1、第九章 生产过程管理,第一节 引言一、生产的概念 生产就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。二、生产的分类 （一）制造性生产 （二）服务性生产,三、生产过程,1.生产过程： 劳动过程自然过程 构成 基本：完成产品进行的生产活动 准备：产品设计、工艺、劳动定额、设备布置 辅助：供电、供气、设备维修 生产服务：供应、运输、检验、仓库保管 2.生产过程的分类 生产方法分：合成，分解，调制，提取 生产数量分：大量，成批，小批,四、基本生产类型的特征,五、生产运作管理的目标和基本内容,1.目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。,2.内容1)生产运作战略决策 产品战略决策
2、 生产组织方式设计 竞争策略2)生产运作系统设计 新产品的研究与开发 系统设施规划和设施布置 工作设计与工作研究,3)生产系统的运行 质量控制 后勤管理(采购、库存) 生产系统的维持和可靠性 成本控制 生产运作计划与调度4)系统的维护与更新 只有更好,没有最好 必要的,分层次的(战略转移,技改,改善),一、设施选址（一）设施选址的影响因素 1、政治因素 2、经济因素 3、社会因素 4、自然因素,第二节 生产/服务设施选址与布局,【案例】迪斯尼为什么靠近巴黎？,东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公
3、民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。 这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。,这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4,800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在
4、修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。 结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1,100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。,那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省
5、去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。,(二)设施选址方案的评估方法 1.供应过程运费最少问题 例某公司有三工厂:A、B、C在三个城市；有两个仓库P、Q，位于不同城市。每个仓库月需供应市场2100吨产品。为更好的服务顾客，公司决定再设一新仓库。经调查确定X和Y两个点可建仓库。根据以下资料请选择其一。,解首先,假定X选中，其解如下表。月总运输费用为：210015 + 210012 + 300
6、24 + 18009 = 80100,其次,再假定Y选中，其解如下表。同样，月总运输费用为：210015+210012+30027+180015 = 91800 最后，两者比较，选择X较好。,某公司有两个工厂A和B,三个仓库U、V、W，分别位于不同的城市。为求得发展，决定选择某城市建一新厂。现有两个备选厂址，位于不同城市，基本条件如下，请做出选择。,2.产品发运过程运费最少问题,解首先,假定X选中，其解如下表。月总发运费用为： 220010+140016+20014+240012 = 76000,其次,再假定Y选中，其解如下表。同样，月总发运费用为：220010+140016+20014+24
7、008 = 64400 最后，两者比较，选择Y较好。,二、设施布置,（一）定义 生产和服务设施布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置。（二）设施布置的类型 1、工艺原则布置 2、产品原则布置 3、成组技术 4、固定布置,按工艺原则布置 P334,按产品布置,按成组制造单元布置,（三）设施布置的考虑因素,1、环境条件 噪音、照明、温度、路段2、空间布置及其功能性 对于制造性企业而言，物流成本最小化 对于服务性企业而言，员工工作的便利性，顾客接受服务的满意度。3、徽牌、标志和装饰品,第三节 生产计划组织,一、综合生产计划,（一）生产计
8、划生产计划可分为长期计划、中期计划、短期计划长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题。中期计划的目标是将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划。短期计划：制造业的核心是车间生产作业；服务型企业核心是周劳动力与顾客计划以及日劳动力与顾客计划。,（二）综合生产计划综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁，关注的对象是一组类似的产品，不能真实地反映实际的产品类型；以假定的产品为计划对象（三）综合生产计划的策略需求方面：定价、促销、推迟交货供
9、给方面：改变劳动力数量；忙时加班、闲时培训；利用兼职工人；转包。,（四）综合生产计划的分解综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划（master schedule)和主生产计划(master production schedule)。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。,二、物料需求计划（MRP）,（一）MRP的产生和发展MRP源于美国20世纪60年代，最初是针对制造企业生产管理中存在的普遍问题及传统库存控制方法的不足而提出的一
10、种库存管理技术。MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。,（二）MRP的基本思想 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。 通俗的理解：在需要的时候、向需要的部门、按需要的数量提供所需要的物料。,为什么要围绕物料转化组织准时生产？,两种指导思想 以设备为中心以产定销。 以物料为中心以销定产。,课堂思考：为什么组织准时生产？为什么不提前完工？,为什么能够围绕物料转化组织准时生产？
11、, 相关需求是指每一个物料项的需求都是由更高层的物料项的需求所引发的。可计算性：需要多少相关需求物料项目是一个简单的乘法运算过程。 反向订货关系,（三）MRP系统,MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求口期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。,产品出产计划,每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期,每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期,库存信息,物料需求计划MRP,物料清单,采购供应计划,生产作业计划,MRP的基本逻辑,生产哪些零部件、数量多少何时生产、何时发货,MRP的处理逻辑
12、p345,要生产什么？,需要什么？,现在有什么,MRP怎样处理,MRP处理的结果,MRP的输入信息,三个关键的输入信息产品出产计划（或主生产计划，MPS）产品结构文件（物料清单，BOM）库存状态文件输出信息采购指令单：原材料需求计划生产指令单：零部件投入出产计划库存状态记录MRP的几个参数提前期：分采购提前期和生产提前期批量：逐批确定法和固定批量安全库存,三、准时生产（JIT）,是由日本丰田汽车公司首先采用的，它的基本思想就是通过严格管理，杜绝生产待工、多余劳动、不必要搬运、加工不合理、不良品返修等方面的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存。严格按用户需求生产产品，尽量缩短生产周期、压缩在制品占用
13、量，从而最大限度地节约资金，提高效率，降低成本，增加利润。,JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。,JIT概念的产生溯源 20世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总动员生产”方式为主。伴随能源危机，再加上日本国内资源贫乏，丰田公司的大野耐一等人考察美国汽车工业之后，结合公司的实际情况提出了“准时制(JIT)生产方式”，指在正确的时间用正确的方式将正确的数量和正确的货物交给正确的人，这称为“5R”。当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品。这不仅大大降低了生产过程中的库
14、存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。需要说明的是，丰田汽车公司只是在生产领域实现了零库存，在原材料供应和产品销售领域则没有实现零库存。JIT生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。,桌子的结构树型图,圆桌,桌腿组成,圆形桌面,短横梁2,桌腿4,长横梁2,圆形桌面,桌腿组成,短横梁,长横梁,桌腿,JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JIT生产
15、方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。,此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。特别是计算机技术、网络信息技术在零售商业和物流业的应用，使“信息代替库存”、“动态代替静态”等与零库存异曲同工的概念更是被广泛提出，而且正在被成功或者不成功的企业实践着。JIT的核心思想总结起来有两点：避免浪费和消灭库存。JIT生产方式为日本丰田公司渡过第一次能源危机起到了重要作用。后来JIT 生产方式被世界各国所重视，并应用于各行各业，物流领域也提出了JIT 物流的理念，即JIT思想对物流
16、活动进行管理。与此同时，我们也借鉴了零库存的方式。但是在这个过程中是存在许多误解的，特别是针对零库存。,什么是浪费？,丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。两层含义：不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最小”的界限，也是浪费,JIT管理目标废品量最低(零废品) 库存量最低(零库存) 准备时间最短(零准备时间) 生产提前期最短减少零件搬运机器损坏率低批量小,JIT关键管理要素1看板管理系统2JIT配送系统3均衡化生产4全面质量管理,看板
17、管理系统看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，日语罗马拼写：Kanban） 看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。,
