1、1,第十六章 领导与领导者,2,鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板,。,3,这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非
2、常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,4,第一节 领导的内涵和本质第二节 领导者的类型第三节 领导方式及其理论第四节 领导艺术,5,一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子！,6,一、领导的内涵与本质 领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划
3、、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）,7,领导的内涵的理解 a.领导者必须有下属或追随者； b.领导者拥有指挥、带领和引导、鼓励下属的职权或能力； c.领导的目的通过指挥或影响下属使其努力工作，完成组织目标。 领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 所有管理者都应该是领导者，没有部下的服从谈不上真正意义上的领导者。但并不是所有的领导者都是管理者（如非正式组织中最具影响力的人）。,8,管理者 领导者
4、 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情,9,领导的作用1.决策2.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。3.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。4.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,10,二、领导者的类型1.维持型领导： 亦称
5、事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。,11,2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益,12,b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略领导者 用战略思维进行决策 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性
6、 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新,13,建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人,经济全球化对企业领导提出的新要求,人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习,14,三、 领导方式及其理论,15,1、 特质（素质）理论 特质理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的,16,
7、吉利沙的品质理论,17,斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论,传统领导特质理论代表领导者天生特质有:5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征 如合作、正直、诚信,18,成功领导者的六项基本特质进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系自信：为使下属相
8、信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义,19,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,20,领导方式的基本类型 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，
9、领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。,2、 领导行为理论,21,经理权力的运用 下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导行为连续统一体理论,22,俄亥俄州立大学的研究,20世纪40年代的研究定规维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括试图设计工作，工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会分配具体工作，要求员工
10、保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度：管理者信任和尊重下属的看法与情感。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友善且平易近人，公平对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。结论：高-高型领导更有效（生产率和员工满意度）,23,密歇根大学的研究,员工导向：领导者重视人际关系，总会考虑下属的需要，并承认人和人之间的不同。生产导向：领导者强调工作的技术或任务，主要关心员工的工作完成情况，并把员工当作达到目标的工具结论：员工导向的领导行为有更高的绩效,24,管理方格图理论Blake&Mouton,1.9 9.9 1.1 9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管
11、理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,25,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。1.1型领导方式：表示领导者付
12、出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,26,3、 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,27,可以用公式来表示这一观点：s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状
13、况、文化影响、心理因素等。,28,菲德勒权变理论菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：职位权力的大小（奖励，解雇，晋升的权力）任务结构是否明确（工作的程序化程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。,29,b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对
14、最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,30,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,31,c. 菲德勒模型,32,菲德勒的随机制宜领导理论,33,领导生命周期理论,赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。IBM、美孚石油公司、施乐公司运用其理论成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。四种领导风格：指示型 推销型 参与型 授权
15、四种成熟度：无能力无愿望无能力有愿望有能力无愿望有能力有愿望,34,高关系低任务,高任务高关系,高 关系行为 低,低 任务行为 高,高,成熟度,M4,M3,M2,M1,说服,参与,命令,授权,低关系低任务,高任务低关系,中,低,领导生命周期理论,35,路径-目标理论,Robert House提出的领导权变理论理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。House定义了四种领导风格： 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导两种环境因素 环境因素（任务结构、正式的权力系统、工作群体） 下属个人的特点（控制点、经
16、验和知觉能力）,36,相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合知觉能力强或经验丰富的下属。组织中正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。内向控制点的下属，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,37,案例分析,一、选举风波 P509,38,王明要提高他那班人马的生产率，他就该怎么做?,王明带领着一帮工人，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重
17、，而且老一套。尽管报酬不错，旷工还是很多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想方设法磨洋工，王明对此也习以为常了，骂骂咧咧地催他们把一天的活干完。看来，王明的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地经理公然宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要王明的那帮人。”王明的上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办?”,案例,39,卓越的领导人福特“野马”之父 李艾科卡,40,企业家的传奇 李艾科卡,艾科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。19
18、82年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,41,传奇之一 ：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经
19、理。,42,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,43,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公
20、司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。,44,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。 并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,
