1、现代管理基础电子教案,课程主要内容 管理概论 管理的含义、性质、职能、管理理论发展 管理的基本职能计划 目标管理、计划的制定与执行、预测与决策 组织 组织结构设计、组织理论的发展、组织形式控制 控制的含义与类型、过程、方法,行为科学 动机理论、激励理论、沟通理论、领导理论 企业文化 企业文化的发展、概念、结构要素,学习方法与要求根据电子教案中每章的提示与要求，掌握基本概念和基本理论，对相关的教学案例进行分析和思考。 主要参考书管理学原理与方法（第三版）周三多等 复旦大学出版社,要求：理解 管理的涵义管理的二重性了解 管理职能的划分,第一章 管理概论,主要内容管理涵义与性质 管理职能概述,一、管
2、理涵义1、职能过程论：管理是由计划、组织指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 戴维斯：计划、组织、控制 孔 茨：计划、组织、控制、用人、指挥,第一节 管理涵义与性质,2、本质协调论：管理的本质在于协调。协调贯穿于整个管理过程，其他职能是协调的手段。协调目的在于达到组织目标。 3、人本论：管理就是”用人”。包括协调人际关系、激励、组织设计及人员配置等。,、系统论：管理对象为一系统，管理即开发、实现或改造系统、确定目标、通过各种方法实现系统整体最优。 、决策论：管理就是决策过程。决策贯穿于各职能之中。,6、国内教材主要观点芮明杰管理学现代的观点管理是对组
3、织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动周三多管理学原理与方法管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动,总结以下三点： 以组织为依托 有预期目标 有计划的组织活动因此管理可定义为：一个组织为实现预期目标，所进行的有计划的组织活动。,二、管理的基本目标按系统观点分析：管理目标在于尽可能提高被管理系统的功效的放大倍率，以最小的资源消耗完成既定任务。生产力=（劳动力+劳动对象+劳动工具）*科技*管理,三、管理的对象管理的对象为一”系统”，系统要素有：三要素说：人、财、物五要素说：人、财、物、信息、时间七要素说：人、财、物、信息、时间、士气、方法。,四、管理的二
4、重性自然属性：处理人与自然的关系表现为合理组织生产力社会属性：处理人际关系表现为维护和改善生产关系。,意义：1、正确对待西方管理理论与经验；2、正确认识管理的任务和作用；3、正确认识对管理人员能力的要求。,五、管理学的特点1、管理学是一门不精确的科学；2、管理学是一门综合性科学；3、管理学是一门实践性很强的科学；4、管理学是一门发展中的科学；5、管理学是科学同时也是艺术。,第二节 管理职能概述,一、管理的基本职能所谓管理的职能，又称为管理的功能。指管理工作应该承担和可能完成的任务。两种基本职能：一是对任何社会制度都适用的，合理组织生产力的一般职能；二是维护和完善生产关系，以实现某一社会制度的生
5、产目的的特殊职能。,二、管理职能的划分 法约尔：计划planning、组织organizing、指挥directing、协调coordinating、控制controlling 戴维斯：计划、组织、控制均要指挥协调。 行为科学：将组织分为人事、用人、信息、沟通、激励 决策学派：将决策从计划中列出,三、管理职能的联系各管理职能之间是密切联系、互相交叉的，彼此间无绝对的界限，在具体管理过程中，各功能难以划分得十分清楚。,要求：理解 管理理论的发展阶段；各阶段的主要特点；了解 管理理论发展各阶段的代表人物及其主要理论；管理理论的发展趋势。,第二章 管理理论的发展,主要内容传统管理阶段科学管理理论行为
6、科学理论现代管理理论,近代管理理论的出现是在资本主义产业革命（工业革命）之后，经历了传统管理、科学管理、行为科学、现代管理四阶段。,古代管理思想 1、古希伯来领袖摩西的管理思想制定法令、昭示民众；建立等级、分级管理；委任管理。 2、古希腊哲学家苏格拉底管理是区别于知识与经验的一种技能。,3、我国古代管理思想论语中的管理思想以民为本 群体本位的管理着眼点追求稳定 管理目标中庸之道 通权变达的管理艺术。 庸处理问题的原则和方法。中在矛盾对立面之间平衡”度”把握。德 政 言传身教的管理思想。举贤育才 人才管理思想正 名 组织管理思想,18世纪末工厂制的兴起20世纪初自由竞争结束代表人物：罗伯特 欧文
7、；亚当 斯密；查尔斯 巴贝奇等。 一、传统管理主要解决问题分工协作问题；合理组织资源、降低成本、争取更多利润。 二、管理内容生产管理、工资管理、成本管理,第一节 传统管理阶段,三、传统管理的主要特点企业所有权与经营权没有分离，缺乏专职经营管理者。企业管理是粗放的、低水平的。主要靠个人经验。缺乏科学的教育和培训。,第二节 科学管理理论,20世纪初-40年代代表人物：泰勒；法约尔；韦伯等。 一、产生的历史背景资本的集中和垄断，企业规模扩大，生产社会化程度提高，管理工作越来越复杂，客观要求资本所有者与企业经营者分离，出现特种雇佣人员经理、厂长。,二、泰勒的科学管理(1856-1915) 代表作-19
8、11年科学管理原理 科学管理理论的主要内容： 1、劳动方法的标准化； 2、工时的科学利用； 3、实行有差别的计件工资制； 4、操作标准化培训工人，代替传统的个人经验传授； 5、明确划分计划职能和作业职能； 6、“例外”原则。,三、法约尔的古典组织理论1841-1925 代表作-1916年工业管理和一般管理 1、提出管理和经营是两个不同的概念。管理是经营的核心； 2、全面系统论述管理职能（要素）； 3、总结归纳出十四项一般管理原则。,企 业,技 术,商 业,财 务,会 计,安 全,管 理,四、韦伯行政组织理论1864-1920 德国社会学家，柏林大学教授。代表作社会组织与经济组织其设计的理想组织
9、模式是一个具有明确分工、清晰等级系统，详尽的规章制度，非人格化的相互关系的组织体系。,五、科学管理的主要特点：1、以提高生产效率为主要目标；2、以科学求实的态度进行调查研究；3、以个人为研究对象；4、强调规章制度的作用。,一、产生的历史背景从作业标准化、专业化、科学化提高劳动生产率，转向从调动员工积极性提高劳动生产率。分人际关系学派、行为科学两阶段。 二、人际关系学说“霍桑试验” 梅奥,第三节 行为科学,“霍桑试验”结论对人的认识： “经济人” - “社会人”影响生产率因素：“物质” - 加上“士气” 对管理者要求： 科学化标准化专业化 - 调动积极性、创造性。以“事” “物”为中心 - 以“
10、人”为中心组织行为方式：强调正式组织作用 - 发现 “非正式组织”,三、行为科学学说需要、动机、激励理论人性假设： “XY”理论领导理论：领导个人行为及素质要求群体动力学,第四节 现代管理理论,一、产生的历史背景 1、工业企业规模越来越大； 2、产品技术复杂程度增加，对管理提出了更高要求； 3、产品升级换代周期大大缩短； 4、劳动生产力的提高主要依靠智力开发与科技应用； 5、生产日益社会化使得生产关系更为复杂，要求更高的管理水平。,二、管理理论丛林 决策理论学派 社会系统学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派 管理科学学派,管理理论丛林总结：系统思想；权变思想；一般权变变量:组织规模；
11、任务技术的例常性；环境的不确定性；个人差异。人本思想；创新思想。,三、企业文化理论80年代产生于美国。美日比较管理学主要结论：管理制度、管理方法只有和本国文化相适应才能成功。,1/3 组织技术、方法、手段;2/3 企业文化,四、管理理论发展的新视角一管理理论与企业发展 1、现代企业制度的确立与普及阶段19世纪中叶19世纪末股份公司制度：有限责任、股权平等、股东大会 管理理论与经济理论交织：企业论、企业制度论。,2、大企业体制阶段20世纪初20世纪60年代初大企业体制基础：大消费、大流通、大量生产、规模效益管理理论着眼于企业内部、以提高效率为核心、以基层管理和专业（职能）管理为重点。科学管理、行
12、为科学以及巴纳德社会组织理论等。,3、多元化国际化发展阶段20世纪60年代中后期70年代中后期市场环境变化，规模扩张限制企业采取跨行业的多元化发展战略和跨国界的国际化经营战略。环境研究、战略研究、决策理论、权变理论等。,4、事业重构运动阶段70年代末80年代末追求量的扩张追求质的变革寻求扩张目标与利润目标的平衡 企业集团理论、网络组织理论、企业文化、对卓越公司经验研究等。,5、企业制度与管理再造思潮阶段90年代之后对所有权与经营权分离的再思考如何寻求所有权与经营权的有效结合形式管理再造业务流程重整理论企业成长理论矛盾管理理论知识管理理论,五、管理理论发展的新视角二科技进步与管理变革 1、第一次
13、科技革命18c下半叶。技术的发明使经验上升为知识。工厂制的兴起，管理成为生产力的第四要素。传统经验管理。,2、第二次科技革命19c70年代，电力技术。资本垄断下的大生产要求高效率、科学化。泰勒制、法约尔的管理思想、韦伯的组织理论 3、第三次科技革命20c40年代，科学的大发展，交叉化、边缘化。心理学、社会科学的发展促使行为科学的产生；系统论、控制论、信息论、计算机技术等应用于管理领域，出现管理理论丛林。,六、管理理论的未来发展 更加强调组织的社会职责，对管理伦理研究将会深入； 注重对组织环境的研究，权变管理思想进一步深入； 国际管理研究将会有较大发展； 管理中心转向人，更加注重人力资源的开发和
14、利用； 管理民主化、全面参与管理，激励与承诺管理； 创新是管理的主旋律。,第三章 现代管理的计划理论,要求：理解组织目标的含义与特点；目标确定过程；计划的内容与制定；战略管理了解目标管理思想；现代计划方法；,主要内容： 组织目标与目标管理 计划工作 战略管理,第一节 组织目标与目标管理,一、组织目标及其特点1、组织宗旨与组织目标所谓组织宗旨即组织的使命或基本职能，组织在社会上生存目的。组织目标是组织宗旨的具体化，是指一个组织在未来一定时间内要实现的目的。,2、组织目标的特点差异性；多元性；层次性；网络性；时间性；协调性。3、组织目标的作用决策的基本依据 高效率的前提 组织内部协调的准则 业绩考
15、核的基本依据,二、目标的制定环境分析；（内、外环境）通过收集资料对现状、发展趋势、影响程度作出分析和判断。拟定总体目标方案；评估并选优；（限制因素分析、结合效益分析；潜在问题分析）组织目标具体化，形成目标矩阵组织目标的优化，考虑横向和纵向协调,三、目标管理（Management by Objectives）德鲁克 1954年管理实践 1、产生背景2、目标管理的基本思想以工作为中心和以人为中心相结合的管理。以目标为中心。重点放在目标的实施上。强调系统管理。目标网络体系重视人的因素。,3、优缺点（1）优点有效的管理方法，避免盲目性、随意性；提高组织协调性；有效控制的手段，提供控制标准；有效激励，合
16、作精神、增强凝聚力。,（2）缺点增加工作量，并不能代替职能管理；缺乏灵活性、效果不是很显著； 目标难以量化，尤其对于事业组织；可能需要调整组织结构。,第二节 计划工作,一、计划的任务主要解决四个问题：What? When? How? Who? 二、计划的多种形式目标；战略或策略；政策；程序；实施性计划与日程；安排方案；预算。,三、计划的内容或要素,四、制订程序,五、计划的权变因素1、组织层次2、组织生命周期形成：指导性计划；成长：短期的具体计划；成熟：长期的具体计划；衰退：短期的更具指导性计划。3、环境的不确定因素4、计划期限,六、计划工作的发展阶段国外计划工作的发展经历了四个阶段，战略计划是
17、最新的一种形式。1、预算阶段2、年度计划阶段：3、长期计划阶段：50年代开始，滚动计划法4、战略计划阶段：,七、现代计划方法：1、滚动计划法将针对中、长期计划有机结合，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐期向前推移。可使计划更符合实际，提高准确性；增加弹性；保证长、中、短期计划的衔接和连贯。,2、网络计划技术 其基本原理是将一项工作或项目分解成各种作业，根据先后顺序排列，通过网络形成对作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源，最短的工期完成工作。如关键路线法、计划评审技术、组合网络法等。,3、线性规划方法 （最优化问题）4、投入产出法利用投入与产出的数量关系分析结果编
18、制计划，进行综合平衡。5、计量经济学方法,通用电气公司（GE）的改革,一、背景 三、管理重组 二、业务重组 四、绩效,第三节 战略管理,战略管理过程,SWOT analysis 优势(strengths)、 劣势 (weaknesses) 机会(opportunities) 、威胁(threats),确定组织任务,建立战略业务单位,为战略业务单位分配资源,发展新业务,制定业务战略 及其他职能计划,组织整体层次,业务单位层次,任务书内容： 发展目标、方向、业务范围（产品范围、顾客范围、市场地理范围、行业范围、能力范围）,波 士 顿 咨 询 公 司 法,对策： 1、发展( Build ) 2、维持
19、( Hold ) 3、收割( Harvest ) 4、放弃( Divest ),行业 内部竞争,顾客,新进入者,供应商,替代,行 业 分 析,业务单位战略,总成本领先,差异化战略,集中战略,时间管理-个人计划的指南,帕金森定理 事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。 如何简单地做事 只做需要做的事“好的”不一定是需要的!不值得做的，千万别做！其他人都在做的，也别做！,做一个时间管理高手做一个猴子专家；把握事情的轻重；有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。8020法则；了解自己的生产率周期；避免拆散整块时间；不太重要的事集中时间办。,第四章 现代管理的组织理论
20、,要求：理解组织、组织职能、组织设计、组织结构等基本概念及相互关系；组织结构设计流程与基本原则；了解组织理论的发展；常见组织结构形式及应用；,主要内容： 组织概述组织结构的设计 组织理论的发展组织机构的类型,第一节 组织概述,一、组织的涵义组织包括有形组织与无形组织有形组织组织机构：是人们为了实现某一特定的目的，经分工、协作、权责划分而形成的系统集合。它有共同目标，由一群人所组成，有一个系统化的结构。,无形组织组织活动：围绕共同目标，建立组织机构，确定人员、任务、关系，合理配置资源的过程。（组织机构设计、授权与分权、人力资源管理、组织文化建设） 组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一
21、种手段或工具。,组 织,组织活动,组织结构,内容,结果,过程,组织设计,组织运用,组织维护 与变革,主 要 内 容,理论与方法,古典、行为、权变,二、组织工作的要点 一是组织结构的设计与变革；二是组织内部相互关系的确定与维护。组织结构是组织设计的结果之一，这是指组织内部的结构框架，可用结构图来表示。,第二节 组织结构设计,一、组织结构体系应包括以下子系统：1、决策子系统2、指挥子系统3、参谋子系统4、执行、监督与反馈子系统,决策,执行,咨询,监督,二、组织结构设计的基本流程1、确定目标及目标分解2、基本业务活动分析3、确定组织结构4、人员配备5、规定权责6、建立沟通渠道与协调,岗位设计：工作的
22、专门化部门化： 工作的归类以实现统一领导。方法有：职能部门化产品部门化、地区部门化、顾客部门化综合部门化。,职能部门化：优点：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率。缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱。,产品部门化：优点：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策的效率；易于保证产品质量和进行核算。缺点：易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。,地区部门化：优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应。缺点：和总部之间的管理职责划分较困难。,顾客部门化：优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销；缺点：只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。 综合部门化,确定
23、组织层次组织层次和管理幅度的关系管理幅度即某一员可直接按指挥的下属人员数影响管理幅度的主要因素：管理者能力；下属成熟度；工作标准化程度；工作条件；（助手配备、信息手段、工作地点）工作环境。（稳定与否）,二、组织结构设计的基本原则 1、目标原则 2、分工与协作原则 3、信息沟通原则 4、有利于人才成长和合理使用原则 5、逐步发展和经济原则,第三节 组织理论的发展,三个阶段：古典、行为、系统和权变阶段 一、古典组织理论德国社会学家韦伯 1910年 社会和经济组织理论首次提出了“理想组织模式”（“行政”、 “官衙”）,主要论点： 有明确规定的分工，对每个成员规定其任务及相应的权利、责任和义务； 有明
24、确的职权等级制度； 有明确的规章制度； 人际关系是职位关系，强调理性，不受个人情感影响； 人员的任用提升主要根据其技术能力。,二、行为组织理论（新古典组织理论）60年代兴起 代表人物利克特 主张更多的分权，各层次人员广泛参与决策； 减少管理层次、扩大管理幅度、激励职工自我管理； 强调上下级左右沟通，以说服参与代替沟通； 强调组织的基本单位是群体而非个人，主管只是起协调作用。,三、系统和权变组织理论代表人物巴纳德 1、要点 组织是一个开放的社会技术系统，受环境影响； 不存在普遍适用的，一成不变的“理想”组织模式，而应根据外具体情况调整组织形式； 影响组织结构的主要因素有内部因素：组织的战略、规模
25、、技术；外部环境。,2、影响因素 （1）组织规模与组织所处的发展阶段创业阶段；职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段。 （2）组织战略单一产品线、一体化战略、多样化战略,（3）技术是指为完成组织目标所进行的各项活动 中所需要的仪器、设备、控制方法等。单一小批量生产；大批量和大量生产；持续性流水作业 （4）外部环境因素稳定和不稳定对应组织机构为机械结构和有机结构。 （5）其他因素工作性质、人员素质等。,组织理论比较,第四节 组织机构的类型,机械式组织,有机式组织,一、直线职能制（机械式）最常采用的一种组织模式1、特点：两套系统直线系统与参谋系统直线部门负直线指挥责任。职能部门对下级机构
26、进行业务指导。,2、优点 既保证集中统一指挥，又可发挥专业管理优势； 决策迅速、职责分明； 在外部环境变化不大时，可发挥组织的集团效率。,3、缺点 不同的直线部门和职能部门间目标难统一，难以相互协调； 由于分工细，规章制度多； 环境适应性差。 4、适用产品单一、规模小、工艺稳定、市场销售易掌握时。,二、事业部制（机械式）1924年通用汽车公司总裁Slon 提出其根本思想是“集中决策，分散经营”，强调分权。 1、优点： 权力下放，能调动积极性； 提高管理的灵活性和环境适应性； 有利于专注战略决策和长远规划； 宜于发展产品专业化。,2、缺点： 管理层次增多，人员多； 易发生同一公司不同事业部间竞争
27、； 不易实行有效控制。 3、适用：在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适宜。,三、矩阵制（规划目标结构组织）（有机式） 1、优点： 横向与纵向联系结合、灵活、效率较高； 不同部门专业人员组织一起有利于激发创造性，有利于集中各种专业知识和经验，加速开发新产品、新技术。,2、缺点： 双重指挥，易引起权力斗争； 稳定性差； 面临经济危机时，精简机构的首先对象。 3、适用：设计、研究、开发等具有创新性质的工作。,四、网络结构,经理小组,独立的 研究开发 咨询公司,广告代理,外包 加工工厂,销售代理,四、多维立体组织结构 将直线职能制、矩阵制、事业部制与地区和时间相结合的复杂的机构形态。 包括
28、三类管理机构： 按产品划分的事业部制； 按职能划分的专业参谋机构； 按地区划分的管理机构。 适用于多产品开发，跨地区经营的跨国公司等。,人力资源管理,人力资源规划,招 聘,确定和选聘 有能力的员工,能适应组织且 不断更新技能的员工,能长期保持 高绩效水平的杰出员工,人力资源管理过程,人力资源规划,1、评价现有人力资源人力资源调查职务分析拟订职务规范2、预估将来人力资源3、制定满足将来需要的行动方案,招 聘,1、内部搜寻 2、广告应征 3、员工推荐 4、就业机构 5、学校分配,甄 选,高层管理 中层管理 常规作业 1、申请表 2 2 22、笔试 1 1 33、工作样本 - - 44、测评中心 5
29、 5 -5、面谈 4 3 26、申请资料核实 3 3 37、体检 1 1 2,员工培训,在职培训与脱产培训1、技术技能2、人际关系技能3、解决问题技能,绩效评估,1、书面描述法2、评分表法3、多人比较法分组排序、个体排序、配对比较4、目标管理法,职业发展,职业发展阶段,25,35,50,60,年龄,绩 效,探索期,建立期,职业中期,职业后期,衰退期,管理生涯成功的要点,真正的授权 恰当的授权的时机是： 1当下属中有人比你还了解这件事情时 ； 2当下属中有人处理这件事情比你还老到时； 3当下属中有人比你更适合处理这件事情时； 4当下属中有人处理这件事情比你有经验时 ； 5当下属去做这件事情比你亲
30、自去做成本更低时。,学会授权,最不恰当的授权时机是： 在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。 负责任的授权 高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。,你需要冲破以下几个授权误区： 误区一：授权会使我失去对任务的控制 误区二：以为自己可以做得比别人好 误区三：授权会削弱自己在组织中的地位 误区四：授权会降低灵活性 误区五：授权会影响员工的正常工作 误区六：过高强调自己在组织中的重要性,第五章 现代管理的控制理论,要求：理解-控制的概念和作用；基本的控制类型、前提、过程；了解-控制与其他管理
31、职能间关系；控制系统的构成；,主要内容：控制的含义和作用 控制系统与控制类型控制过程,第一节 控制的含义和作用,一、控制的含义：组织在动态的环境中，为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏的活动或过程。 二、重要性与必要性： 1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理工作失误的不可避免性。,三、与其他管理职能的关系：计划、组织及领导是控制的基础，控制要以计划为依据，围绕目标、有组织的进行；控制是计划、组织、领导工作有效性的保证，没有适当的控制、计划、组织、领导都可能流于形式，没有实效。,第二节 控制系统与控制类型,一、控制系统：构成要素：目标体系、主体、对象、方法和手段 二、控制类型
32、1、按确定控制标准Z的方法程序控制、跟踪控制、自适应控制、最优控制,2、按控制点不同事前、事中、事后控制 3、按控制的性质预防控制和纠正性控制 4、按控制信息的性质反馈控制和前馈控制 5、按控制方式分为：集中控制、分层控制和分散控制,第三节 控制过程与控制方法,一、控制的基本前提1、科学的切实可行的计划2、专职控制的组织机构3、畅通的信息反馈渠道,二、控制的基本过程1、确定控制标准2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取校正措施,目标,标准,衡量 实际绩效,绩效与 标准比较,达到标准？,PASS,Y,N,差异可接受？,Y,PASS,N,标准可接受？,Y,分析原因,N,修改标准,纠正偏差,控制过程,
