1、1,管理学原理,主讲：杨家璇,2,课程主要内容,管理学基础是一门经济管理的基础课程。管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。具体内容包括：管理与管理学、管理理论的形成与发展、计划、目标、预测、决策、组织概述、组织结构、人员配备、领导者、激励、控制与协调、控制基础理论、控制技术与方法、协调。,3,教学目的和要求,管理学基础是经济管理类专业的基础课程，学员们通过本课程的学习，将全面地、系统地掌握现代管理的基本理论和方法，对管理实践问题进行分析和决策，为日后学习专业技术课程打下扎实的理论基础。学习“管理学基础”这门课程，要求掌握该课程的基本理论、基本方法和基本技能，并在学习
2、中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。,4,课程结构,5,第一篇 概论,第一章 管理与管理学第二章 管理理论的形成和发展,6,第一章 管理与管理学,导言： 管理是人类走向文明的伴生物。 管理实践和人类历史一样悠久，可以追溯到几千年前。 管理是一门科学，是一门艺术，更是一种文化现象。随着经济的不断发展，管理的重要性越来越被人们所认识。,7,第一节 管理的概念和性质,一、管理及其起源 管理的概念 泰罗（科学管理之父）：确切的知道你要别人干什么，并用最好的方法干。 法约尔：所谓管理就是计划、组织、协调、指挥、控制（行为学派） 埃伯特.西蒙：管理就是决策（决策学派）本书观点：管理是管理者为
3、有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动，有意识，有组织，不断地进行的协调活动。,8,理解这一概念（5点）：,1、管理是有意识、有组织、的群体活动 2、是动态协调过程（人与人之间的活动与利益） 3、有一定的目标，目标是明确的。 4、目的：有效达到组织目标，提高组织活动成效。 5、对象：组织的资源和组织的活动。,9,管理的起源,管理随人类社会的产生而产生，随人类社会的发展而发展。,10,二、管理的性质,1、管理的二重性（自然属性与社会属性） 2、管理的科学性 3、管理的艺术性,11,二、管理的性质 1 管理的二重性 （1）自然属性 是许多人协作劳动而产生的，是社会化大生产引起的，是有效的组织共同
4、劳动所必需的，因此它是具有同生产力，社会化大生产相联系的自然属性。 分析：社会发展越快，分工越细。 管理职能不可缺少 案例：剪裤子的故事企业管理,12,（2）社会属性 一定的生产关系下进行的，必然体现生产资料占有者指挥劳动，监督劳动的意志，因此它有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。分析：管理的自然属性和管理的社会属性；管理二重性的互相联系 话题：早期“大锅饭”思想的影响/引进国外的有益技术和方法,13,2 管理的科学性： 首先，管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论 分析：不能光依靠经验，实事求是 实例：红绿灯的故事 其次，管理是
5、一门不精确的科学，指导管理的科学比较粗糙，不够精确 分析：定量研究与定性研究的结合,14,3 管理的艺术性 强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍 分析：熟能生巧，强调管理的实践性方面 总结：管理的科学性与艺术性并不是排斥而是互相补充,15,三、 管理的职能 1 计划 分析：管理者指挥依据、资源配置、进行控制的标准,16,2 组织职能 分析：根据工作的要求设置部门、人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排的适当的岗位上,执行计划,17,3 领导：用权 4控制：纠偏、时效性,18,第二节 管理者的角色,一、管理者的分类：基层管理者、中层管理者
6、、高层管理者 *按从事工作领域分：综合管理者与专业管理者,19,（二）按管理者所处的活动领域划分 1 企业管理者：遵守法规和履行社会责任；追求利润；处理公众关系 2 政府部门管理者：奉公、守法、忠诚、服务 3 其他部门管理者,20,二、管理者角色 （一）人际关系角色 1 精神领袖角色 2 领导者角色 3 组织联络者角色 （二）信息传递角色 1 信息监听者 2 信息传播者角色 3 发言人角色,21,（三）决策制定角色 1 企业家角色 2 干扰应对者角色 3 资源分配者角色 4 谈判者角色,22,2 管理者的技能 （1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能 图1-1管理者技能要求图,23,第三
7、节 管理与组织环境,一、组织环境构成：组织的外部与内部环境 分析：资源获取， 环境的变化给 企业带来机会与 威胁,企业内部,间接环境,直接环境,24,1 宏观环境 （1）经济环境 宏观经济环境： 经济形势：经济周期、经济全球化的影响 经济发展阶段 分析：地区的经济发展水平高低影响者产品设计的,25,地区发展状况 实例：我国西部大开发带来市场机会 城市化程度 分析：城乡之间存在不同程度的经济和文化的差别,26,微观经济环境： 消费者收入水平的变化 1）人均国内生产总值：按人口平均所生产的全部货物和服务的价值 实例：我国GDP的上升存在问题 2）个人收入 3）个人可支配收入 4）个人可任意支配收入
8、 5）家庭收入,27,消费者支出模式和消费结构的变化 分析：恩格尔系数 家庭生命周期影响 家庭所在地的影响 消费者储蓄和信贷情况的变化,28,（2）技术环境 分析：对生产有着不同技术要求的技术进步；新技术与生产相结合，带来产业演变与交替 实例：海尔不同时期用人用工有着不同技术要求,29,（3）政治法律、环境 1） 政治局势：政局是否稳定；通过正式手段对外来企业全力予以约束 对外来的企业进行约束： 进口限制（技术标准、卫生检疫、商品包装、标签规定以及环保标准）、外汇管制、关税控制、价格管制、国有化、劳工限制,30,2） 方针政策 实例：广东双转移战略 3）法律环境 实例：新劳动法的颁布,31,（
9、4）社会文化环境 1）教育水平 对企业选择目标市场的影响 一个国家、一个地区的教育水平与经济发展水平往往是一致的 实例：广东大学扩招 产品设计和制定产品策略，应考虑当地的教育水平,32,2） 信仰与行为规范、审美观念、价值观念： 宗教信仰 实例：2006年春晚 对产品的要求 实例：亚非拉地区的人与美国人对礼品态度 对经营方式的要求 实例：宝洁的香皂广告在日本受到抵制,33,5）全球化环境 2 产业环境 （1） 产业环境 竞争对手 顾客 战略合作伙伴,34,（二）组织内部环境 1 组织物质环境：人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等等 2 组织文化环境：组织制度文化、组织的精神文化 实例1：魔
10、鬼变天使 实例2：松下的企业文化,35,实例：松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。,36,松下精神的教育训练,一 是反复诵读和领会。 二 是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。 三 是隆重举行新产品的出厂仪式。 四是“入社”教育。 五是管理人员的教育指导。 六是自我教育。,37,组织文化具有的特征： （1）组织文化的核心是组织成员所共有的价值观 （2）组织文化的本质是以人为主体的人本文化 （3）组织文化的管理方式是以柔性管理为主
11、 （4）组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力,38,二、环境的不确定及对环境的管理 （一）环境的不确定性 实例：中美企业对 组织环境的认知 （二）环境的 管理,企业内部,宏观环境,微观环境,39,第三节管理学的研究对象及方法,一、管理学的研究对象 1、管理的原理 2、管理的功能 3、管理的方法、技术、手段 4、管理者和管理群体 5、管理环境 6、管理思想及实践的历史发展 7、管理效果,40,二、管理学的研究方法,1、观察、总结的方法（调研） 2、比较研究的方法 3、历史研究的方法 4、案例分析法 5、试验研究的方法,41,第二章 管理理论的形成和发展,本章需要重点掌握的内容第一、古典管理理论第
12、二、行为科学理论第三、现代管理理论,42,第一节管理理论的萌芽,管理实践活动由来已久。伴随着这些管理实践，诞生了一系列管理思想，他们是人类思想的火花。为以后管理理论的形成奠定了基础。 不论是在中国还是在西方都有体现双方在管理思想上的差别源于他们的文化传统、历史背景,43,一、中国早期的管理思想,中国的管理思想基本上源出于三：儒、道、佛。 儒家：思想核心人治 道家：水式管理（上善若水） 佛家：平等学说,44,中国早期的管理思想可以归纳为,第一，顺“道”； 第二，重人； 第三，人和； 第四，守信； 第五，对策； 第六，法治。 由此可见中国传统管理的内涵是如此深邃,45,二、西方早期的管理思想,阿奎
13、那：等级思想、自然观点 马基雅维利：君主论、战争的艺术 人性、人民的重要性、领导者素质 亚当.斯密：专业化与劳动分工 这些管理思想的出现与发展是与生产力发展 、资本主义的诞生、发展相适应的。,46,第二节古典管理理论 一、泰罗的科学管理理论,1、“科学管理之父”泰罗 2、科学管理的出发点（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率 （2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理 （3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革,47,3.科学管理的内容 （1）制定科学的作业方法 分析：研究工人工作时动作合理性，并规定完成一个单位操作的标准时间，制定劳动定额,48,（2）科学地选择
14、和培训工人 分析：选择合适的人安排到合适的岗位，并培训工人使用标准的操作方法（3）实行有差别的计件工资制,49,（4）将计划职能与执行职能分开 （5）实行职能工长制 分析：管理与劳动分离 （6）在管理上实行例外原则,50,对泰罗制评价,1 取代传统落后的经验管理办法，将科学引入了管理领域 2 采用科学的管理方法和操作程序，使生产效率提高。 3 管理职能和执行职能分离 4 泰罗把工人看作机器，只能接受命令进行工作 小结：把人看作“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及公认的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。,51,二、法约尔的一般管理理论,他着重研究了管理活动
15、，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。 法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理.,52,三、韦伯的行政组织理论,韦伯的理想行政组织体系具有以下特点 （1）明确的分工； （2）自上而下的等级； （3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现； （4）职业管理人员； （5）遵守规则和纪律； （6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。,53,第三节行为科学理论,1、霍桑实验 梅奥的结论是：人
16、们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。 梅奥的解释： （1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身 （2）在决定工人工作效率的因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用,54,2、人际关系学说,梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三 （1）职工是“社会人” （2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 （3）企业存在着“非正式组织” 实例：东莞日资企业管理员工的模式改变,55,3、行为科学理论的主要内容,（1）个体行为理论。主要包括两方面的内容： 有关人的需要、动机和激励
17、理论； 有关企业中的人性理论。 （2）团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。 (3)组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。,56,第四节现代管理理论（学派）,1961年，美国著名管理学家哈罗德.孔茨在美国管理杂志上发表了管理理论的丛林一文。把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年，提出10学派观点。,57,1、管理过程学派,创始人：法约尔 代表人物：孔茨、奥唐奈 其主要观点：是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能,58,2、经验学派,代表人物：德鲁克、戴尔 主要观点：主张通过分析经验、案例来研
18、究管理问题 3、系统管理学派 代表人物：巴纳德 主要观点：强调以系统的观点来研究管理问题 实例：艾柯卡解救克莱斯勒公司,59,4、决策理论学派,代表人物：西蒙 主要观点：管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。,60,5、管理科学学派,代表人物：布莱克特，丹齐克 管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效 6、权变理论学派代表人物：卢桑斯权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”,61,第五节管理理论新发展,企业战略 企业
19、文化 学习型组织美国管理学家彼得圣吉第五项修练学习型组织的艺术与实务 企业再造,62,第二章 计划,63,第一节 计划工作概述,一、计划工作的含义和重要性 广义的计划是指计划的产生、执行、管理和控制的过程 狭义的计划是指计划的制订，即确定目标及实现目标所需采取的手段,64,（二）计划工作的和重要性 首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向 其次，通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响 最后，计划为控制提供标准和依据,65,二、计划工作的性质 目的性：指向性，引导企业或个人行为 实例：人生规划 主导性：各种管理职能中处于主导地位 普遍性：计划工作是全方
20、位、全过程和全员参加的管理活动,66,效率性（效益性）：效果与效率（社会效益、经济效益和实现可持续发展的环境的效益） 灵活性：动态调整 创造性,67,三、计划类型 （一）按计划的广度分类 战略计划、作业计划 （二）按计划覆盖的时间跨度分类 长期计划（10年以上） 中期计划（ 5年左右） 短期计划（1年或1年以下） （三）按计划的明确性进行分类：具体计划和指导性计划 实力：对销售团队制定计划,68,（四）组织管理职能分类：市场营销计划、生产计划、财务计划 （五）按计划内容的不同分类：专项计划、综合计划 （六）按计划内容的表现形式分类：宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算,69,第二节 计划工
21、作程序,一、机会分析：分析环境-评估机会与威胁-自我评估（优势与劣势）-扬长避短 二、确定目标 市场方面 技术改进与发展方面 提高生产率 物质和金融资源方面,70,利润方面 人力资源方面 员工积极性发挥方面 社会责任方面 实例：北京同仁堂发展目标,71,三、明确计划的前提条件：分析、研究并确定计划工作环境（外部前提条件和内部前提条件） 四、提出可供选择的方案：甄选方案 实例：某零食产品进入市场方案选择 五、评价各种备选方案 六、选择方案 七、计划分解 八、编制预算,72,第三节 计划工作一般方法,一、预测技术 （一）预测的含义 根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事
22、物在今后的可能发展趋向，并作出估计和评价，以指导未来行动的过程。 实例：海南国际旅游岛投资与房地产投资的演绎比较,73,（二）预测的类型 1 按照预测内容的不同分为：市场预测、财务预测、技术预测 2 按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分短期预测、中期预测和长期预测 3 按预测的属性不同，可将预测划分为定性预测和定量预测 4 按照预测的应用范围不同，可将预测分为企业经济预测、部门和地区预测、宏观经济预测,74,（三）预测过程 1 确定预测对象与目标 2 收集、整理和分析资料 3 选择预测方法，建立预测模型 4 验证模型的可靠性，分析预测误差，改进预测模型 5 进行预测，撰写报告并进行评价,75
23、,五年计划,新的五年计划,计划修正因素,外部环境,内部环境,宏观政策,实际完成分析,1999,2000,2001,2002,2003,2000,2001,2002,2003,2004,1998年编,1999年编,二、滚动计划法,76,三、计划评审技术,特点： （1）简单易行 （2）可以迅速确定计划的重点 四、线性规划,77,第四章 目标管理,78,目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标
24、准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。,79,第一节 目标的确立,一、目标的含义 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。,80,组织目标是在分析外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。,81,企业目标如何
25、定位，有一个发展的过程：传统的企业目标定位在“利润最大化”。现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。,82,二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。,83,二
26、、目标的特征 1、目标具有多重性 史提芬P 罗宾斯对一些大型组织宣传目标的调研结果 2、目标具有层次性 3、目标具有变动性,84,三、确定目标的原则1、现实性原则 2、关键性原则 3、定量化原则 4、协调性原则 5、权变原则,85,第二节 目标管理的产生和发展,一、目标管理的含义 目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,86,目标管理的产生20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他强调在影响企业
27、健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。,87,目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。科学管理理论重视工作的效率，而忽视人的主观能动性；行为科学则偏重于对职工思想和行为的研究。德鲁克提出的目标管理，是将“以工作为中心”和“以人为中心”这两种管理思想统一起来，把两者有机结合起来。他认为，任何企业都是一个协作体，要把个人的努力凝结成为集体共同的努力。他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级管理者必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到总目标。,88,二、目标管理的发展
28、 1、企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性 2、通过参与制定目标激发人的工作积极性 3、业绩评价的自我参与 4、目标管理将短期目标与长期目标相结合 5、目标管理是全面、系统的管理方法,89,第三节 目标管理的实施过程与应用,一、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。,90,（一）目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 专栏4-2 某企业2008年可考核与不可考核的目标,91,传统的目标设定过程是单
29、向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。 在目标设立过程中要注意的问题,92,目标设立过程中应注意的问题：1、目标要略高于企业当前的生产经营能力 2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性 3、目标期限要适中 4、目标数量要适中,93,（二）目标分解目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。,94,目标分解要注意以下几
30、点：1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点 2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。 4、目标分解完毕，要进行严格的审批,95,“目标-手段”链,96,（三）目标控制为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。,97,目标控制管理中应注意以下几点： 1、充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的
31、自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 3、保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。 4、创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。,98,（四）目标评定目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,99,目标评定要注意以下几点：1、首先进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证,
32、100,工作考评的尺度一定要定好,101,二、目标管理理论的应用与作用 （一）目标管理理论的应用 从适用范围看，目标管理的应用有如下的特点： 1、应用范围广泛 2、在许多大型企业，目标管理以企业系统管理的形式加以应用，对企业各个管理层实施全面管理 3、目标管理在财务领域的应用最为广泛,102,（二）目标管理的评价目标管理的优点： 1、能有效地提高管理的效率 2、能有助于企业组织机构的改革 3、能有效地激励职工完成企业目标 4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动,103,目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在：1、目标制定较为困难 2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力 3、目标成果的
33、考核与奖惩难以完全一致 4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,104,第五章 战略管理,105,第一节 战略概述,一、战略的含义和特征 （一）战略的含义 （二）战略的特征 1 全局性 2 长远性 3 纲领性 4 客观性 5 竞争性 6 风险性,案例分析：海尔集团发展战略,106,营销环境,企业发展,消费者观念,1999-2006 国际化战略转移阶段1992-1998 多元化战略转移阶段1984-1991 实施名牌战略阶段,服务,质量,民族情感,技术,2006-至今全球化战略阶段,107,二、战略构成要素 （一）战略愿景 1 经营理念 实例：海尔理念（1984年至1991年）： 无私奉献，
34、追求卓越；要么不干，要干就争第一。 高标准，精细化，零缺陷，创造惟一和第一。 售后服务是我们的天职，卖信誉，不是卖产品 人人是人才，高质量的产品是高素质的人干出来的 分析：企业处于的阶段与提出经营思想的关系,108,（二）宗旨：企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型；企业终极目标：企业为何而生；,1 TCL-Today china lion中文(今日的中国雄狮) 2 TCLThe Creative Life（创意感动生活）,109,企业宗旨的稳定性和改变,企业宗旨并非一成不变，而是随着企业经营环境及经营战略的转变而变换 企业宗旨能推动企业的发展，增强企业的凝聚
35、力，但有时候会阻碍企业的发展 只有正确时间，符合企业发展战略及生产经营环境的企业宗旨才能对企业的发展起最大的推动作用 实例：IBM的宗旨,110,实例：IBM的宗旨（1914年提出，1956年重申）： 必须尊重每个人 必须为用户提供尽可能好的服务 必须创造最优秀、最出色的成绩 背景：当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的,111,第二阶段的企业宗旨：1992年到2002年（转型期）： 胜利 执行 团队合作 经营背景：20世纪末 ，通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速
36、地扩展，客户类型变得复杂多样 ，计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户。,112,第三阶段企业宗旨（2003年以后至今）： 创新为要 成就客户 诚信负责 经营背景：现在IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展，而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。,113,（二）目标与目的 目标层次 （1）社会强加企业的目标 （2）企业整体的目标 （3）企业员工的目标,宝钢的核心理念 使命：要成为世界上最有竞争力的钢铁企业 目标：2005年进入世界500强，2009年产
37、钢3000万吨,114,（三）资源 （四）业务 （五）组织 1 组织结构 2 管理体制,115,三、战略体系构成,公司,洗衣机厂,冰箱厂,厨卫电器厂,生产,研发,财务,营销,人事,企业总体战略,经营单位战略,职能战略,116,第二节 战略管理过程,一、战略分析 （一）外部环境 1 宏观环境分析 2 产业环境分析,117,（1）现有企业之间的竞争强度 1）竞争者的数量 2）竞争者的实力： 销售增长率、市场占有率、产品的获利能力、固定成本或储存成本大小、产业增长速度、产品特色及用户转换成本,118,（2）潜在进入者的威胁 进入壁垒的高低取决于以下因素： 规模经济 实例：宝洁公司的“象牙皂”成功案例
38、 经营特色与用户忠诚度 经营特色 实例：成功的“M&M”巧克力豆营销策略 用户忠诚度 实例1：我学生经营水果摊档的遭遇 实例2：KFC曾败走香港,119,投资要求 资源供应 实例：法国家乐福败走香港 销售渠道 实例：柯达与3M对决 经验曲线 政府政策 原有企业的反应,120,（3）购买方讨价还价的能力 顾客的集中程度：顾客数量及其占企业销量比例 顾客从本行业购买的产品的标准化程度 实例：特种油的销售,121,顾客从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 实例：国内空调制造商面临问题 转换成本 买方的购买力：对价格敏感程度 买方后向一体化的可能性 实例：美国某机场与供电公司的谈判,122,本行业企
39、业前向一体化的可能性 实例：格力集团与国美之争 本行业产品对买方产品质量的影响程度 实例：电脑的核心-CPU 买方掌握的信息,123,（4）供应方的讨价还价能力分析 -供应者的集中程度和本行业的集中程度 -供应品的可替代程度 实例：稀土的用途 -本行业对供应者的重要性 -供应品对本行业生产的重要性 实例：同仁堂采购黄连,124,-供应品的特色和转换成本 -供应者前向一体化的能力 -本行业内的企业后向一体化的可能性,125,（5）替代品分析 -替代品的赢利能力 -生产替代品的企业所采取的经营战略 -用户的转换成本,126,（二）内部环境分析：组织在资源、能力、组织文化等方面所具有的实力 二、战略
40、制定 SWOT分析矩阵 （1）优势-机会组合 （2）劣势-机会组合 （3）优势-威胁组合 （4）劣势-威胁组合,127,三、战略实施及控制 （一）战略实施 首先，将战略方案分解：时间分解、空间分解 其次，编制行动计划：明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源保证和负责人 最后，对组织结构进行调整 （二）战略控制,128,第三节 总体战略,一、稳定型战略 （一）稳定型战略的含义和特征 （二）稳定型战略的使用条件 （三）稳定型战略的利弊,129,二、发展型战略 （一）发展型战略的含义和特征 1 发展型战略的定义 2 发展型战略的特征 （二）发展型战略的主要形式 1 密集型发展战略 （1
41、）密集型发展战略的含义 （2）密集型发展战略的做法 （3）密集型发展战略的优缺点,130,2 一体化发展战略 （1）一体化发展战略的含义 （2）一体化战略的优缺点,131,3 多元化发展战略 （1）关联多元化发展战略 实例1：可口可乐公司生产纯净水 实例2：海尔集团增加生产空调、洗衣机 注意：技术、生产线、分销渠道综合利用、品牌延伸 实例3：生产热水器的厂家增加生产煤气炉,132,（2）无关联多元化发展战略 实例：发展地产的长江实业集团投资信息产业、物流业、零售业,133,三、收缩性战略 （一）收缩型战略的含义和特征 （二）收缩型战略的主要形式 1 抽资转向战略 2 调整性战略 3 放弃战略,
42、134,四、总体战略的选择 1 BCG矩阵法简介 2 BCG矩阵对企业业务划分,135,企业投入少而产出多，这种产品是企业生存和发展的基础。,投资和所产生的现金收入很大，这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳的投资机会。,投资高，收入低，也许企业刚开发有潜力的经营领域。因此，投入必要资金，提高市场份额，扩大销售。不能转变为“明星”，应该放弃。,投资、收入双低。对这种不景气的经营单位应该缩小规模或放弃。,（二）评价不同的战略业务单位，并据此进行资源的适当分配,136,第四节 竞争战略,一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义 （二）实施成本领先战略的条件 （三）成本领先战略的利弊 实例1：丰田
43、汽车进入美国轿车市场 实例2：沃尔玛经营模式,137,二、差异化战略 （一）差异化战略的含义 （二）实施差异化战略的条件 （三）差异化战略化的利弊 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义 （二）集中化战略的利弊,138,第六章 决策,139,第一节 决策的含义和分类,决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题： 决策要有明确的目标。 决策要有可供挑选的可行方案。 决策要作出分析评价。 决策要具有科学性。 决策有遵循满意原则。,140,二、决策在组织管理中的地位和作用,决策正确与否对组织的前途命运有决定
44、性的影响。 决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是集思广益、发动群众的过程。 合理的决策是提高经济效益的基础。 实例：“巨人”为何倒塌？,141,决策的类型,战略性决策,战术性决策,业务性决策,重要程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,条件,程序化决策,非程序化决策,重复性,群体决策,个人决策,决策者的性质,决策的类型,142,四、现代企业管理决策的新特点,143,第二节 决策过程,144,第三节 决策方法,145,头脑风暴法,头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维
45、紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。,146,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的流程,147,147,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,对别人的意见不允许进行反驳，也不要下结论,148,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，
46、或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,妄加评论的负面影响,149,规则二,鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复意见,150,规则三,意见和建议越多越好，允许相互之间的矛盾,151,规则四,可以补充和发展相同的意见,152,Brain Storming 之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性,153,图 盈亏平衡分析基本模型图,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,S,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,亏损,确定型决策方法盈亏平衡点法,154,销售收入产量单价 生产成本固定成本变动成本固定成本产量单位产品变动
47、成本 利润销售收入生产成本 如果用符号表示，则利润的基本公式为： RPQCQV,盈亏平衡点产量(销量)法,155,不确定型决策方法,156,第七章,组织,157,内容框架图,158,第一节 组织结构设计原则及影响因素,静态方面，组织指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 动态方面，组织指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确认识组织结构的含义，必须把握以下三方面的要素： 组织结构决定了组织中的正式报告关系。 组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。,159,二、组织结构设计的原则,在
48、设计组织结构时，必须遵循以下的基本原则：,协调原则,责权利对等原则,组织结构设计原则,160,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,三、影响组织结构设计的因素,战略,环境,情感性,技术,组织规模,161,第二节 组织结构形式,162,二、职能制组织结构,总经理,人力资源经理,生产制造经理,市场营销经理,产品开发主管,销售主管,工厂监督员,维修主管,岗位设计专家,培训主管,163,三、直线职能制组织结构,164,四、事业部制组织结构,165,五、矩阵型组织结构,166,六、网络型组织结构,167,第三节 组织变革与组织发展,168,组织变革过程,弗里蒙特卡斯特,库尔特卢因
49、,解冻,变革,再冻结,169,组织发展是以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面长期努力改进和更新组织的过程，目的是实现系统的组织变革。 组织发展与组织变革有着十分密切的关系，它是实现有效组织变革的手段。,二、组织变革与组织发展,170,三、组织变革与组织文化,组织文化是组织成员共同认可的一系列核心价值观、理念、信仰和规则，是关于在组织内部如何做事的共识。组织文化影响着组织成员解决内外部问题的方法，教给组织新成员如何正确地理解事物、思考事物和感知事物。 组织发展包含深层次的、长期的变革，包含高度的价值导向。,171,第八章,人员配备,172,学习目标,人员配备的程序和原则,1,管理人员选聘的方法,2,管理人员考评的方法,3,管理人员培训的方法,4,5,173,内容框架图,174,第一节 人员配备概述,人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。人员配备包括管理人员的配备和普通员工的配备。开展有效的人员配备工作，可以从两个角度去考查： 从组织需要的角度考查。 从组织成员需要的角度考查。,
