1、案例研究：华润的“管理 IT”AMT研究院资料来源： 华润杂志 （ 2010年 11月总第 151期）、其他公开资料整理精编AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用观点宋林：以长远的战略眼光看信息化专题： IT战略 IT组织 IT协同编辑人语：信息化是生产力综述： IT战略 IT组织 IT协同 集团信息管理部 引领企业变革的关键要素 魏春兰 奠定信息化成功的基石 沈彤东 激发企业的潜在效益 张华文 “信息化”收获竞争优势 董坤磊 编辑人语：八大系统，为信息化筑路雄关漫道，携手共进 王佩辉 构筑 6S战略管控的坚实基础 徐海 标准化和一
2、致性 ,推进战略落地 郭其志 实现精细化管理的必由之路 黎汝雄 优化企业的现代财务应用体系 温泉、邱雷 资金集中管理的现代化模式 朱国林 统一度量衡 王宪亮、刘秀生 知识共享，实现高效工作 集团信息管理部 智能燃气平台，领跑物联网 葛彬 创业润语见证诗城 蔡嘉标 经理人战略规划的十二大注意 张海鹏 仁智之间 赵建坤 第三只眼看华润知行合一，务实进取 黄伟强 变革中的华润 李龙乔 一线传声一路长歌踏莎行 杨季玉 那些最可爱的人 艾琳婷 润苑清叙非诚勿扰 II，从北海道到华润石梅湾 钱健 资讯廊数字本期目录2AMT研究院 案例研究目 录 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得
3、到许可后方可使用第二部分第一部分 观点专题： IT战略 IT组织 IT协同3AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 4AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用华润集团正在面临新一轮的转型，为了推动这些转变，启动新的变革，华润集团有必要充分利用信息化的技术手段在华润七十多年的历史中，曾经进行了多次转型。最近十年的快速发展，使 华润成功地从贸易公司转型为多元化企业， 成绩有目共睹。当前，面对日趋激烈的竞争，面对日渐庞大的组织，面对与日俱增的管理复杂性，面对持续快速增长的压力，
4、华润必须开始新一轮转型。生存法则 资源占有型 管理经营型思维逻辑 传统性思维 颠覆性思维决策方式 个人英雄主义 集体决策管理方法 经验管理 科学管理管理模式 粗放式管理 精益化管理经理人的角色 创业家 企业家企业能力 能人依赖型 个人能力组织化管理思想 市场反应 市场预应管理方式 人治 法治现状 变革后变革项 现状 变革后变革项5AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用要利用好信息化的技术手段，华润集团应该以长远的战略眼光看信息化以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程必须通过信息技术，通过信息化，提升信息的获取速度，提高信息获取质量以
5、支持华润的可持续发展，支持华润战略的落地、文化的渗透。信息化的实质不是技术问题，而是管理的问题、是文化的问题、是生意模式的问题，是集团战略体系的一个重要组成部分，各级一把手应以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程，要及时了解、勇敢面对项目中发现的业务问题，并安排资源去解决它 .。信息化的过程是推动管理优化的过程，同时也是持续管理变革的过程信息化本身不是目的，它的真正意义在于，与企业管理形成一个相互作用的良性循环：一方面，管理对信息化不断提出新的要求，促进系统的不断改良完善；另一方面，信息化对管理不断提出新的适应性，要求管理不断地创新，从而使华润的管理处于持续的变革与完善中，推动华润的不断发展和
6、永续经营。着眼未来，华润应充分借助当前集团实施信息化战略的有利契机加快业务的梳理和规范化，进一步夯实基础管理、优化管理流程、提升管理水平，为日后的精益化管理、实现内涵式增长打下基础。信息化战略规划的落地需要一把手的魄力和一个有战斗力的 IT组织信息化是一个系统性工程，是一个长期优化的过程。需要人力、物力、财力的支持和保证一个具备 IT专业管理和技术能力、持久的变革推动能力和战斗力并时刻充满激情的 IT组织是信息化战略落地的基础，也是决定信息化成功的关键要素。6AMT研究院 案例研究目 录 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用第二部分第一部分 观点专题：
7、IT战略 IT组织 IT协同7AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 8AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用华润集团信息化工作阶段性成果2010-92010-82010-72010-32009-122009-112009-102009-9深圳电信 IDC机房正式启用，集团集中式数据中心工程开始建设；覆盖华润集团及旗下所有附属公司、分支机构及联营公司、合营公司的集团集中化信息管理平台 财务和管理合并系统项目上线；集团 IT战略规划细化及华润电力、华润臵地、华润水泥、华润燃
8、气、华润微电子 5家上市公司 IT战略规划项目顺利完成 ;全面预算系统华润三九试点上线 ;资金管理系统项目一期上线；华润标准版OA成功发布；集团信息化管控治理制度项目完成；集中式财务核算系统启动，同日，财务和管理合并项目并行验证结束；人力资源管理系统一期试点上线 信息化不是纯粹的技术性问题，而是可以帮助企业提升组织有效性，可以把信息变成有分析利用价值的数据的技术工具。信息化是抓手，它能够帮我们找出管理流程的缺陷。 - 宋林9AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用三足“鼎”立 -信息化成功之路风雨同舟 -信息化建设之路博采众长 -信息
9、化加速之路管理转型 -信息化是必经之路任重道远 -信息化未来之路10AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用2010年华润集团信息化工作会议综述之“三足“鼎”立 -信息化成功之路”IT战略和 IT组织是集团信息化工作取得成功的前提和基础， IT协同是集团及各 SBU、BU快速提升信息化水平的助推器、加速器， 有此三个支点，集团的信息化大厦才能巍然屹立。IT战略IT组织 IT协同信息化对于每个 SBU/BU来说有不同的定义、不同的切入点和不同的方法，但最核心的问题是如何将每一个 SBU/BU的 IT战略规划跟它未来的企业发展战略结合起来
10、。加强信息队伍建设是规避和降低信息化过程中业务影响风险最有效的办法，集团信息管理部要对 IT战略规划、 IT信息系统及 IT信息资源做好管控，以实现集团上下战略的一致性和整体资源的有效利用。各单位要充分利用集团“ IT协同”这个助推器、加速器，实现各自的 IT战略目标。集团董事长宋林：过去两年，如果没有一个清晰的信息化战略指引，集团的信息化工作很难达到现有的进度；如果没有集团各部室、各 SBU/BU的共同作战，信息化建设很难持续推动；如果没有信息化工作团队的无私奉献，集团信息化进展不会如此顺利。集团总经理乔世波：11AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内
11、，在得到许可后方可使用2010年华润集团信息化工作会议综述之“风雨同舟 信息化建设之路”信息化是一个涉及多部门、多管理领域、多行业的系统性工程，尤其是在华润集团这样一个多元化的企业集团里，只有全员一心，齐心协力，如此庞大的工程才有可能成功。过去两年，在国资委及集团领导的大力支持下，在集团各部室及 SBU/BU管理层的协同下，在所有充满激情的项目参与人员的努力下，集团的信息化工作取得了显著突破。在过去两年的信息化建设工作中，最值得高兴的是集团上下开始打破组织壁垒，同心同气地去逐渐提高和改变对信息化的认识，这使得集团无论是纵向（集团、利润中心）还是横向（财务、战略、人事、审计、法律等部室）的协同作
12、战能力，都有很大的提高。集团董事长宋林：信息化是一个系统性工作，是一个充满激情的工作，是一个需要一把手有决心和有魄力才能推动的工作，同时也是一个管理优化的艰难过程。过去两年信息化工作之所以能够初见成效，离不开宋林董事长和各单位一把手的重视和大力支持，离不开集团各部室、战略业务单元及一级利润中心的积极参与和全力支持，更离不开信息化工作团队充满激情的工作氛围和高昂的斗志。集团总经理乔世波 ：集团信息管理部总经理王佩辉：过去两年，信息化工作在经历了半年多建组织、制战略、定方向、验方案的战略规划阶段后，随着 2009年 2月 16日集团首个集中化信息管理平台 财务和管理合并项目的启动，宣告启航。经过全
13、集团上下一年半的齐心协力和艰苦卓绝的努力，在初步建立集团信息化管控体系的基础上，实现了财务和管理合并系统、资金管理系统、人力资源系统、全面预算系统、 6S战略管控系统等的阶段性上线，启动了财务核算系统、知识管理系统等建设工作，完成了相关配套基础设施的建设和技术架构的规划工作。集团副董事长王帅廷：过去两年的信息化工作不简单、不平凡、不容易，对于经历 72载风雨历程的华润，本届信息化工作会议具有里程碑式的意义。12AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用2010年华润集团信息化工作会议综述之“博采众长 信息化加速之路”国际先进理念全球信息
14、化发展趋势国际先进企业的实践央企信息化建设策略央企信息化建设思路信息化咨询公司建议集团信息化建设总结其他经验华润集团信息化建设思路与经验自 2009年启动大规模信息化建设以来，所涉及的信息系统全都融合了国际先进的管理理念和最佳实践，各级单位迫切需要通过交流以了解全球信息化的发展趋势，通过分享以借鉴信息系统的实施经验，通过研讨以寻求解决管理变革中问题的策略，通过学习以规避信息化建设中的风险，进而通过快速提升现有组织的专业能力，加速推动本单位的信息化建设。13AMT研究院 案例研究2010年华润集团信息化工作会议综述之“管理转型 信息化是必经之路”集团过去的成功转型和发展依赖于国内良好的经济环境及
15、自身的坚持和激情，而未来，面对多变的市场竞争环境及庞大规模所带来的管理复杂性，集团必须通过精益管理实现内涵式增长。企业转型企业的生存法则管理的方法经理人的角色决策方式管理的模式管理的思路企业管理转型的内容核心能力资源配臵资本运作风险管理共享服务和协同营运管理其他方面战略管控企业转型成功要素14 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用AMT研究院 案例研究2010年华润集团信息化工作会议综述之“任重道远 信息化未来之路”集团信息化现状集团的信息化水平和业绩水平还不匹配集团的信息化还未能建立一个系统的战略管控平台以支持集团领导的战略决策集团的信息化应用水平还不
16、能支持核心业务的快速发展，系统不集成、信息不共享的现象依然存在集团信息化组织保障体系、制度体系还不健全集团信息化工作要求信息化是管理问题，是文化的问题，是商业模式的问题，各单位要以长远的战略眼光看待信息化的价值和过程正确面对信息化工作中的差距，加快提升信息化水平；各单位要充分借助信息化的契机，夯实基础管理、优化管理流程、提升管理水平；一把手要主动、定期地关注和倾听项目的阶段性汇报，并充分利用好集团的“ IT协同”这个加速器。构建“实时企业”实现精益管理集团信息化建设目标15 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用AMT研究院 案例研究目 录 本资料在 AM
17、T Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用第二部分第一部分 观点专题： IT战略 IT组织 IT协同 信息化建设经验分享信息化建设经验分享集团信息化八大系统建设经验分享16AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用1-华润水泥 IT系统问题描述IT组织和制度不够健全，人才配备尚不充足；IT基础设施投入偏少，缺少公司级网络及数据中心；原有信息系统仅覆盖局部业务流程，应用层次低，存在大量的信息孤岛，无法满足业务和管理需求。经过现状调研、蓝图设计和实施规划，对未来的信息化建设进行了全方位的思考和策划，配合集团整体 IT战略
18、规划，最终形成以 DCS（生产自动化控制系统）为基础、ERP为核心的 15大业务和管理系统。3-华润水泥 IT规划蓝图2-华润水泥 IT系统分析17AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用项目组从水泥控股发展战略出发， 从 IT定位、 IT架构、 IT管控三个层面 对信息化进行分析研究，并对以下关键问题进行了深入探讨：为什么要信息化？ IT的价值是什么？信息化现状如何？与拉法基等行业领先企业比差距在哪？信息化要做什么？选什么系统？实现什么目标？与公司管理模式相匹配的 IT管治应该是怎样的？建立什么样的 IT组织？如何实施？需要配备什么
19、样的财务与人力资源？各方在 IT建设方案上先期达成共识，为后期项目实施明确了方向通过持续沟通，公司上下逐渐达成以下共识：信息化建设既是业务发展的内在需求，又是未来企业竞争力的核心要素，是大势所趋而非面子工程。信息化建设是管理变革的过程，也是管理固化的过程，重要的是夯实基础、梳理流程、建立制度、转变思想。信息化要在质量、速度、效果、投入之间寻找平衡，不会一蹴而就，而是长期甚至痛苦的过程，要有远见、有耐心、有坚持！18AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用IT组织定义信息化组织也称 IT组织，主要职责包括制定信息化战略及规划、实施信息化
20、系统、管理信息化部门、了解新兴信息技术及其应用等。 IT组织是覆盖全决策体系、全业务链的组织，成员应当来自各业务结点的决策人和一线工作者，触角应深入企业各业务层面，对业务的变化能作出快速响应。成功的企业信息化组织建设，能够保证纵向的消息传达和横向的业务链条贯通。IT组织成员 职能描述信息职能部门 沟通，协调，制订信息化战略，广泛收集并深入了解业务部门的需求，提供信息化解决方案业务代表 提供业务需求，将第一线的需求传达给 IT组织，并在系统实施过程中提供专业支撑企业领导团队 提供资源方面的支持IT组织描述IT组织建设的关键点积极的团队文化氛围针对 IT人员的培训、激励与考核有领导力的团队负责人1
21、9AMT研究院 案例研究华润臵地 IT组织示意图 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用华润臵地总部信息管理部战略及应用组 运营及维护组 IT管理组部门规模：截止 2010年 8月人员共有 14人IT战略及规划管理、 IT项目管理、 IT运营及维护管理、 IT综合管理、 IT人事管理等主要职能华润臵地正在逐步建立总部与大区公司、城市公司之间层次化的信息化管控体系。IT职能管控20AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用企业信息化发展可分为三个阶段企业内部信息化应用，即主要是以 ERP为代表的单个企
22、业内部的应用；企业外部信息化应用，由于 Internet的问世及普及，电子商务成了信息技术的主 流应用；协同商务，在新经济时代，企业界和 IT界已寻求到一种比 B2B更好的运作模式 协同商务。123推动协同，我们可以提供更好的客户体验，以创新手段连接和协同客户，通过新型、差异化的产品概念和定价模式创造新的收入来源，改变游戏或竞争规则取得颠覆性竞争优势，重新定义现有行业或者转入、创新新行业；协同，可支持业务进一步拓展。例如，协同仓储 /物流，可使货物发送频度提高 34%，每次发送装载效率提高 115% 。协同孕育业务模式创新，创新激发新一轮绩效高度。协同可以为集团企业带来更多潜在价值，推动集团企
23、业成长。企业要了解这些机会和威胁，通过协同孕育创新，激发企业潜力，提高企业竞争力。21AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用华润微电子信息化历程回顾以 ERP系统作为全公司统一的业务营运核心平台 基于半导体最佳业务实践和公司自身前瞻性管理需求，借助 SAP业务与财务高度集成的先进管理理念，公司设计了一套符合微电子多业务模式并存的系统解决方案。构建集中统一资金管理信息平台 微电子资金集中管理建设始于 07年，配合资金集中管理体系，建立了资金管理系统平台并使其覆盖下属所有利润中心，实现了资金绝对集中，并在今年 5月在原平台上实现了江苏省
24、首家外币资金集中管理，实现了本外币资金集中一体化的集中管理体系。建立统一规划、分散部署的工厂管理系统 通过采用平台统一规划但分散部署的策略，分别完成工厂管理系统的建设，实现生产制造过程管理、设备自动化管理、自动排程等系统化应用，并实现与其他业务的高度集成。集中规划部署电子化协同办公应用平台 从 07年开始规划、部署协同办公平台及门户，目前已经将所有利润中心纳入到统一平台，藉此实现微电子集团内公文流转管理、行政事务审批、档案管理、核心机密文档安全管理等，并通过加强 OA与 ERP、资金管理等业务系统的整合，逐步实现核心业务流程的自动化。建立以业务信息仓库及平衡记分卡为基础的评价与决策分析平台 公
25、司从 05年 5月开始了对报表分析体系的梳理工作，并以 SAP BW业务信息仓库与 BSC平衡记分卡系统为依托，从 6S深化入手，通过 BW平台整合了各利润中心各核心业务层面的数据，实现平面分析与多维度动态分析报表结合的报表分析体系。1543222AMT研究院 案例研究信息化建设给华润微电子带来的效益 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 从提升内部运营效率的角度来看，微电子信息化带来的基本价值在于实现了数据和流程的规范化。从构筑微电子企业持续竞争优势的角度来看，依托成熟信息系统平台，使微电子基本具备了各板块营运模式的快速复制和推广能力，有力支撑公司业务
26、经营规模不断扩大。从提高客户满意度和市场分析的角度来看，通过客户关系管理等信息系统基本功能的实施，有效提高了客户的事务流程效率与市场活动的针对性，尤其是在订单管理与跟踪落实、质量与服务等方面。信息化建设为公司带来了阶段性成效 实现按客户需求组织生产。加快了对客户的响应速度。成为强化物流控制的有效手段。体现了精益生产、敏捷制造的思想。实现规范化和透明化管理。经营成果得到及时反映。提升了企业掌握核心技术的能力和持续改进的能力。大大提高了成品率，直接带来的是质量成本的下降和客户满意度的提升。提升了与战略客户的协同运作能力。为战略客户提供在线交易平台，双方系统直接对接实现交易。几年的管理信息化建设为华
27、润微电子创造了竞争优势信息化建设23AMT研究院 案例研究目 录 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用第二部分第一部分 观点专题： IT战略 IT组织 IT协同 信息化建设经验分享信息化建设经验分享集团信息化八大系统建设经验分享24AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用集团五年信息化战略规划八大领域十二大共性信息系统投资管理 风险管理 客户管理 供应商管理战略管理 财务管理 人力资源管理 知识管理商务智能系统 全面预算系统 管理和财务合 并系统 财务核算系统资金管理系统 人力资源管理 系统 知
28、识管理系统 战略管控系统投资管理系统 风险管理系统 客户关系管理 系统 供应商关系管 理系统注：红框标识部分为 20092011年实施内容，其他部分为 20122013年实施内容。25AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用战略先行 组织驱动 携手共进 共创未来华润信息化战略调研准备现状调研结构性访谈需求分析标杆比对差距分析优化现有人员队伍引进优秀人员加入梯级信息化团队这是一次信息时代的“百团大战”，它牵动了集团上上下下每一个组织和团队，覆盖到了集团人力、财务、战略的方方面面，也无时无刻不在影响和改变着每个人的工作方式和内容华润的变革
29、推动从举步维艰到逐步走向流畅自然华润的管理流程从千头万绪逐步走向规范统一华润信息化建设从各自为政到逐步走向统一集中华润 IT同事从消极被动的硬件网络维护人员到逐步变成激情澎湃的信息化建设者信息化的过程是管理持续优化、提升的过程。26AMT研究院 案例研究 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用商务智能系统（战略管控系统）实施目标支撑季度工作会议：及时准确的提供集团、一级利润中心相关季度、月度管理报告，展现集团的整体经营情况，根据不同层级管理信息的需求涉及个性化的管理维度，形成集团层面统一的指标体系。形成月度运营监控：以试点利润中心现有数据和管理体系为基础，
30、及时提供试点利润中心集团所需的经营分析报告，实现利润中心内部各层级经营指标个性化分析需求；建立集团与试点的相关指标数据接口，实现试点利润中心到集团数据采集自动化 。强化系统展现应用：优化现有系统展示界面，形成逻辑清晰、重点突出的页面展示，并提供友好、便捷的打印功能，便于输出可供编辑的报告素材。12327AMT研究院 案例研究华润集团商务智能系统实施步骤 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用管理报告功能的推广管理报告功能的完善6SCS功能的扩展与深化6SCS优化功能的推广 6SCS目标达成1 2 3 4 5这一阶段的工作将实现集团二级以上利润点财务指标和业
31、务指标的逻辑化展现，并完成现有 i6S和快报系统中历史数据的迁移和整合。同时，在这一阶段中，亦将与集团“十二五”战略规划中“ 6S管理体系完善”模块的工作相结合，计划以华润电力为试点，总结其业务单元划分、指标梳理和系统建设的经验，建立 6SCS与电力 N31系统的数据连接，并基于试点成果形成对其他 SBU/一级利润中心的推广方案。基于第一阶段的试点经验和推广方案，推动 SBU/一级利润中心梳理其业务单元的划分和管理报告指标体系，并以此为基础建设与 6SCS相关的业务系统，进而逐步实现6SCS管理报告功能与各 SBU/一级利润中心业务系统的连接。在实现管理报告功能的基础上，将业务战略、商业计划、
32、业绩评价等 6S的其他功能植入系统，并实现各模块之间的有机连接，如业务战略与商业计划两模块之间的分解一致性、商业计划中预算和行动方案与管理报告的系统比对、管理报告结果向业绩评价模块的直接导入等。逐步实现 6SCS业务战略、商业计划、业绩评价等功能与各 SBU/一级利润中心业务系统的连接。高时效（全集团财务与业务信息需快速归集、便于支撑决策）、自动化（数据归集逐渐自动化，降低手工工作量，减少误差）、重整合（业务指标和数据管理上，需形成集成、统一的基础）、易使用（信息展现逻辑、形式需线索清晰、数据访问方式多样）、能闭环（将业务战略、商业计划、管理报告、业绩评价等各个 6S管理功能植入 IT系统，以
33、 IT系统的手段实现6S各个模块之间的系统连接和有效闭环）。28AMT研究院 案例研究基于战略分解和行动计划的规范统一的预算制定和管理 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得到许可后方可使用全面预算系统实施目标全面预算系统的目标是落实集团 6S管理体系，特别是全面预算体系，加强集团对利润中心的管控力度6S战略管理体系 业务单元制定出业 务发展战略分解落实发展战略商业计划体系管理报告和审计体系业绩评价和经理人考核体系分析监控落实情况 驱动执行全面预算系统模型29AMT研究院 案例研究华润三九实施全面预算系统的意义 本资料在 AMT Consulting文档控制范围之内，在得
34、到许可后方可使用之前预算系统存在的不足预算目标的设定偏于谨慎预算过程缺乏系统性和逻辑性预算管理的重点不够突出预算的基本指导思想与战略管理相脱节相同定位的企业在制定和执行预算时往往执行不同的管理流程预算形成的要素也不尽相同同一个企业在向下分解预算时贯彻的管理思想与上一层的分解也可能产生差异引入报告和全面预算管理系统预算是基于战略目标的分解，并以战略举措和行动计划的执行为依据，从上至下保证了战略的落实；通过系统对预算基础和流程的规范和固化，保证了预算形成过程的标准化和一致性，并将一致性贯穿最低执行层；通过系统强制性由业务人员从最底层进行业务预算的编制，从下至上保证了预算和战略的可执行性。与 6S管
35、理报告系统相结合，系统每月自动对各项指标的预算执行情况进行比对，并逐层深入钻取差异产生的根源，对战略执行进行分析和监控。全面预算和管理报告系统的数据来源于战略的分解，因此，很容易从系统中提取与各层级核心战略性指标相对应层级的业绩（战略）评价指标体系。由于前者基于战略落实的系统性和一致性，由此也相应地在最大程度上保证了构建的各层级的业绩评价体系的战略一致性。通过实现管理体系（尤其是战略管理体系）的标准化和信息化并加以复制，可以有效推进对并购企业的整合。信息化的管理系统具有标准化和一定程度强制性的特点，并且可以植入母体的管理理念和企业文化，在有效实现行为模式的标准化和一致性的同时，进一步带动思维模式的一致性。实施全面预算系统的意义优化成为30
