的组织结构图)。各方向都在项目管理办公室的管理之下。该
37、办公室的主要管理人员包括思科的业务项目经理汤姆赫尔伯特、和 KPMG 的项目经理马克李。整个项目管理组织结构的最上面是高层指导委员会，主要由负责制造的副总裁、负责客户关系的副总裁、公司主计长、索尔维克、Oracle 公司负责应用的高级副总裁、以及 KPMG负责西海岸咨询事务的合伙人组成。Oracle 和 KPMG 派出这样高层次的管理人员参与思科的高层指导委员会说明了这些组织对该项目的重视程度。ERP 团队设立高层指导委员会的目的是为了减免他们直接介入项目管理的需要。委员会的角色是为项目提供高层支持，保证项目的可视性和激励 ERP 团队。团队的目标是让高层指导委员会的会议成为庆典性的。为此，每
38、次会议之前，团队都很注意在会前解决委员会的问题。Oracle 系统的实施团队在项目的实施过程中，采用了一种被称作“快速迭代原型法”的开发技术。根据这种技术，团队成员把实施过程划分成为一系列被称为“CRP”(“会议室内试验(Conference Room Pilot)”)的阶段。每期 CRP 的目的是在前期工作的基础上，更深入了解软件以及它是如何在企业环境内发挥作用的。CRP 零（CRP0）第一个 CRP 阶段,即 CRP0。是以对员工进行培训和建立技术环境开始的。项目团队在这个阶段同时进行两项工作。一项是集中精力培训员工的 Oracle 应用程序。思科要求 0raclc公司将他们正常五天的培训
39、课程压缩到两天，每天 16 小时。这样，在两周之内，项目团队的大部分成员都参加了这种对整套应用程序的“沉浸”式培训。与此同时，一个小的“老虎团队”(tiger team)正进行着另一项工作安装应用程序并让它运行起来。在培训和系统安装之后，核心团队为如何设置 0racle 软件召开了一次专题会。来自公司各个领域的小组成员被“锁”在公司外的一处会议点，讨论如何恰当地设置该软件内置的上百个参数。参加会议的小组成员也有来自 KPMG 与 Oracle 的专家。索尔维克是这样描述讨论会经历，强度和成果的：系统有很多的设置选项决定如何运行这个系统。你必须对上百个参数逐个地进行设7置。因此，大约在进入这个阶
40、段的第三周或第四周，我们 40 来人专门抽出两天时间离开公司召开了专题会议。为此会议，每个人的家庭作业是基于 80-20 法则提出如何配置系统的建议。这两天的会议夜以继日，从多种角度探讨如何让这个系统更好地为企业服务。Oracle 的专家、KPMG 的专家、思科的业务人员，还有思科的 IT 人员，和我们一起讨论总分类账、讨论会计图表、讨论各种各样的问题。我把这个过程称为用 1%的努力来达到 80%的如何运行系统的准确性，而不是像典型的 ERP 实施方法那样花 6 个月的时间过分细致地分析系统。在进入这个阶段的第三周或第四周，我们完成了此项工作，也实现了让系统达到八成接近我们实际使用情况的准确性
41、目标。在这次专题会后的一个星期，项目团队采用使一份思科的订单通过公司所有的业务过程(从报价到收回现金)的方式演示了软件的功能，并结束了 CRPO 阶段。CRP0 阶段实施的一个重要发现是，思科无法坚持早期的一个实施目标，即避免修改 ERP 软件。它之所以很重要，是因为软件改动常常都是针对公司特性的，改动之后要升级到将来的版本就非常困难，而且很费时间。但项目团队在第一个实施阶段的经验显示，如果不对软件进行很多实质改动，它就不能有效地支持公司的业务。当一个月过去后，要做一些改动已经是很显然的了；而两个月之后，又发现其中一些改动将是实质性的。CRP1有了 CRP0 阶段的经验和教训，实施团队立即开始
42、了 CRP1。此时实施团队人员已全部到位，因此这个阶段的目标是各方向都要能让系统在其各自的范围内运行。和先前的工作一样，这次的重点也是让系统不用修改就能适应思科的业务流程。在 CRP1 阶段，团队成员制作了详细的业务流程描述来记录每一个流程的目的与完成程序(参见附录 5 业务流程描述样本)。为了保证所有的意外情况都覆盖了，团队还设计了业务流程原型追踪单(参见附录 6 业务原型追踪单样本)。与 CRP0 不同，团队成员将他们在建模过程中遇到的所有问题都作了记录，在每周三小时的项目管理办公室例会上解决。在这些会上，各方向的负责人来共同研究解决问题，推动整个项目向前发展。这个阶段的建模过程明确了软件
43、中的问题，证实了该软件不能支持大量的业务流程。对于系统的不足，实施团队采取的应对措施是设计一种方法来对各个缺陷逐个进行分类和评估：“所有的修改要求都被分为红、黄和绿三色。每一类都要经过方向领导的批准。其中，红色类的修改还必须经过高层指导委员会的批准。”红色类的修改只有不多的几个(参见附录 7 红色类修改清单)。最终，总共需要 30 名开发人员用了三个月的时间来修改0racle 系统，以支持公司的业务 12。12 当对系统进行必要的修改时，思科通过统一规划，尽量避免触及应用系统的核心代码。核心代码是指应用程序赖以运行的中心程序逻辑。核心代码的修改一般不会得到软件供应商的支持，也增加了公司跟随新版
44、本为现有软件升级的难度。在思科的系统中，大多数修改主要是依靠增加数据库字段和对显示界面做简单技术性的修改，并都尽量避免触及核心代码。如果非要修改核心代码(通常是为绕过某些处理)，思科的员工就会与 Oracle 的咨询人员和软件工程师一起进行适当的修改。若干思科的修改后来成了 Oracle 核心产品的一部分。 8伊丽莎白菲是这样描述这个过程的：一旦我们意识到无法用“普通版”系统上线运行后，我们就开始制定我们的修改战略。7月与 8 月间，我们的工作重点是弄清楚我们要做哪些修改，哪些是真正需要改的，哪些不是。有些情况下，用户会说：“你知道的，日期过去都是第一项录入的，可在 Oracle 的系统里，它
45、成了第四项。”在另一些情况下，如果我们找不到一种自动化的方法，我们可能就不得不雇用 100 人在车间里做打开和关闭工作订单的工作。需要对 0racle 做的修改导致项目计划和预算发生了一些意外变化。除了要找到需要进行的修改之外，项目实施团队还发现 0racle 的软件包不能充分支持公司的售后服务。因此，团队也同时开始评估和选择服务支持软件包。软件包的选择及其实施时间表也与整个项目的实施进度保持一致。思科计划在同一天同时上线运行这两个软件包。CRP2 与 CRP3随着 CRP1 进入 CRP2，夏天转入秋天，实施团队发现他们进入了最繁重、也是最困难的阶段。项目的范围已经扩大到涵盖重大修改以及新的
46、售后服务软件包。此外，另一个重要的范围变化也呼之欲出。由于项目对下游的影响远远超过了预期，项目团队决定先解决一些重大技术问题。尽管先前各个系统之间是直接互相通讯 (即点对点连接)，项目采用了一种新的方法使得所有的数据通信都通过一个“数据仓库”来实现。数据仓库的使用使思科的所有应用系统只访问一个数据源就可以获取他们所需的信息。范围的变化意味着思科资源使用上的调整，特别是对公司 100 来人的 IT 部门而言。由于很多范围的变化是技术性的，因而 IT 部门要承担多数项目扩张的责任。索尔维克描述的结果是这样的：IT 部门的其他成员基本上都开始从其他项目上退了出来。他们说：“我们必须花时间去消化公司的
47、核心系统正在改变的事实。我们需要把越来越多的精力和资源转移到这个项目上来。”那一年，IT 没做其他的事。我们也决定不再将任何历史数据转到这个项目里来。相反，由负责数据仓库的小组开发了以集成的数据转换方式报告历史数据和未来的数据。我们重新生成了我们的客户号、产品号，变更了物料单的结构，彻底更换了公司的所有基础数据，让数据仓库成为了连接历史和未来的桥梁。CRP2 结束时，第一轮的修改已到位并进入运行。此时，实施团队继续加深他们对 Oracle和服务软件包的理解，以判断如何才能使它们更好地为思科工作。CRP2 的最终目标是开始对系统的软硬件进行测试，以判断它们是否能承受思科不断增长的业务所要求的处理
48、负荷和业务量。CRP3 的重点是测试整个系统，并评估公司是否为系统上线运行做好了准备。最后的测试是由全体用户来进行的，目的是判断系统是否能从前端到后台、在满业务负荷情况下正常工作。实施团队先获取了公司某天的所有业务数据，并在一月的某个星期六在系统上重新运行它。在这个过程中，团队成员会监视每个方向依次完成模拟一天的工作。结果非常令人满意，因此大家都认为已准备好9在 2 月份切换到新系统。邦德是这样描述结束 CRP3 的仪式的：在 CRP3 结束的时候，每个功能模块的负责人都上报了各自流程的完成情况，并给出是否准备好的明确回答。我们让他们一个一个地分别走过上述过程，然后再让他们进入同一房间并让他们
49、点头说：“我们应该上线了。”于是，我们就启动了那个鬼东西切换到 Oracle 系统切换后虽说公司算不上撞了南墙，但我们面临重大的日常挑战，而且这些挑战都亟需迅速解决以免对公司产生重大影响。例如，我们的按期发货率，亦即按承诺客户的日期发货的比率，从 95%降到了大约 75%；这还不算糟糕，但不令人满意。-皮特索尔维克至少可以说，思科切换到 0racle 的初步成功并没有达到预期目标。当用户挣扎着使用不稳定得令人难以接受的新系统工作时，公司的整体业绩呈直线下降。平均起来，系统几乎每天都要中断一次。其主要根源是硬件的结构与规模的问题。通常情况下，补救这些缺陷需要购买额外的硬件，因此增加项目的开支。但是，思科向硬件供应商要求也获得的是一份特殊合同。这份合同规定思科购置的是满足一定处理能力的设备，而不是某一个具体的配置。因此，解决硬件性能问题的责任就完全落在了硬件供应商的头上。第二个问题涉及让 Oracle 软件拥有处理思科环境所需的业务处理能力。应用系统的设计不能有效地完成常见任务，从而加剧了硬件的问题。回想起来，显然是公司在最后测试系统时犯了错误。正如邦德所指出的那样：“当数据量很大时，系统某些部分就垮了，而我们有个巨大的数据库。我们的错误就在于测试系统时，我们没有加入足够多的数据。”在测试系统时，思科是单独运行每个流程而
