1、西林科管字20146 号关于对公司机关全面实行绩效考核的通知公司各部门：2013 年，公司陆续对 101 车间、103 车间、104 车间推行了绩效考核试点，从效果看，绩效考核丰富了公司的考核目标，明确了部门及员工的工作责任，激发了员工的生产热情，提升了公司业绩和管理水平。公司决定自 2014 年 3 月份起对公司机关全面推行绩效考核，并将考核范围延伸到研发 102 车间。请相关部门认真做好绩效考核工作，希望机关员工在改变工作作风，提升工作效率、加强部门配合等方面，以目标为导向，以考核为手段，不断提高管理水平，为公司的经济发展作出更大贡献。特此通知。附件：机关部门绩效考核细则（暂行）二一四年三
2、月十九日主题词： 绩效 管理制度 通知江西西林科股份有限公司总经办 2014 年 3 月 19 日印发（共印 4 份）附件： 机关部门绩效考核细则（暂行）一、工资的调整1、将原“考核工资 ”、 “产量奖”合并为“绩效工资” ，除此外，原所有工资项目及金额不变。2、绩效工资基数： 岗 位 绩效基数 备 注总经理 1100 常务副总按总经理套副总经理 1000 部长 1 1580 生产一线部长，含生产部长、工程部长部长 2 1530 副部长 1430 主任科员 1220 含工会主席、主办会计、质管部技术主管科员一级 1080 相同专业中级职称，仓库主管、或科员二级满三年科员二级 1030 具有相同
3、专业助理级职称、或科员三级满三年科员三级 980 无助理级以上职称仓管员 950分析员一级 1100 有分析员证，或专业工作满二年分析员二级 1050 无分析员证的新入职员工后勤班长 950 厨师 850 后勤管理员 750 勤杂 650 含炊事员、宿管员、保洁员司机班长 1030小车司机 800 绩效基数固定，出差按 0.2 元/公里，市内 0.15 元/公里货车司机 600 绩效基数固定，货车按 0.5 元/公里（单程）；另开小车享受小车司机公里补贴班车司机 900 绩效基数固定，另开小车享受小车司机公里补贴领导司机 850 固定绩效，不参与考核，不享受公里补贴工程班长 1430工程副班长
4、 1330技工一级 1200技工二级 1100 技工三级 1050 杂工 950 备注：1、绩效基数的整体调整，由总经理会议确定；2、个别岗位的修订，由绩效组长，分管副总协商确定。3、绩效工资计算：绩效工资绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数。4、个人考核系数个人考核打分*修正系数*出勤率。二、个人考核打分1、员工的个人考核打分，由分管副总（权重 40%） 、部长（权重 60%）二级共同考核。2、部长的个人考核打分，由总经理（权重 40%） 、分管副总（权重 60%）二级共同考核。3、出勤率实际上班天数/应上班天数，最高值为 100%。4、修正系数，为避免整体打分偏松或偏紧的误差，修正后的
5、员工平均得分为 100 分，修正系数平均得分/100。5、打分原则优秀 90-95良好 85-90一般 80-85较差 80 分以下鼓励有条件的部门，对员工个人设置 KPI 考核目标，经报分管副总及绩效小组批准后，以其 KPI 考核分代替个人打分。三、部门 KPI 考核指标及权重部门 序号 关键绩效指标 权重1 生产车间关联值 55.00%2 生产均衡率 10.00%3 生产安全事故评分 10.00%4 环保事故评分 5.00%5 生产统计满意度 10.00%6 部门合作满意度 5.00%7 重要任务完成情况 5.00%生产部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 公司信息化
6、管理评分 5.00%3 招聘达成率 10.00%4 薪酬核算评分 10.00%5 人事档案完整率 10.00%6 部门合作满意度 5.00%办公室7 重要任务完成情况 10.00%合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 会计报表评分 10.00%3 经济分析评分 5.00%4 财务付款评分 5.00%5 资产盘点组织有效性 5.00%6 财务理财增值率 15.00%7 部门合作满意度 5.00%8 重要任务完成情况 5.00%财务部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 工程审计调减率 15.00%3 内控建设促进评分 15.00%4 主要原料采购成本节约额
7、 10.00%5 部门合作满意度 5.00%6 重要任务完成情况 5.00%审计部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 安全教育检查评分 10.00%3 隐患整改评分 10.00%4 安全事故评分 10.00%5 环保事故评分 10.00%6 部门合作满意度 5.00%7 重要任务完成情况 5.00%安环部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 产品出厂合格评分 15.00%3 分析质量评分 25.00%4 部门合作满意度 5.00%5 重要任务完成情况 5.00%质管部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 采购物品合格率 15.00%
8、3 主要原料采购成本节约额 25.00%4 部门合作满意度 5.00%市场部5 重要任务完成情况 5.00%合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 物料验收及时率 15.00%3 账实盘亏次数 15.00%4 物料发放不及时次数 10.00%5 部门合作满意度 5.00%6 重要任务完成情况 5.00%仓管部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 环境卫生评分 10.00%3 保卫事故评分 10.00%4 食堂满意度评分 20.00%5 部门合作满意度 5.00%6 重要任务完成情况 5.00%后勤工会合 计 100.00%1 生产车间关联值 45.00%2
9、 一线员工人均维修工时 15.00%3 关键设备完好度评分 10.00%4 安全施工评分 10.00%5 固定资产管理评分 10.00%4 部门合作满意度 5.00%5 重要任务完成情况 5.00%工程部合 计 100.00%1 生产车间关联值 50.00%2 人均安环得分 20.00%4 部门合作满意度 5.00%5 重要任务完成情况 25.00%102 车间合 计 100.00%四、KPI 目标值及评分标准部门 关键绩效指标 定义 公式 必保目 标值 挑战目 标值 评分标准生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；
10、车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%+104 考核分*20%带公式直接计算生产均衡率 生产部每月对生产车间进行生产调度，以确保各车间的产品达产率得到均衡完成生产均衡率各生产车间生产达成率/N;车间生产达成率=车间实际产量/车间计划产量*100%80% 100%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分生产安全事故评分对生产系统的生产安全事故负有管理责任，采用扣分制。每起安全事故扣分：微小事故 2 分，一般事故扣 10 分，较
11、大以上事故20 分,重大事故本项不得分安全事故评分=100-安全事故扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分环保事故评分对公司环保事故负有管理责任，以上级部门检查处罚尺度计算扣分。其中：警告处分扣 5 分/起，10 万元以下罚款扣 10 分/起，10 万元20 万元扣 20 分/起，20 万元以上本项不得分环保事故评分=100-环保事故扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目
12、标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分生产部生产统计满意度生产统计的准确性及及时性；要求产量、产值、单耗、水耗、电耗、煤耗等统计报表于每月 2 日前报出生产统计满意度=满分 100 分-延期报送扣分-报表出错扣分；延期报送每张扣 2 分/天,报表数字出错每处扣 0.5 分85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部
13、门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%+104 考核分*20%带公式直接计算公
14、司信息化管理评分维护公司 OA 系统的正常运行，新入职机关员工，应于二天内增加其 OA 名录，延期一天扣 1 分；系统出现故障，应于当天进行维修，如属供应商问题，应当天报修，延期一天扣 1 分公司信息化管理评分满分 100 分-扣分； 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分招聘达成率计划期内实际入职员工占应招聘员工的比率。应招聘员工以月调度会批准的人员计划为准，招聘期限为批准之日起 1 个月内，实际入职以办理试用手续为准招聘达成率实际入职人员/计划入
15、职人员*100% 60% 80%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标线性扣分办公室薪酬核算评分 考核人力部核算工资、奖金、福利发放的准确性和及时性薪酬核算评分满分 100 分-扣分；总经理签字后修改错误一次扣 3 分，修改 2 次扣8 分，修改 3 次扣 15 分；工资每月 14 日前完成签字手续，每延期一天扣 2 分85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分
16、人事档案完整率 要求对所有正式员工办理人事档案人事档案完整率满分 100 分-扣分；缺一人扣 2 分，档案中缺一项重要数据扣 0.5分（重要数据指身份证号、家庭成员、家庭地址、工作经历、学历证明、职称证明、联系方式）85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分
17、管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%+104 考核分*20%带公式直接计算会计报表评分 要求财务部每月 15 日前报送各种规定的报表，做到及时、准确会计报表评分满分 100
18、 分-扣分；每份报表延期报送一天扣 2 分，每发现一个数据错误扣 0.5 分85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分财务部经济分析评分要求财务部每季首月组织上季的经济活动分析会，做到分析数据准确，问题分析到位经济分析评分满分 100 分-扣分；每延期一天扣 2 分，每处分析数据有误扣 0.5 分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分
19、，低于 60 分本项不得分财务付款评分 要求财务付款手续办妥后三个工作日内支付款项 财务付款评分满分 100 分-扣分；每笔款项延期一天扣 1 分，每处付款错误扣 3 分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分资产盘点组织有效性要求财务部每季季末前组织一次存货盘点、每年年底前组织一次固定资产盘点，盘点报告于次月 15 日内上交公司资产盘点组织分满分 100 分-扣分；报告每延期 1 天扣 1 分，未组织盘点一次扣 20分85 分 95 分达到必保目标
20、 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分（本项评分一季一次）财务理财增值率要求财务部合理安排资金，积极理财，在考虑安全性和不影响资金周转的前提下不断提高资金收益财务理财增值率（理财收入+利息收入）/（每季日均存款余额-1000 万元） 1.5% 2.0%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分（本项评分一季一次，考虑理财跨期现象，理财收入采用权责发生制）部门
21、合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 审计部生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分10
22、1 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%+104 考核分*20%带公式直接计算工程审计调减率工程决算审计金额与施工单位上报金额的减少比例，包括审计部自已审计及中介审计，施工单位上报金额以工程部审核后的金额为准工程审计调减率（施工单位上报金额-工程决算审计金额）/施工单位上报金额*100%3% 8%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分（本项评分一月一次，如一月内没有工程决算，本项考核分以 100分计算）内控建设促进评分要求审计部促进公司各部门
23、遵守公司内部控制制度，参与公司资产盘点，每季季末前向公司出具一次书面内控报告，说明公司各部门制度执行情况及提出公司内控完善建议。未参与盘点，一次扣 2 分，未出具内控报告，一次扣 15 分，报告每延期一天扣 1 分，报告中没有揭示问题，扣 1-10分内控建设促进评分满分 100 分-扣分；报告每延期 1 天扣 1 分，未组织盘点一次扣20 分85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分（本项评分一季一次）主要原料采购成本节约额主要原料实际采购成本与上年采购
24、成本之差采购成本节约额主要原料实际采购数量*上年采购均价-主要原料实际采购成本（-）10 万元/月10 万元/月达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战
25、目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%104 考核分*20%无，直接计算安全教育检查评分要求对新入职员工进行安全教育，新员工未经安全教育上岗扣 5 分/人，特种岗位人员未取证或证过期上岗扣 5 分/人，未按规定对车间进行安全检查和进行安全活动扣10 分/次安全教育评分满分 100 分-扣分 85
26、 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分隐患整改评分包括下达隐患整改通知及督促隐患整改，要求将当期检查出的隐患于二天内下达给有关部门，延期一天扣 2 分/项；督促相关部门及时解决隐患，隐患在规定期限内未解决的，每三天下发一次催办书，未及时下发催办书的，每次扣 3 分隐患整改评分=满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣
27、分，低于 60 分本项不得分安全事故评分对全公司的安全负有管理责任，采用满分扣分制。每起安全事故扣分：微小事故 2分，一般事故扣 10 分，较大以上事故 20分,重大事故本项不得分安全事故评分=100-安全事故扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分环保事故评分对公司环保事故负有管理责任，以上级部门检查处罚尺度计算扣分。其中：警告处分扣 5 分/起，10 万元以下罚款扣 10 分/起，10 万元20 万元扣 20 分/起，20 万元以上本项不得分
28、环保事故评分=100-环保事故扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分安环部部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑
29、战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%+104 考核分*20%带公式直接计算产品出厂合格评分要求质管部把住产品出厂质量关.评分以客户投诉并引起公司直接损失为依据:公司每直接损失 1000 元扣 1 分,直接损失指公司赔偿款,退货利润,换货运杂费费、差旅费，关系处理费产品出厂合格评分满分 100 分-扣分 93 分 98 分达到必保目标 80 分，
30、达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分分析质量评分要求质管部对主要采购原料、煤碳；生产过程及产品进行质量分析。未按规定取样扣 5 分/次；未及时取样扣 2 分/次；分析结果有误扣 5 分/次；发生一般质量事故扣20 分/次；发生严重质量事故本项不得分分析质量评分=满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部
31、门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分质管部合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+
32、102 考核分*20%+103 考核分*20%104 考核分*20%带公式直接计算采购物品合格率本期采购合格的物品占全部物品的比率；所采购的物品在规格、质量方面未符合公司采购标准，视为不合格采购，在物料验收前由市场部自行发现并退回的不合格品，不列入计算范围采购物品合格率当期采购的合格物品金额/当期总采购物品金额*100% 95% 99%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分主要原料采购成本节约额主要原料实际采购成本与上年采购成本之差采购成本节约额主要原料实际采购数量*
33、上年采购均价-主要原料实际采购成本（-）10 万元/月10 万元/月达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分
34、，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分市场部合计 仓管部生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%104 考核分*20%带公式直接计算物料验收及时率在货物,发票到达后 2 天内办理物料入库手续,月末货物已到发票未到办理物料暂估入账验货及时率=验货总批次/收货总批次*100% 85% 95%达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分
35、，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分账实盘亏次数财务部每季组织物料盘点,发现一项物料账实盘亏即为出错一次,盘盈情况不作为出错情况以财务盘点报告为准 15 次 5 次达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分物料发放不及时次数要求零星领料在领料单签字手续完成后当天发货，车间大宗发料在领料单签字手续完成后的次日上午 10 点前发完以领料人投诉次数为准 3 次 1 次达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超
36、过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 后勤工会生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的
37、关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%104 考核分*20%带公式直接计算环境卫生评分 详见卫生评分标准 环境卫生评分=满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分保卫事故评分 对在公司范围内发生公司财物被盗及非生产区火灾保安事故评分 保安事故评分=满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，
38、达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分食堂满意度评分 膳食管理委员会对食堂满意度评价 膳食管理委员直接打分 70 分 85 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意度其他同级部门本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部
39、门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 工程部生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*40%+102 考核分*20%+103 考核分*20%104 考核分*20%带公式直接计算一线员工人均维修工时 详见维修工时管理办法 达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目
40、标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分关键设备完好度评分公司主要关键设备的完好程度，以关键设备影响生产工时为准 关键设备完好率评分满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分安全施工评分要求设备安装及维修过程安全施工，按规操作，采用满分扣分制。微小事故 2 分，一般事故扣 10 分，较大以上事故 20 分,重大事故本项不得分，施工不穿戴安全服帽扣 1 分/人次
41、，不按规操作扣 1 分/人次，安环部下达的隐患整改通知单未及时完成，扣 1 分/天安全施工评分满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 120分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分固定资产管理评分考核固定资产台帐管理情况,要求帐实一致,台帐详尽;符合结算条件的固定资产在一个月内办理，未及时验收结算,一项扣 2 分;新增固定资产,漏登台帐的,一项扣 2 分,固定资产台帐发现数据错误的,一处扣 0.5 分；要求每半年盘点固定资产一次，并提供盘点报表，少一次扣 20 分固定资产管
42、理评分=满分 100 分-扣分 85 分 95 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分部门合作满意 其他同级部门对本部门的工作作风、工作 同级部门相互打分 修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正度 成效、配合程度的满意度 系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑
43、战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分合计 生产车间关联值机关部门与各生产车间考核分值的关联度，关联强的权重大，关联弱的权重小生产车间关联值车间综合考核分*权重；车间综合考核分101 考核分*50%+103 考核分*25%+104 考核分*25%带公式直接计算人均安环得分 详见车间人均安环得分计算表 85 分/人 95 分/人达到必保目标为 80 分，达到挑战目标为100 分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110 分；低于必保目标加倍扣分部门合作满意度其他同级部门对本部门的工作作风、工作成效、配合程度的满意度 同级部门相互打分修正后公司所有部门平均分为 100 分，各单位最终得分为修正系数乘以考核打分重要任务完成情况总经理、分管副总对分管部门的工作作风、工作成效、非常规性重要任务完成情况的满意度高管打分表 80 分 90 分达到必保目标 80 分，达到挑战目标 100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超过挑战目标加倍加分，最高封顶 110分，低于必保目标加倍扣分，低于 60 分本项不得分102 车间合计
