1、丰田的方针管理HK,总目录,1.丰田管理的基本概要 2.日常管理与方针管理概述 3.方针管理的概念 4.方针管理的实施步骤 5.实践方针管理时管理者的职责 6.方针管理运营中的要点.,1.企业管理的基本概要,1.1 丰田管理的本质 1.2 企业管理的三个基本点 1.2.1 企业文化 1.2.2 员工的执行能力 1.2.3 管理模式 1.2.3.1 基础管理与业务管理 1.2.3.2 业务管理的两个构成部分日常管理与方针管理 1.2.3.3 丰田管理模式的基本思路 1.3 丰田管理的特征,管理的本质=改善（全员、自主、自发）,员工自主、自发、持续不断地（运用智慧 ）改善自我实现的具体体现,已经满
2、足的需要,尚待满足的需要,最高的追求,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,人,马斯洛 层次需求理论,企业管理的三个基本点,专业知识能力,基本工作能力（解决问题）,企业生命的“根” 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】,业务管理,制作A3表达思想的能力,企业 文化,基础管理,企业管理的三个基本点,沟通、达成共识的能力,管理 模式,执行 能力,企业文化是根本,较高的附加值,创造价值的基础,管理的基础,日常管理 创造基本价值,更高的价值,什么是基础管理 其管理的内容涉及所有的部门和岗位的管理 五大基础管理 勤务管理考勤、节假日、出勤日数等 职场管理职场中有关人的行为和公用物品及场所
3、信息管理对信息能充分共享又高度保密的管理 预算管理所有的人对工作发生的成本要有预算 人才培养培养部下和后辈是每个人的天职,基础管理与业务管理,基础管理,业务管理,什么是业务管理 其管理的内容只涉及部分的部门和岗位 业务管理由两部分构成 日常管理 日常业务是常规的业务，结果应该是确定的 日常业务管理就是要维持已经获取成果的机制 日常业务管理依赖于业务工作的标准化（定着化） 方针管理（课题的管理） 方针业务是因客观有需求而产生的工作 方针业务往往是没有定着的工作，需要思考如何做 方针业务是改善性的工作，需要用解决问题的思路去实施,方针管理实质上就是对课题的管理，它是企业管理三大法宝之一,基础管理与
4、业务管理,业务管理=日常管理+方针管理（课题）,经常做的事：确定的时间；确定的方法；确定的流程和标准；确定的范围；工作结果也是确定的。 目的是维持已经获取成果的机制,日常业务,因有需求，但以前没做过的事：用解决问题的方法；追求彻底地解决问题（防止再发）；课题成功后要做成业务标准和业务流程，并横向展开。 在已有机制的基础上的一个改善,方针业务,业务管理的两个构成部分,成果素质水平,跳跃（突发奇想）型 不彻底的改善,保守（循规蹈矩）型 只维持过去的做法,丰田管理模式的基本思路,管理由基础管理和业务管理两部分构成。 业务工作划分为日常业务和方针业务两大类。 管理日常业务就是要维持；管理方针业务就是要
5、改善。 维持是改善的基础，没有维持就没有改善。,方针管理 改善,日常管理 维持,丰田管理的特征,一切工作都基于中长期的Vision 优先顺序 为达成意见一致，进行横向、纵向的彻底沟通 面向全员的人才培养 一切工作都按流程管理,2.日常管理和方针管理概述,2.1 方针管理、日常管理的含义 2.2 方针管理、日常管理的区别 2.3 日常管理的步骤 2.3.1 明确业务、确定改善计划 2.3.2 实施业务 2.3.3 评价业务 2.3.4 业务标准化 2.4 实施日常管理时管理者的职责,方针管理、日常管理的含义,达成时,时间,成果、企业素质水平,经营需要形成的改革路线（改善）,由日常工作、业务的维持
6、和改善形成的发展路线,方针管理,日常管理,经营vision,维持,改善,现在,方针管理、日常管理的区别,确认业务的目的（顾客需求）、职场使命和承担的业务， 制定实施日常业务的改善计划,根据业务分担、严格按照预定日程切实执行,P,D,C,A,定期评价现有业务的结果,处理异常情况、制作标准流程重新审定（中止）,日常管理的步骤,明确业务确定计划,实施业务,评价业务,业务标准化,明确业务、确定改善计划,在全面考虑下属工作量/能力(培养)等情况基础上,确立所分担的业务 定期调整业务分担 让下属制作了工作的全年日程表和1-3个月日程表 针对变化实施重点管理 (负责人的变更、业务处理顺序等的变化、工具的变化
7、、外包单位的变化等）,必须注意根据变化及时调整,P,确认业务的目的（顾客需求）、职场使命和承担的业务，制定实施日常业务的改善计划,实施业务,让每个员工都制作日程表，按日程推进，并把握进展状况 （例：每周召开一次Group MTG） 异常情况发生时，迅速采取应急措施，使损失和影响最小 异常情况发生后，组织探究真因，寻求彻底解决问题 工作进程延误时，组织查找原因，必要时并给与支持 让下属进行日常的报告、联络、商谈。 主动向上司定期汇报工作的进展情况。,处理异常情况时速度非常关键,D,根据业务分担、严格按照预定日程切实执行确认正常、处理异常,评价业务,让部下在完成负责的工作之后制作报告书，(用正式的
8、书面形式向自己/上司汇报） 让部下在本次点检结果的基础上，制作下一次开展工作时的改善方案。 异常情况处理毕竟只是权宜之计为了防止再次发生，要彻底贯彻探究真因，以彻底解决问题。 特别是对由于没有即使发现异常情况而导致影响扩散到外部(扩散原因),的情况，一定要制定防止再发的对策.,探究真因,对于防止再次发生是不可缺少的,C,定期评价现有业务的结果,业务标准化,是否指示下属制作手册,并向相关人员横向展开 对于必要性降低的业务进行改革和废除,为开展新企划业务保存实力. 在跟上司确认的基础上,对已完成标准化的业务实施移交,必须对标准进行维持管理,处理异常型业务，修改标准和流程、重新审定（中止）,A,实施
9、日常管理时管理者的职责,总经理部长处理紧急情况、异常情况，提出改善的方向性 室长/课长一般业务的决裁者（决策、向上级汇报），创造不断改善的氛围、传达方向性 课长对下属进行全面指导、支持，管理业务进程，指导下属制作手册以实现业务标准化，创造不断改善的氛围,实施日常管理到第一线管理者(室长/课长)为止,3. 方针管理概念,3.1 什么是方针管理 3.2 丰田方针管理和目标管理的区别 3.3 丰田方针管理的特点 3.3 方针管理的体系 3.4 开展方针管理的意义,3.1 什么是方针管理,方针管理是通过明确的工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系,方针管理=对方向的管理,方针
10、管理是组织整体的问题解决方针管理最具有丰田的五个特征,中长期的视点 优先顺序 彻底的沟通 人才培养 流程管理,企业为实现自己的愿景，须制定中长期经营计划和方针，并确立如下体系，以保证实现,明确工作重点 领导层以下的员工站在各自的立场上思考问题 明确目标和对策 通过实践和中途检查、跟进 实践管理的循环（PDCA） 以提高成果、强化企业素质,为达到中长期Vision的灵活对应 （根据经营环境的变化，灵活调整方针以实现Vision） 准确把握情况的变化， 灵活并且迅速的思考为实现方针而应采取的措施并付诸实践（=彻底实施）,最大特点,3.2 丰田方针管理和目标管理的区别,个人课题,3.3 方针的管理体
11、系,公司的Vision和中长期经营计划等,公司方针,C部方针,科方针,科方针,科方针,科方针,A部方针,B部方针,个人课题,个人课题,个人课题,为达到公司方针制定的 本部的策略、目标,为达到部方针制定的 本科对策、目标,为达到G方针制定的 针对个人的课题或事项,个人课题,个人课题,要点,上级方针是目的、下级方针是手段（目的和手段的关系） 目的和手段的关系根据公司层面到个人层面的联动，形成通过完成下一级别的方针、实现公司方针和经营目标的结构,各级方针由（能实现上一级方针的）目标和对策构成 不单纯是分解目标（结果）、还要分解对策（为达到结果的过程）,方针、目的、目标的概念与关系,方针=目的,目标,
12、目的仅表示方向，目标是希望在此方向上取得量化的结果,=,对策1,对策2,对策3,3.4 开展方针管理的意义,1、通过全员不断循环PDCA，以实现解决问题的过程和成果的不断改善，创造永不厌倦改善的氛围。 2、全员不断地实施问题解决，员工个人能力不断提高，促进员工成长，有利于人才培养。 3、各项工作持续稳定地向好的方向变化，不断获取更佳的工作业绩。 4、战略计划的实施，以获得企业组织成果的最大化，企业实现永久的繁荣。,4. 方针管理的实施步骤,4.1 制定方针_明确方向 ( P ) 4.1.1 明确问题 4.1.2 分解问题 4.1.3 确定目标 4.1.4 把握根本原因 4.1.5 制定对策 4
13、.2 方针的展开_组织协作 ( P ) 4.3 方针的实施 ( D ) 4.4 进行方针管理_彻底管理 ( C ) 4.5 方针标准化_彻底管理 ( A ),4.1.1P-方针制定明确方向,Point 1、纵览全局，思考工作的真正目的 2、洞察环境的变化，描绘出高水平的理想状态（=Vision） 3、把握现状，将差距可视化,STEP1 明确问题,部长最大的职责：明确Vision，确立方向 室长/科长的职责：制作能够为上级作出贡献的Vision（怎样分解） 方针是指把什么、到何时为止、怎么做以数值目标的形式明确下来,方针管理,TBP,4.1.2 P-方针制定明确方向,Point 1、遇到困难时，
14、要改变思维方式，大胆地寻找新的切入点 2、用战略的眼光选择要解决的问题 3、通过学习标杆事例（benchmark），想象整体流程，特定问题点,STEP2 分解问题,并不是所有业务都可以列为方针 确定课题的优先顺序，对重点课题集中投入资源 室/科长必须分解到具体问题上,方针管理,TBP,筛选课题的视角（切入点）,从上级方针和职场使命出发 在思考达成上级方针（目的）的构成要素的基础上，筛选出课题（实现手段） 思考为谁，提供具有什么价值的物和服务等职场使命，从而筛选出课题 从环境变化和对将来的预测、职场蓝图出发 将视野扩大到公司内外甚至全球，学习标杆事例（ benchmark） 构筑赶超竞争对手和模
15、范公司的职场蓝图，为达到这一目标筛选课题 从日常管理上的课题/问题出发 对于遗留的课题/问题，在把握课题遗留或问题发生的根本原因的基础上，进行整理,4.1.3 P-方针制定明确方向,Point 1、制定具体的、定量的、具有挑战性的目标 2、取得相关人员的理解和共识,STEP3 确定目标,为能够对目标达成度进行评价，一定要制订数值化的目标。 什么（评价尺度、衡量指标）、什么程度（目标值）、到何时为止（达成期限） 为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标 中期考核的目标值、每个步骤的评价尺度、测定指标等,方针管理,TBP,4.1.4 P-方针制定明确方向,Point 1、参考优秀事例，寻找分解要
16、因的切入点 2、反复思考为什么做不到怎样做才好，推想要因 3、尽可能的提炼真因,STEP4 把握根本原因,根据课题的不同，在制定部方针时可以省略此步骤 对于室/科方针，此步骤是必须的 必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献,方针管理,TBP,4.1.5 P-方针制定明确方向,Point 1、借鉴优秀事例的可取之处，思考尽可能多的对策 2、从何时何地什么的角度把握风险，把握可能产生的影响范围 3、使利益冲突的双方达成双赢的局面 4、制定具体明确的实施计划,STEP5 制定对策,考虑人员、资金、时间等整体资源 切记效率这一点,方针管理,TBP,制作方针书,方针书 ,Who（谁）,担当者,W
17、here（什么范围内） 相关组织,When （到何时为止） 实施计划,4.2 P-方针的展开组织协作,整体构图,公司的Vision和中长期经营计划等,公司方针,C部方针,G方针,室方针,室方针,室方针,室方针,A部方针,B部方针,G方针,G方针,个人课题,个人课题,个人课题,动员协调,4.2 P-方针的展开动员协调,个人,?,部方针 目标:创造并维护优美、和谐的公司环境和形象氛围 对策:1、对员工行为、礼仪的教育和管理2、室内外环境卫生保持和改善3、,科方针 目标:实现对员工的教育100%，员工违纪比例0.5% 对策:1、新人入职教育2、现有员工的再教育3、现有员工的管理4、 ,分解,方针的传
18、达,4.2 P-方针的展开动员协调,取得对方针、业务执行时所需资源的认可,在部内开展部门方针,取得相关人员的理解,对下属布置工作,在科内开展科方针,说明方针制定的背景，原由及想法 说明方针的内容 整备业务体系（组织、资源、业务内容等） 明确需要得到其他部门协助的事项,向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解,特别是对下属，不是单纯的传达消息，要进行彻底的沟通，达成共识,4.3 D 方针的实施带动下属,Point 1、超越组织界限 2、随时共享信息，争取外部资源和合作伙伴的配合 3、不轻言放弃，着眼于未来，采取措施。,STEP6 彻底贯彻实施对策,调动全员参与，创造
19、团队合作的氛围 通过实施进度管理支持下属,方针管理,TBP,4.4 C 进行方针管理彻底管理,Point 1、针对目标评价结果和过程 2、从顾客、公司、自己的角度进行反思 3、学习成功/失败的原因,STEP7 评价结果和过程,通过循环反复地进行细致的管理（点检），缩小修整方向性的幅度（每季度） 通过方针点检，把握管理改善的课题 利用设定的数值目标相关的指标进行评价,方针管理,TBP,员工自我点检的要点,是否按照实施计划执行实施项目 是否现地现物把握目标完成情况 是否明确了目标达成/未达成的真因 是否及时向上级报告、联络、商谈了 在推进体制、人才培训等方面，对管理者有什么要求,由管理者对员工的自
20、我点检结果进行确认,确认自我点检的结果 是对工作的基础和重要的想法进行渗透、共享的良机 同时将他作为 人才培养的机制，进行有效的活用是非常重要的,方针点检书,1、部门使命,2、部门基本方针,3、实施内容和今后课题,4.5 A 方针标准化彻底管理,STEP8 巩固成果,TBP,将来的理想状态,标准化,标准化,成功,失败,方针管理,P,C,D,A,将方针管理达到的成果固定下来，转化为日常管理,相关人员,展开,展开,部长最大的职责：明确Vision，确立方向 室长/科长的职责：制作能够为上级作出贡献的Vision（怎样分解） 方针是指把什么、到何时为止、怎么做以数值目标的形式明确下来,并不是所有业务
21、都可以列为方针 确定课题的优先顺序，对重点课题集中投入资源 室/科长必须分解到具体问题上,为能够对目标达成度进行评价，一定要制订数值化的目标。 为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标,根据课题的不同，在制定部方针时可以省略此步骤 对于室/科方针，此步骤是必须的 必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献,考虑人员、资金、时间等整体资源 切记效率这一点,方针管理的实施要点（总结）,P制定方针-明确方向,.明确问题,.分解问题,.确定目标,.把握根本原因,.制定对策,P方针的开展-动员协调,向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解 特别是对下属，不是单纯的传达
22、消息，要进行彻底的沟通,调动全员参与，创造团队合作的氛围 通过实施进度管理支持下属,方针管理的实施要点（总结）,D：方针的实施带动下属,6.贯彻实施对策,通过循环反复地进行细致的管理（点检），缩小修整方向性的幅度（每季度） 通过方针点检，把握管理改善的课题 利用设定的数值目标相关的指标进行评价,C：实施方针点检彻底管理,7.评价结果和过程,将方针管理达到的成果固定下来，转化为日常管理,A：方针的标准化和对下一年度的反映彻底管理,8.巩固成果,方针管理的实施要点（总结）,丰田方针管理最大的特征是为达到中长期Vision灵活对应 （根据经营环境的变化，灵活调整方针以实现Vision） 准确把握情况
23、的变化、灵活并且迅速的思考为实现方针应采取的措施并付诸实践（=彻底实施）,确认,5. 实践方针管理时管理者的职责,对于总经理部长，下述三点职责非常重要 1、制定战略性方针 2、执行抓住战略本质的方针 要做到“尽可能使用一切手段”，“必须”达到真正的目的（战略） 3、未达到目的时承担责任,方针管理是从总经理普通员工全员的Mission,5. 实践方针管理时管理者的职责,总经理：为经营整体提出明确的战略化Vision 副总经理： 将公司方针分解后制定职能方针 对各部门上报的日常管理中发生的异常状况按照方针进行有计划的管理 部门间的调整，合作 部长： 将公司、职能方针分解后制定部方针 对日常业务中发
24、生的异常状况按照方针进行有计划的管理,5. 实践方针管理时管理者的职责,室长： 分解部门方针 制定、展开、管理所担当室的具体对策 课长： 制定、展开、管理所担当课的具体对策 是方针、课题进展管理最大的责任者 为能使其转变为日常管理，指示下属实现标准化 员工： 明确制定自己的重点课题后，坚持将课题彻底完成 对日常业务中发生的异常状况按照方针进行有计划的管理,6.方针管理运营中的要点,方针管理的流程(年度),6.方针管理运营中的要点,设置公司外部的合宿会议，使全体干部集中讨论创造全体干部都能够参与到公司方针制定中的环境 【实施事项】 共享公司经营环境的信息（财务、质量、成本、安全） 回顾N-1年度公司方针 总经理公布N年重点课题,制定方针的要点（N-1年11-12月）,
