1、储备干部管理制度 一、制定目的为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。二、 适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。三、 术语界定：储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。五、 基本内容：1、 培训。1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划
2、执行培训。形成储干培训的人员培训记录、年度培训计划的培训记录、在职培训考核记录、入职培训记录。并按工号次序存放入职培训记录。2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。2、晋升和降职。i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写人员增补申请表并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。ii
3、储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。3、异动管理。i. 异动储干填写储干异动审批表，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以 70%的分数额为合格。iv. 储干
4、异动须用人部门先填写人员增补申请表（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写职员工异动审批表。v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为 2-3 个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为 2 元/时-3 元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。vii. 异动试用期满，
5、考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。2、 离职。（1） 本公司各分厂、事业部辞退储干，必须经由公司总管理处批准。（2） 对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按离职程序逐层报批。（3） 部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议，并填写“储干辞退建议及评审报告单”（简称“报告单”）。（4） 部门经理接到“报告单”后，调查了解相关情况，进行条件审查，如果符合条例辞退条件，签署意见报上一级管理部门。（5） 事业部人事部接到“报告单”后，必须找辞退职储干谈话，
6、了解拟辞退储干的思想反应和意见，再根据实际情况确认是否需要辞退。如确认需辞退的，事业部负责人签署辞退意见，如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作。（1） 对被辞退储干相关手续经办部门要将相关手续提交人办资源总部备案。（2） 由部门主管通告被辞退储干办理辞退手续。4、辞退储干因工作能力不能胜任本职工作，或身体原因不能继续从事原来的工作，既没违反规章制度，也不愿离职的储干，公司有权劝其离厂，凡属解雇、劝退的储干，离公司后永不录用，自动离职、辞职的储干，自离职日期起半年后方可录用。5、考核。1）考核时间为 2 个月，即在新进 2 个月内对其绩效过程与结果进行考核。2）生产部考核a) 考核
7、内容：工作成果、工作技能(该工序、工种应掌握技能，实掌握技能项数)、出勤（工作）时数、工作态度、学习创新，共计五项。b) 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综合评分即为本项考核成绩。c) 考核执行：由各车间课长与经理根据储干日常工作的绩效，逐级执行考核。d) 考核比例：占总考核的 40%。3） 总厂人事部考核a) 考核内容：每周工作与学习中的心得体会、存在问题的检讨与分析、提供解决问题的 建议办法等写成书面述职报告，提交人事课/部。人事课/部从述职报告内容的深刻性、对问题发现与阐述、对问题的分析与解决等方面去综合评定述职报告。b) 考核形式：考评以量化形式体
8、现，各次考评的平均分数即为本项考核成绩。c) 考核执行：由总厂人事部课长、经理逐级执行本项考核。d) 考核比例：占总考核的 30%。4） 教育训练中心考核a) 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营管理知识等。b) 考核形式：储干参加培训后进行书面测试，其各项考试的平均分数即为本项考核成绩。c) 考核执行：由教育训练中心经理执行本项考核。d) 考核比例：占总考核的 30%。6） 人资总部a) 教育训练中心、总厂人事部、生产部将考评结果汇总至人资总部，人资总部对上述各部门的考核结果进行统筹。b) 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。c) 人资总部受理被考
9、核对象的申诉。5）考核沟通a) 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容 与形式对储干公开。b) 考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于 20 分钟/次），肯定其成绩与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。c) 考评复谈：考评成绩在 D 等以下的，应安排总厂厂长与人资总部复谈。6）考核结果及运用人资总部汇总最终考核结果，其分类如下：类别 分值 等级 措施A （91-100 分） 优秀 理想状态，可考虑职务晋升。B （81-90
10、分） 良好 能满足要求，需进一步观察方可考虑其职务晋升C （71-80 分） 称职 基本满足要求，在继续保留在原岗位工作。D （6070 分） 勉强称职 难以满足工作要求，连续两次被评为 D 段的则考虑调职或劝退。E （60 分以下） 不称职 不称职，调职或劝退。注： 1、考核结果比例分配：不作要求，按实际考评结果考核即可。2、考核结果运用：人资总部存档，作为任用、异动、调薪的依据。7）考核申诉a) 申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。b) 受理：人资总部安排人员进行受理，并作面谈记录。c) 调查：人资总部就申诉事由进行调查，收集分歧双方的理由阐述。d) 协调：人资总部召集分歧双方，协调双方达成一致。e) 处理：人资总部提出处理意见（附调查报告），提交总管理处核准后，落实处理意见。3、 薪酬福利。
