1、1XX 产业联盟项目管理制度（20XX 修订版）2第一章 总 则第一条 目的为了规范和完善 XX 产业联盟（以下简称联盟）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升联盟的项目运做管理水平，特制定本管理制度。第二条 适用范围本管理制度适用于联盟的项目开发、控制与知识管理，项目组及相关部门应遵照本制度规范运做。第二章 项目开发第三条 项目信息的获得一、 联盟对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：1、 活动、会议后续跟进开发；2、 联盟的品牌运做和客户的口碑传播；3、 日常根据绿色低碳领域企业需求开发；4、 对重点客户的接触与推介等。二、 会员服务部为项目跟进的主体，应做好客户
2、信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。三、 联盟鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。四、 联盟在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要3求进行调研和分类，并制定相应营销策略一般客户调研分类会员服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由秘书长负责客户上门拜访。五、 会员服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，秘书长确定项目经理参与项目跟进，保证客户对联盟项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。第四条 项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，会员服务部应对客户了解的基础上， 更深入的了解客户的自身情况及需求。第
3、五条 项目建议书一、 在与客户深入沟通后后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到秘书长签字审核，以决定是否则提交。二、 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。 项目建议书应按联盟对客户分类及要求参照标准格式撰写。第六条 项目合同签在项目建议书得到客户的认可以后，联盟与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，会员服务4部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到秘书长的签字确认。项目合同签订后，应交由
4、综合管理部进行保管。第三章 项目组的组建第七条 项目管控方式确定一、 项目合约订立后，联盟应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：联盟领导、项目经理以及相关的咨询研究人员，项目论证会的主要内容包括以下方面：1、 项目的内容、难度以及可行性进行论证；2、 就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；3、 就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。二、 秘书长及联盟领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。第八条 项目组成员选择标准及职责秘书长作为联盟咨询项目的总负责人，负责对项目负责人的选择及委任
5、，联盟选择项目成员的标准及职责如下：(一) 项目总负责人/职责1、 主持制定项目管理规范，2、 确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功53、 进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；4、 负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；5、 对项目小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业服务水平；6、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅；(二) 项目经理标准及职责项目经理对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在秘书长批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：1、 协调起草项目建议书；2、 咨询协议签订
6、过程中或签订后，协调起草项目计划书；3、 负责与客户方的日常沟通与协调工作；4、 执行联盟项目管理管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；5、 负责按合同及时收回咨询费。(三) 项目组成员标准及职责项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：1、 项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；62、 项目组成员之间的个性匹配与互补；3、 项目组成员直接对项目经理负责。第九条 项目组的成立及前期准备经秘书长确认后，联盟委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到秘书长批准之
7、后，项目组正式成立。项目经理负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由秘书长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下：1、 客户的基本情况以及行业背景2、 项目内容和项目要求3、 项目进度计划与要求4、 合同条约及公司对客户的承诺5、 客户的内部机密备忘录6、 项目小组内部的分工7、 成果及资料准备8、 其他相关事项第十条 项目组的培训项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部
8、培训，可申请协7调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：1、 项目将涉及的管理原理；2、 项目将使用的相关工具与方法；3、 项目将进行的模块导入培训；4、 项目将组织的主题研讨会。第四章 项目运作第十一条 项目计划项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作。第十二条 项目进度管理一、 项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照联盟咨询项目管理流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟
9、通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底） ，调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。二、 项目计划和进度报告是联盟对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，根据具体情况应在每周一、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员。第十三条 项目阶段成果提报8项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交秘书长审核，获得客户通过并签署阶段成果确认单 。第五章 项目管理第十四条 项目过程问题研讨和知识积累一、 在项目过程中，客户提出联盟各类管理上问题
10、或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求联盟内部或外部专家帮助，获得良好解决。二、 咨询问题记录和研讨是咨询研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括： 1、 项目小组每一次的内部讨论记录2、 与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。第十五条 项目过程文件的管理一、 综合管理部负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行联盟的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料
11、录制及整理，加速联盟知识管理和实战水平提升，项9目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接。二、 以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由综合管理部统一存档，如缺失将受联盟制度处罚。1、 项目建议书、项目计划书与项目协议书；2、 行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；3、 开发的管理培训教案及课件；4、 调研报告；5、 研讨记录及项目双方沟通记录；6、 项目报告（含阶段报告、修订报告） ；7、 案例规范模本；8、 结案总结报告；9、 其他技术性或方法性成果；10、 项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。第十六条 项目过程中的二次开
12、发在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报秘书长审批，确保项目组能力符合。第十七条 项目的资源管理秘书长负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借10调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。第十八条 项目最终报告汇报一、 在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由联盟或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。二、 项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是
13、联盟按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。第十九条 项目总结一、 在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在 1 周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向秘书长交项目总结报告，项目预算管理二、 项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向秘书长临时申请，如项目费用未按规定使用的，联盟将通过财务管理部门，停止报销该项目组的一切费用。
