1、 拉里 格雷纳（ Larry E. Greiner） 1 某连锁零售企业的组织结构曾经发挥过重要作用，可多年以后，几位主要高管仍然死守着这一结构不放，因为这是他们手中权力的来源。最终，企业破产了。 某大银行处分了一位“不听话的”经理，把当前存在的控制问题归咎于他，可问题的根源却是妨碍公司向新市场扩张的集权化（ centralized ）决策程序。随后，很多年轻的经理相继离职，竞争对手乘虚而入，银行的利润节节下滑。 这些公司碰到的种种问题，其根源更多地在于过去己做出的决策，而非当前的某些事件或者市场变化。然而 ，急于让企业成长的管理层常常忽视诸如此类的一些关键发展问题：我们的组织刚刚经历了什么阶
2、段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？管理层通常把注意力放在市场环境和未来趋势上，似乎只要有一个更加精确的市场预测，就能把企业带入一个新的阶段。 欧洲心理学家认为，个体行为主要是由往事和过去的经历而非未来的事物所决定的。我曾借用这个理论来强调历史对于组织的作用。把这个理论延伸到组织发展的问题上，我们可以发现企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期（ evolutionary period）开始，组织获得持续的发展并保持稳定，然后以剧变期 ( revolutionary period）结束。在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化 例如当集
3、权的做法最终导致分权（ decentralization ）的要求时就会如此。每一个剧变期是否能有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个演进成长阶段。 1 南加州大学马歇尔商学院 (Marshall School of Business, University of Southern California）管理与组织学教授，该校位于洛杉矶市。本文最初发表于 1972 年， 1998 年作者对文章进行了修改，删除了开头部分过时的内容， 并撰写了题为 “剧变依然不可避免”的评论来更新自己的观点。 本文原载于哈佛商业评论 2005年 4 月号 。 2 图 1 企业是如何成长的 组织发展模型 迄今为
4、止，人们对组织发展的研究大都是经验性的，学者们还没有尝试建立一个包含整个发展过程的模型。然而，我们在对研究成果进行分析时发现了五个关 键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。副栏“企业是如何成长的”表明，这些因索相互作用，共同影响着组织的发展。 组织存续时间 在任何一个发展模型中，最显著、最关键的因素都是组织的存续时间（图中以横轴表示）。历史表明，组织的管理实践不可能长时间保持不变。这揭示了一个最基本的道理：管理的问题和原则会因时而变。例如，企业在某个时期会分权，但是时过境迁之后分权就会失去威力。 随着时间的推移，管理理念会逐渐制度化。当这些理念越来越刻板，最终变得
5、不合时宜的时候，员厂的行为不但变得更加墨守成规 ，而且变得更难改变。 组织的规模 这一要素就是图中的纵轴。随着员工人数和营业额的增加，企业面临的问题及其解决方案会发生显著变化。例如，合作与沟通的问题日益严重，新的部门开始设立，管理的层级有所增加，各项工作的关联度也越来越大。所以，时间并非组织结构惟一的决定3 因素。事实上，如果组织规模没有扩大，那么它的许多管理议题和管理方法都会长时间保持不变。 演进期 随着岁月的推移，组织会经历长时间的成长，我们称这段时间为演进期。大多数处于成长期的企业并不是成长两年然后再倒退一年；相反，那些成功度过危机的企业通常会经历 4 到 8 年的连续成长，这期间不会遭
6、遇严重的经济倒退或内部动荡。在这些平静的时期内，企业只须进行少许调整即可维持成长，而无须变更总体管理模式，因此用“演进”一词来描述这些时期似乎是很恰当的。 剧变期 平稳的演进既不是注定要发生的，也不会是没有止境的。另外，我们不能认为组织的发展是呈线性的。例如，财富 500 强名单在过去 50 年里发生了巨大的变化。事实上，无数的事例表明，在相对平静的演进期之间总是夹杂着动荡期。 我们把这些动荡时期称为剧变期，因为这时往往表现出管理方法的剧变。适合于更小规模或者组织早期的传统管理方 法现在不再奏效，于是垂头丧气的高层管理者和翻然醒悟的低层经理开始重新审视那些方法。然而，在这样的危机阶段，许多企业
7、并不能做到这一点。那些不能摒弃过去的做法并实施重大组织变革的公司，就有可能停止或者减缓增长。 管理层在每个剧变期的关键任务就是找到一套新的管理方法，这套方法将成为下一个演进期的管理基础。但有趣的是，这些新方法最终会埋下自我毁灭的种子，并且把公司引向下一个剧变期。因此，管理者们将会看到颇具讽刺意味的事情， 即一个时期的重大解决方案在后来某个时期变成了主要障碍。 行业增长率 组织发生演进和剧变的速度 ，与行业的市场环境密切相关。例如，处于一个快速增长市场中的企业必须迅速增加员工，因此用新的组织结构来管理剧增的员工就变得更有必要了。在快速增长的行业中企业的演进期往往相对较短，而在成熟或者增长缓慢的行
8、业中企业的演进期则要长得多。 如果企业能够轻松赢利，就可能延长演进期，并推迟剧变期的到来。例如，身处繁荣兴旺的行业的企业，哪怕犯下严重错误，其损益表仍可能看上去很漂亮，这样企业就推迟了受危机所迫而改变管理方式的时间。早期利润丰厚的航空航天业就是一例。不过，也正如该行业所经历的那样，剧变期还是会在商机开始枯竭时到 来。与此形成对照的是，如果市场环境比较糟糕，变革就会来得更加猛烈和更加难以应对。 4 图片 2 企业成长的五个阶段 成长的五个阶段 在上述框架的指导下，我们现在可以深入探讨 5 个具体的演进期和剧变期。正如副栏“企业成长的五个阶段”所示，每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而运用
9、的主要管理风格；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。对于置身于长期以中等速度发展的行业的企业，图中的模式是它们的典型写照；在增长速度更快的行业里，企业可能会在更短的时间内经历所有 5 个阶段；而在增长较为缓慢 的行业里，企业在很多年内也只会经历两三个发展阶段。 值得注意的是，每个阶段既是前一阶段的结果，同时又是下一阶段的起因。例如，第 3阶段演进期的管理风格是授权（ delegation），它就源于第 2 阶段剧变期对更大自主权的要求，同时也成为满足这个要求的解决方案。然而，第 3 阶段使用的授权方式最终也会引发剧变危机， 此时管理层试图重新控制因授权增多而导致的各行
10、其事。 为了成长，管理者在每个时期所能做的事情都是有限的。例如，在第 2 阶段经历自主权危机的企业不能重新回到指令型（ directive）管理风格来解决问题，必须采 用授权这种新的管理方式才有可能继续前进。 第 1 阶段 ： 创造（ creativity） 在组织诞生期，重点在于创造产品和开创市场。创造演进期有如下特征： 企业创始人通常以技术或者创业为导向，普遍轻视管理活动，全身心地扑在新产品的制造和销售上。 员工之间沟通频繁，并以非正式的方式进行。 工作时间较长，薪资水平一般，有股票分红的许诺。 决策和行为动机深受市场反馈的影响，客户一做出反应，管理层就会立即采取行动。 5 上述所有带有个
11、人主义色彩的创造性活动对于企业的起步来说是至关重要的，但随 着企业的成长，这些活动又恰恰变成了问题。生产规模的扩大要求懂得如何提高制造效率；员工人数增加之后，企业不能完全依靠非正式的沟通渠道来管理他们，而对产品或者组织的奉献精神也无法有效地激励新员工；企业必须找到新的资本，并且需要新的会计程序来进行财务控制。这时，企业创始人会发现自己承担着很多不愿承担的管理职责；他们渴望回到“往日的好时光”，并试图像过去那样行事。于是，矛盾在备受困扰的领导者当中萌生，并且愈演愈烈。 这个时候，领导力危机（ crisis of leadership）爆发了，这就拉开了第一场剧变的序幕。 谁将带领企业走出混乱，并
12、解决当前面临的管理问题呢？显然，企业需要一位强有力的管理者 他必须具备推出新的管理技巧所必需的知识和能力。不过，要找到这样的管理者，说来容易做来难。尽管从性情上说创始人已经不再适合掌舵，但他们往往拒绝让贤。所以，企业面临着发展过程中的第一个关键选择：找到并任命一位既能被创始人接受，又能使整个企业团结一致的强有力的管理者。 第 2 阶段：指令（ direction ) 通过任命强有力的管理者而成功度过第 1 阶段的那些企业，通常会在能干的指令型领导者的领导下进入一个持续成长期。这一演进期 的特征如下： 引入职能型组织结构，把制造活动从营销活动中分离出来；岗位分工不断专业化。 在库存和采购领域引入
13、会计制度。 确立激励机制、预算制度和工作标准。 随着头衔和职务层级的不断增加，沟通变得更加正式和公事公办。 新任管理者及其手下的关键主管是主要的指令发布者：低层级的主管则更多地被视为是职能部门专家，而非拥有自主决策权的管理者。 新的指令型管理方法虽然能更加有效地把员工的潜力转化为企业的成长，但它们终将不适用于更加多样化和更加复杂的组织。低层级的员工发现，自己受到了烦琐的集权等级制度的限制。他们对市场和组织的深入了解己经超过了最高层的领导者。因此，他们会在严格遵循既定程序与发挥主观能动性之间进退两难，无所适从。 因此，自主危机（ crisis of autonomy ）引发了第二次剧变。大部分企
14、业采用的解决方法是扩大授权。然而，以前凭借指令型管理而取得成功的高层管理者不愿把职责下放给低层级的管理者， 而低层级的管理者们也不习惯于自己做出决策。结果，在这个剧变期仍然坚持集权管理的许多企业惨遭失败， 而低层级的员工慢慢有了清醒的认识，并且纷纷离职。 第 3 阶段 ： 授权（ delegation） 分权型组织结构的成功应用引发了又一个成长期。这个成长期表现出下列特征： 赋予工厂经理和区域市场经理更多的职责。 使用利润中心（ profit center）和奖金来激励员工。 总部的高管仅仅根据来自一线的定期报告进行例外管理（ manage by exception）。 管理层常常专注于收购那
15、些能够与其他分权型业务部门相得益彰的外部企业。 最高层不常与下层沟通，而且通常采取的沟通形式是信函、电话以及实地短暂访问。 在授权阶段，企业可以通过加强对低层级管理人员的激励来进行扩张。 分权型组织中的管理者权限更大，动力也更大，因此能够开拓更大的市场，对顾客做出更快的反应，并且开发出新的产品。 然而，随着高层管理者感到自己正在对高度差异化的基层运营失去控制，企业最终会碰到一个严重问题 拥有自主权的一线管理者想各自为政，不愿在计划、资金、技术和人员6 方面与企业其他部门加以协调。所以， 在自由的空气中孕育出了狭隘的地方主义。很快，组织将陷入控制危机（ crisis of control）。当高
16、管试图重新控制整个企业的时候，第 3阶段的剧变就开始了。这时，有些高管想要重新采用集权的管理方式，但往往徒劳无功，因为企业的业务范围已经变得非常广泛。于是，继续向前发展的企业找到了新的解决方案：使用协调方法。 第 4 阶段 ： 协调 （ coordination）处于协调阶段的演进期的组织有其显著特点：使用各种正式的系统来改善协调效果， 并由高管们来建立和管理这些新系统。例如： 把分权的业务单位合并成按产品划分的部门。 确立正规的计划流程，并予以严格评估。 公司总部聘用大量参谋人员（ staff member），以在公司范围内建立直线经理（ line manager）控制和考查制度。 在整个公
17、司范围内仔细权衡和分配资本支出。 把每个产品部门都当做投资中心，在这里投资回报率成为分配资金的重要标准。 数据处理等技术职能由总部集中管理，而日常运营决策仍然采取分权的形式。 使用股票期权和全公司利润分红等手段，以增加员工对整个组织的认同感。 事实表明，所有这些新的协调系统能够帮助公司更有效地分配有限的资源， 从而使企业获得成长。 这些系统还能拓宽基层管理者的视野，让他们不再仅仅关注自己部门的需求。 虽然他们还拥有很大的决策权，但是他们学会了为自己的行动找到更加充分的理由，以便说服公司总部的监查人员。 然而，在直线员工和参谋人员之间，在总部和基层之间，逐渐产生了一种不信任感。公司设立的许多系统
18、和制度开始产生 负面作用，一场官僚危机（ red-tape crisis）全面爆发。例如，直线经理的抵触情绪越来越大，对那些不熟悉基层情况的人所发出的指令不以为然；而参谋人员则抱怨直线经理既不合作又孤陋寡闻。这样，双方都开始责难慢慢发展起来的官僚体制。 在这种体制下， 解决问题不及繁文缛节重要，创新变得遥不可及。一言以蔽之，组织已经变得过于庞大和复杂，无法用正式的制度和刻板的系统进行有效管理。因此，第 4 阶段的剧变开始了。 第 5 阶段 ： 协作（ collaboration） 这是我们所能观察到的最后一个阶段，它强调靠员工之 间的紧密协作来克服官僚危机。第 4 阶段通过正规的系统和程序进行
19、管理，而第 5阶段则强调通过团队合作和巧妙处理员工之间的差异来实现自发管理。第 4 阶段的正式控制被社会控制（ social control）和自我约束所取代。对于创建协调系统的专家和依赖正规方法解决问题的直线管理者而言，要做出这个转变尤为困难。所以，第 5 阶段的演进期将建立一套更加重视员工行为和更为灵活的管理方法。这个演进期有下列特征： 注重通过团队合作快速解决问题。 组建跨部门的团队去完成某些特定任务。 总部的参谋专家人数减少， 经重新 分工后组成跨专业的团队， 为直线部门提供咨询而不是加以指挥。 经常利用矩阵式结构来建立合适的团队，以便解决某些具体问题。 对正式的控制系统进行简化， 并
20、合并成统一的通用系统。 经常召集关键管理者开会，重点讨论主要问题。 通过教育培训计划提高管理者的行为技巧，以促进团队合作和更好地化解冲突。 把实时信息系统纳入日常决策流程。 7 决定物质奖励时更加强调团队绩效而非个人表现。 在整个组织中鼓励试验各种新方法。 那么，这一演进期之后的剧变会是个什么样子呢？因为美国的很多大 型企业正处于第 5阶段的演进期， 所以对这个问题的回答至关重要。 虽然目前还没有什么迹象表明结果会怎么样，但是我个人认为这种“未知的”危机所导致的剧变将会围绕着员工“心理饱和” （ psychological saturation）这种状态展开。由于团队工作的强度很大，又要承受寻
21、找创新性解决方案的巨大压力，因此很多员工变得身心疲惫，从而陷入这种状态。 我认为，第 5 阶段的剧变期将会引入一些新的组织结构和制度，让员工能够定期得到休息、反思和恢复活力。我们甚至会看到具有双重组织结构的企业：一个是用于完成日常工作的传统 结构（ habit structure），另一个是用于激发新观念和强化员工素质的思考型结构（ reflective structure）。随着精力耗尽并又得以恢复，员工可以在这两种组织结构之间来回切换。 某欧洲企业就建立了这样的组织结构。它在常规的组织结构之外设立了 5 个思考小组，对公司的 5 种基本活动不断进行评估。虽然这些小组会向全公司发布工作成果，
22、但它们归属总经理直接领导。各小组的成员来自公司的各个层级和各个部门，每半年轮换一次。 目前人们采用的其他一些具体做法包括，为员工提供假期，让经理们轮流担任“热点”（ hot-spot）职位，每周上班 4 天，确保工作安全，建造供员工在工作日放松用的健身设施， 提高工作的互换性，多组建一个工作组以保证总有一个组在接受脱产培训，以及延长假期和采取弹性工作制等等。 在中国，高级经理要定期下基层，这种做法也值得我们研究。长久以来，美国的管理者把职业发展等同于职位晋升、 薪水上涨和权力增大。但是，我们要想一想，是不是有某些主管营销的副总裁希望承担一段时间的一线销售工作，甚至从中获益呢？ 8 图片 3 企
23、业成长五阶段的管理方法 历史的启示 我们来做个总结，看 看职业经理们从中可以获得哪些重要启示。本文的主要内容可以概括成一张表（参见副栏“企业成长五阶段的管理方法”）。该表列出了每个成长阶段的特别的管理行为， 而这些行为同时也是结束前一个剧变期的解决方案。 在某种意义上，我希望有众多读者认为这个模型清楚而自然地描述了组织的成长过程。对我来说，一些读者的肯定可以证明这个模型是正确的。 但是经过进一步思考之后，我认为某些读者的这种反应可能是出于后见之明，而非先见之明。 对于曾亲历这样一个发展顺序的经验丰富的管理者来说，现在能够辨别这个发展顺序了。可是，当初置身于某个演 进期或者剧变期的时候，他们又是
24、怎样应对的呢？他们或许还能回忆起当时对这个问题的了解存在哪些局限 他们可能抵制了某些有利的变化，甚至没能提出建设性的解决方案就感情用事地卷进了大变革。因此，我在这里要列出一些明确的指导原则，成长型企业的管理者们要把它们牢记在心。 弄清企业处于哪一个发展阶段 每家企业及其所属部门都处在不同的发展阶段。高层管理人员的任务就是要认清这些阶段；否则，当变化的时机来临时，企业可能全然不知，或者可能实施错误的解决方案。 高层领导者应该准备顺流而行，而不是逆流而行；但是，他们应该小心谨慎 ，不要因为失去耐心而试图跳过某些发展阶段。每一个阶段都会赋予企业一些能力和学习经验，这对企业在下一个阶段取得成功将会是至
25、关重要的。譬如说，神童的阅读能力或许可与十几岁的青少年媲美，但除非在一系列生活体验中逐渐走向成熟，否则他在行为上不可能像后者那样。 我不认为管理者能够或者应该采取行动以避免剧变。相反，我认为这些危机时期给企业带来了压力、想法和认识，为企业施行大变革和引入新做法提供了一个平台。 认清解决方法的适用范围 很显然，每个剧变阶段都只有实施某些特定的解决方案后才宣告结束，而且这些方案与解决前一个剧 变阶段的问题所使用的方案是不相同的。很多时候，人们很容易地就会选择曾经灵验的解决方案，但它们是无法把企业带进新的发展阶段的。 9 管理层必须做好准备，在剧变期的暴风骤雨到来之前就废除现有的组织结构。高管们如果
26、发现自己的管理风格已经不合时宜，那么他们甚至必须主动辞去领导职务。例如，对于那些只善于驾御第 2 阶段的管理者来说，在企业进入第 3 阶段的时候，明智之举是另谋高就，投奔一个仍处于第 2 阶段的组织 可以是另一家企业，也可以是本企业的某个新分支机构 那里才更加适合发挥他们的才干。 最后要说的是，演进并非一个自然而然 的过程，而是一场事关生存的竞争。要想前进，企业就必须有意识地引入新的组织结构，这个结构不仅要能够解决当前的危机，而且要适合下一个成长阶段。这就要求高管层在说服其他管理者相信大变革的必要性时，具备出色的自我意识和出众的人际交往能力。 认识到解决方案会导致新问题的产生 管理者通常没有意
27、识到，当前的解决方案会为日后带来麻烦。例如，授权最终将导致控制问题。所以说，企业过去采取的行动决定了今后将要发生的许多事情。 了解这种因果关系将有助于管理者带着历史眼光来评价企业的种种问题，而不是把责任全部归咎于当前的发展。另一 个更大的好处是，这能帮助管理者预测问题，从而在剧变失控之前就准备好解决方案和应对策略。 如果高管们了解到将会发生这些问题，他们很可能决定不扩大组织规模。例如，管理者宁愿保持小企业的非正式运作模式，因为他们知道决定这种运作方式的不是他们温和的性格，而是企业有限的规模；如果他们选择让企业继续成长，就可能会失去工作和自己喜爱的生活方式。 那么，超大型的企业又会怎么样呢？它们能否找到新的解决方案来获得持续演进？或者它们会不会因为变得过于庞大而面临将被政府拆分的境地？ 显然，关于组织发展的过程还有待于进一步研究。本文 列出的发展阶段仅有 5 个，而且只是一个大概情况。可以说，对于不同行业和不同文化背景下的具体问题的研究还只是刚刚起步 这些问题涉及组织结构、控制、奖励和管理风格等等。 然而，我们不能等到一切都水落石出之后才开始教育企业管理者从发展的角度来思考和行动。长期以来，我们的管理理论和实践都忽视了时间这个重要的因素。一个有趣的悖论是，我们对历史了解得越多，在未来就能做得更好。 10
