1、目标管理红宝书-OKR管理,目标管理的发展,OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。,OKR,目标 关键结果,Objective + Key Results,我们想实现什么,我们如何实现目标,首先先让我们了解一下谷歌公司的OKR管理制度 使用OKRs员工从40名增长到40000名员工,目标：制定一个可执行的工作计划模型，由以下几个关键节点来衡量：关键节点：1.按时完成这次PPT的演讲2.介绍为期3个月的OKR样例3.说服管理层建立为期3个月的OKR系统进行试验,先来一个简单的例子,球队总经理,为球队的所有者创造财富,赢得超级碗赛
2、事,上座率达到88%,另一个例子,主教练,目标：上座率超88%关键结果：雇佣两个有个性的球星加强媒体覆盖突出关键球星,公关经理,目标：赢得超级碗赛事关键结果：200码的长传进攻防守统计数据排名第三每场平均25码弃踢回攻,主教练和公关经理的OKR,防守,特殊小队,球探,进攻,媒体公关人员,公关部门,3号防守球员 100码以下传球,25码弃踢回攻 训练反攻卫,雇佣两个个性球员 到大学里寻找,200码长传进攻 75%的成功率,突出关键球星 三个周日的特别报道,聚焦媒体关注,其他成员的年度OKR,02,03,04,01,更加科学的思考 主要的目标会更加突出,更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的,建
3、立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远了,集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致,为什么使用OKR,标准流程,公司共同的目标,部门的目标,团队的目标,个人的目标,员工会议,一对一的会议,私人的制定/协商 关键节点监督进展,1对1,集体的制定/协商 目标评估团队的表现,员工会议,交流形式,标准的OKR周期,Q1,Q2,起草Q2的KR,给Q1 的KR打分,最终的Q2 KR,确定Q2 KR,监督Q2 KR进展,Q3,制定Q3的KR,最终的Q3 KR,确定Q3 KR,给Q3 的KR打分,在员工会议上展示Q1KR得分 以及新的Q2KR,最多5个目标，每个目标4个关键节点,一页完成最好，最多两页,
4、评级 ：60%-70%=好；40%=差,只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的OKR中继续存在并执行,不是评估绩效的武器,所有目标必须互相认可同意不能采用命令的形式,一些基本的注意事项,3,1,2,4,最终结果,每个人都在朝一个方向努力：集中力量；促进协调合作,保持组织机构运作的协调顺畅,所有的工作都与目标和关键节点紧密联系，这些目标和关键节点是支持公司发展的,这样做很有趣,每年或者每一季度 或月度设立一次,OKR,可测量的,在个人、团队、公司 三个层面进行指定,全公司可见的,每季度打分,OKR的关键,Objective,Key Results,有野心的、较激进的令人感觉有点紧
5、张而不舒适,明确地使Objective可实现可量化的;导向Objective的评级,OKR的元素,Objective分为运营目标和梦想目标,“40%的来自于手机购物，其实我一点不高兴，原因很简单，这是副总裁该高兴的事，我高兴的是571亿几亿笔交易背后意味着信任，把东西寄给一个完全不认识的人，去问一个不认识的人买东西以及我们把东西交给一个完全不认识的人，翻山越岭用多少路去，这些我更高兴。”,在OKR中，把马云关心的这些称之为“aspirational goals”（梦想目标），而把副总裁们关心的问题称之为“operational goals”（运营目标）,下属的目标一般等同于上司的某个关键结果,公司,团队,个人,展现的是公司的发展前景，是整个公司最重视的目标,不仅仅是个人OKR的简单集合，而是确定了团队工作的优先级,确定ta正在做什么,个人/团队/公司的OKR,
