1、I 在美国境内，麦当劳内部的雇佣关系是自由的。员工可以任何理由随时终止雇佣关系，麦当劳也保有同样的权利。仅麦当劳公司总裁有权对此约定执行例外，且例外情形必须以书面形式写明并由总裁签字确认。麦当劳保留在任意时刻无需事先通知而对本指南中所述政策和程序进行修正或变更的权利，本指南中所包含的信息和流程没有规定针对 MCD 及其雇员之间的任何契约性义务。PDS 的法律效力依国家不同而有所变化。欲了解 PDS 在您所在国家法律效力的更多详情，请联系您当地的人力资源部门主管。2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions In
2、ternational Corporation. 保留所有权利1个人绩效计划Individual Performance Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导，雇员基本信息(由雇员本人填写)姓名 职位区域/市场/部门 职位层级直属上司 年中回顾日期 年末回顾日期目标成果得分占雇员总体绩效评分的 75%目标和工作成果 (由雇员本人填写) 了解公司、部门或团队的年度业务计划 与您的直属上司共同制定具体的、可衡量的、可实现的、相关的并且有时限性的（SMART）目标 在年中和年末回顾时，针对每个目标并填写已取得的工作成果 可支持您的团队业务策略的目标 完成时间 衡量方式工
3、作成果工作成果 工作成果工作成果工作成果 工作成果： 可支持不同雇员个人发展的目标（下属或其他人） 完成时间 衡量方式工作成果： 工作成果: 成果评分 年末评分：4 杰出工作成果远远超出预计的绩效水平，为业务单位、团队和部门的成果做出了突出贡献。3 优良工作成果达到并且时有超出预期的绩效水平。实现了全部的工作要求和预期。2 需改进 工作成果部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有基本的工作要求。绩效无法让人满意，有待改进。1 不能接受 只达到了个别目标，无法满足基本工作要求。绩效必须有所改进。I 在美国境内，麦当劳内部的雇佣关系是自由的。员工可以任何理由随时终止雇佣关系，麦当劳
4、也保有同样的权利。仅麦当劳公司总裁有权对此约定执行例外，且例外情形必须以书面形式写明并由总裁签字确认。麦当劳保留在任意时刻无需事先通知而对本指南中所述政策和程序进行修正或变更的权利，本指南中所包含的信息和流程没有规定针对 MCD 及其雇员之间的任何契约性义务。PDS 的法律效力依国家不同而有所变化。欲了解 PDS 在您所在国家法律效力的更多详情，请联系您当地的人力资源部门主管。2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利2个人绩效计划Indiv
5、idual Performance Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 3个人绩效计划Individual Performance Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导能力评分占雇员总体绩效评分的 25%领导能力(由直属上司填写) 您的直属上司将会针对您在工作级别期望行为方面所
6、表现的绩效进行评分 您和您的直属上司会在年中和年末回顾时对这些期望行为进行讨论 有效坦诚地沟通展现出较强的双向沟通能力。以开放、清晰、及时的方式传达信息和想法。在沟通过程中考虑到文化差异和其他人的观点。期望行为 以清晰、简明、及时的方式进行书面和口头沟通。 认真听取不同意见与想法。 沟通时，尊重个人差异。 坦诚分享自己的观点，即使与主流观点相背离。不当行为： 常常误解他人的观点 打断他人的讲话 不能用心倾听 不能进行有效的清晰书面和/或口头交流 不肯分享信息或坦诚表达观点 无视与其相反的看法或信息评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语
7、：年末管理人员评语：顾客至上努力提供高质量产品和卓越服务，超越内部和外部顾客的期望。期望行为 将提供优质服务给顾客视为个人应尽的责任。 及时跟进顾客反馈。 对顾客/客户保持尊敬和尊重。 对于顾客个人的独特需求表现出理解。不当行为： 在实际操作中，不能秉持顾客至上的理念 缺乏对机遇的识别以及对顾客潜在影响的了解 没有定时同顾客联系 假定所有顾客的需求都是一样的，并且是一成不变的 评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：领导能力评分4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受一贯且极为有效地表现出预期的领导能力所应有的
8、行为一贯且有效地表现出预期的领导能力所应有的行为。未能持续或有效地表现出预期的领导能力的应有的行为。在该能力上还有待发展。未表现出具备这种能力所应有的行为，需要立刻改进。实际行为同期望的行为之间有明显冲突。2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 4个人绩效计划Individual Performance Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导领导创新和变革找出顾客、雇员和系统不断变化的需求，成功地进行创新，使业
9、务得到改善。期望行为 看待事物能保持好奇心与开放的思路。 学习和采用不同或新颖的做事方式。 寻找和发掘改进工作流程的机会点。不当行为： 墨守陈规 抵制创意 不愿承担风险 采用旧方法解决新问题 想法不能够满足业务需要评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：培养并善用人才通过发掘高绩效人才、帮助他们发展和成长，奖励杰出成果并支持多元化的观点与视角，建立麦当劳高素质的雇员队伍。期望行为 向他人提供建设性的反馈，帮助其改进绩效。 分享自己的专长和经验。 尊重他人的努力和取得的成就。 对于团队多元化的才能表示尊重。不当行为：
10、过于强调和证明自我，而忽略认可其他人的贡献 缺乏对他人的绩效做出有建设性的反馈 过多干涉应由他人完成的工作 在做出人才管理决策时没有采取统一的标准评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：有策略地计划和执行根据组织的目标，制定一个清晰并且具有吸引力的远景、策略或行动计划。期望行为 将自己的努力同工作团队的目标与策略保持一致。 展示并支持组织的远景、价值和方向。 制定工作计划，包括工作顺序、所需时间估计以及所需资源。 将任务分解为易于完成的工作表。 努力同其他业务部分进行协调规划成果。不当行为： 对于企业的远景及策略与个
11、人或团队目标的关系了解甚少或者完全不了解。 即使当经营情况发生改变，仍只关注自己的初始目标和工作重点。 将时间和资源浪费在不重要的活动上。 对于行业动向和变化不闻不问。 时常被认为是“闭门造车” 缺乏与组织内外人员的交往与专业交流评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 5个人绩效计划Individual Performan
12、ce Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导以团队合作取得成功与团队其他成员一起合作开展工作，为团队的总体目标努力，而不只是关心个人利益。对于其他团队成员的想法持开放态度，运用团队的多样性取得成功。期望行为 与他人共同完成个人及团队目标。 乐于帮助他人。 主动同他人分享最新消息和信息。 即使自己的观点同其他人不一致，也积极寻找协作机会。不当行为： 喜欢控制他人，不相信团队协作的力量 无法使团队拥有共同的目标，也无力团结其他团队成员达成目标 未能利用团队多样性创造团队的协同效果 不愿与他人分享资源和信息 使整个团队的面貌、行动和思维都单一化 对于他人的需求不敏感评分：
13、 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：以影响力进行领导积极地影响他人，并在协作中鼓励他人采取行动以及转变观点。期望行为 建构良好的人际关系以提高个人效率。 展现乐观向上、主人翁的态度和奉献精神，用自己的工作感染他人。 能为个人想法和建议提供强有力的依据赢得支持。 将想法同需求和结果联系起来。 不当行为： 时常无法为自己的构想和工作项目赢得支持 缺乏足够的激情影响他人 未能让他人感觉自己的观点受到重视 只能通过单一直接的领导方式完成工作评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语：年
14、末雇员评语：年末管理人员评语：以成果为导向坚持不懈地实现目标成果和可持续的利润增长，同时坚守公正、诚实和正直的最高标准。 期望行为 对自己的绩效设立高标准 。 需要时主动提问，明确任务和工作重心。 收集信息，评估工作流程与项目。 主动解决常规问题，懂得何时应向上级反映问题。 重心也始终集中在最重要的工作内容上，即使存在干扰。 坚守麦当劳商务行为标准。不当行为： 未展现出为战胜困难所需要付出的更多努力 不能始终如一地完成工作结果 将时间和资源浪费在不重要的活动上 未能持续履行承诺 以违背麦当劳的价值观或人才原则为代价而取得工作成果评分： 4 杰出 3 优良 2 有待发展 1 不能接受年中雇员评语
15、：年中管理人员评语：年末雇员评语：年末管理人员评语：2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 6个人绩效计划Individual Performance Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导总体绩效水平(由直属上司填写) 总体绩效评分是建立在成果评分（ 75%）和领导能力评分（ 25%）的基础上的。4 杰出该雇员取得了远超出职位预期目标的成果，同时也是麦当劳雇员应有的领导能力的楷模。该雇员始终保持出色稳定的绩效
16、。这个评分用于评价那些取得了卓越绩效，且实现了挑战性要求的雇员。注：您必须能够记录雇员的出众绩效与预定的业务目标，并且/或者能够描述一件已经发生过的事情，体现他/她比期望超额完成工作。该名雇员取得了哪些成果，是否远远超出了当年的正常工作预期或者目标？3 优良该雇员取得的成绩始终符合甚至有时还能超过职位的预期和既定目标。这一评分用于评价那些顺利完成了自己的本职工作，达到高绩效标准，同时亦展现出麦当劳式领导能力的雇员。（注：该评分也可用于评价刚刚踏上目前的工作岗位并按照预期不断进步的雇员。）2 需改进绩效有待改善，该雇员的绩效有起伏，其满足领导能力预期并完成既定目标的能力还不稳定。这一评分用于评价
17、那些工作上取得了一定成绩但表现出的行为同麦当劳雇员应有能力有所差距的雇员。注：对评分为“需改进”的雇员必须有一个具体的绩效改进计划，并且应该列入重点考核群体，除非已经认定其他的雇佣行动，如“不进行改进计划直接辞退”，更加合适。 1 不能接受该雇员的绩效不合格，需要立即改进。不仅未能取得预期成果，既定目标也没有实现。这一评分也用于评价那些取得了一定成绩，但是其行为方式明显违背麦当劳领导能力应有行为。注：归入这一类别的雇员应被纳入绩效改进计划之中，他/她如果希望留在现任岗位上就必须实现该改进计划的目标。在有些情况下，“不纳入绩效改进计划而直接辞退”可能是更为妥当的做法。总结评语总体绩效水平评分：
18、对雇员在这一年中的目标工作成果、能力展示和总体绩效等方面给予整体的评价。雇员签名： _ 日期：_ 管理人员签名： _ 日期： _其他管理人员签名（如需要）： _ 日期： _2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 7个人发展计划Individual Development Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导您可以在进行绩效回顾时填写您的个人发展规划并进行相关的发展讨论，也可另外进行。与您的上司讨论确定最佳的回
19、顾周期。（建议：在您建立个人发展目标之前，请先参考PDS 网站上的发展讨论指南，并同您的经理讨论哪些能力在您目前或未来的工作中发挥了至关重要的作用。）短期或长期职业目标 （用一段话概括您的职业追求）发展目标 #1 它如何让我目前或未来的工作更有效？成功的衡量标准行动步骤行动 完成日期 所需资源/ 进度及备注行动 所需资源/资金 进度及备注行动 完成日期 所需资源/资金 进度及备注发展目标 #2它如何让我目前或未来的工作更有效？成功的衡量标准2008 McDonalds Corporation. 保留所有权利部分版权 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利 8个人发展计划Individual Development Plan职位层级助理人员层/协调人员层/专业人员层领导级别自我领导行动步骤行动 完成日期 所需资源/资金 进度及备注行动 完成日期 所需资源/资金 进度及备注行动 完成日期 所需资源/资金 进度及备注行动 完成日期 所需资源/资金 进度及备注雇员签名： _ 日期： _ 管理人员签名： _ 日期： _其他管理人员签名（如需要）： _ 日期： _
