1、,项目管理方法与工具,五大过程组，十大知识领域,项目团队沟通管理,不同组织结构下的项目团队,Contents Page,目录页,项目与项目管理概述,01 第一部分,项目与项目管理概述,战略需要,公司层面，结合业务的需要，需要通过一个个项目实现。比如公司重大战略，产能扩大面对此类需求，会安排各种配套项目跟上。,职业发展需要,随着职业生涯发展，每个人都可能有机会独立Lead项目。或当成为职能部门的负责人时，也会需要Lead各种项目。,现实需要,面对未来的各种不确定，越来越多的工作会以项目形式开展。项目很多是一次性， 有明确的成果，时间期限，有预算，并且有一定的风险。项目能力越来越重要。,为什么学习
2、项目管理,项目管理发展的历史,至20世纪初,20世纪30年代至50年代初,50年代至70年代末,运用甘特图管理项目 的初级阶段,范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段,开发与应用网络计划技术的推广发展阶段,依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段,70年代至现在,项目管理发展的历史,现在项目管理始于第二次世界大战,曼哈顿计划 阿波罗计划,项目的定义,以实现特定目标为目的 用特定的资源分配产生确定的结果 由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动,项目特点,战略、运营和项目管理的关系,项目与运营,重要提示： 项目必须满足其所有特征,一次性，有始
3、有终 具有独特性 可交付成果 实现某个具体的目标 需支持，会调用不同的资源 需团队协作，由人执行 分阶段、滚动式的管理方法 经常跨越组织边界 通过计划和控制来防止失败 过程中存在风险，有不确定因素,项目的特征,项目的例子包含（但不限于）,开发一种新的产品、服务或成果 执行一项探究，其结果将被恰当地记录 建造一座大楼、工厂或基础设施 实施、改进或提升现有的业务流程或程序 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格 开发并购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件） ,什么是项目管理?,项目管理的定义,通过周密的计划， 管理好项目中的人、事、物， 达成项目目标,如何在期望的时间内、在既定的资源约束下
4、，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求,项目管理系统,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理就是工具、人和系统,项目管理的结果,与其他部门的合作有障碍 时间进度总是跟不上 项目成员不听指挥 项目成员积极性不高 项目范围不断变更,项目管理中常见的困难有哪些？,在项目开始前不能对人员需求、时间要求、其他资源需求等情况进行很好的估算，导致计划的随意性较大。,人员分配,进度管控,时间管理,有效沟通,风险管控,项目管理的软技能&硬技能,项目管理三要素互相影响,风险,风险,项目管理三要素互相影响,项目管理三要
5、素互相影响,什么是成功的项目？,项目成功的定义三要素,按时完成 质量符合预期要求 成本控制在范围内,项目成功的制约(决定)因素,时间成本权衡曲线,通用项目生命周期,项目管理的误区,边计划 边实施 边修改,拍脑门(草率决策) 拍肩膀(错误激励) 拍胸脯(盲目乐观) 拍桌子(发泄训斥) 拍屁股(消极回应) 拍大腿(失败放弃),三 边,六 拍,项目成功的必要条件,人+流程=成功,四个基本行为准则（培养非正式权力） 展示尊重、聆听、明确期望、承担责任 社会系统 人们在一起工作的方式，人们对彼此产生积极或消极的影响，人们建立起相互的关系，并互相感受对方，分享信息，做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可
6、能创造能量也可能导致内耗，这决定了他们是否履行对彼此的承诺 项目成功必须具备五个必要条件，即：优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标、符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。,02 第二部分,五大过程组、十大知识领域,项目管理几个流程之间的关系,项目管理过程,项目生命周期分类,项目过程组的相互作用与重叠,项目过程组的相互作用与重叠,过程 相互作用 的程度,项目生命周期模型,项目管理过程组之间作用,启动过程组,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程,规划过程组,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领
7、域协调与统一其他各知识领域的过程,4.2 制定项目管理计划,项目整体管理,5.1 收集需求,5.2 定义范围,5.3 创建WBS,项目范围管理,6.1 定义活动,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动历时,6.2 排列活动顺序,6.5 制定进度计划,项目时间管理,7.1 估算成本,7.2 制定预算,项目成本管理,8.1 规划质量,项目质量管理,9.1 制定HR计划,项目HR管理,10.2 规划沟通,项目沟通管理,11.1 规划风险管理,11.3 实施风险定性分析,11.4 实施风险定量分析,11.2 识别风险,11.5 规划风险应对,项目风险管理,12.1 规划采购,项目采购管理,执行过程组,
8、环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程,4.3 指导与管理 项目执行,项目整体管理,9.2 组建项目团队,项目HR管理,9.3 建设项目团队,9.4 管理项目团队,10.3 发布信息,项目沟通管理,10.4 管理干系人 期望,12.2 实施采购,项目采购管理,8.2 实施质量 保证,项目质量管理,监控过程组,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程,项目范围管理,4.4 监控项目工作,项目整体管理,4.5 实施整体变更控制,5.4 核实范围,5.5 控制范围,项目范围管理,6.6 控制进度,项目时间管理,7.
9、3 控制成本,项目成本管理,8.3 控制质量,项目质量管理,10.5 报告绩效,项目沟通管理,11.6 监控风险,项目风险管理,12.1 规划采购,项目采购管理,收尾过程组,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程,项目必须作为一个整体来管理 协调各个部分，避免片面最优,项目管理十大知识领域,项目管理十大知识领域,整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,知识领域,干系人管理,采购管理,风险管理,沟通管理,人力资源管理,过程组与知识领域关系,项目管理十大知识领域,项 目 整 合 管 理,项 目 范 围 管 理,项 目 时 间 管 理,项 目 成
10、 本 管 理,项 目 质 量 管 理,项 目 人 力 资 源 管 理,项 目 沟 通 管 理,项 目 风 险 管 理,项 目 采 购 管 理,项 目 干 系 人 管 理,03 第三部分,不同组织结构下的项目团队,项目团队的构成,项目经理：是项目的第一责任人，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责 专业小组：在项目经理领导下，执行相应的项目任务，在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核,西天取经项目组织结构图,项目团队：角色、组成,项目团队由来自不同团体的个人组成， 拥有执行项目工作所需专业知识或特定技能 通常包括： 项目经理 项目管理人员 其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成
11、员,项目的组织管理,项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织。 通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。,项目团队中的角色,项目管理人员：开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进展、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。 项目人员：执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。 支持专家：支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规划大小和所需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需
12、要他们的特殊技能时才参与团队工作。 用户或客户代表：将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派协调或联络员参加项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。 卖方：卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目管理中扮演着重要角色。 业务伙伴成员：业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。 业务伙伴：业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技
13、术或填补某种空白，如提供安装、测试、定制、培训或支持等特定服务。,项目团队的组成,所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队集中办公，成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，职权关系非常清楚，项目成员专注于项目目标。 经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理是团队的直线经理，拥有很大的自主性和职权，能全权管理团队成员。,专职项目团队,有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员既在本部门从事本职工作，同时在项目团队从事项目工作。职能经理控制着项目成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与
14、多个项目。 通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。在兼职项目团队中，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，通常只是兼职或按合同领导项目。而团队成员通常只在项目各阶段有限地参与项目工作。,兼职项目团队,项目经理应该,尊重和关怀所有员工 让每一位成员明确理解TA的工作职责及工作准则 为个体成员和团队树立起明确的目标 员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的沟通交流 对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 表现出对团队的忠诚,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,强矩阵型组
15、织 弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织,项目的组织管理,组织结构对项目的影响,组织结构,项目特点,各类组织结构的优缺点,职能式组织,虚线框灰框表示参与项目活动的职员,职能式组织管理结构图,范例,职能型组织,是一种层级结构 每位雇员都有一位明确的上级 人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门 在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作,矩阵式组织,虚线框灰框表示参与项目活动的职员,项目协调,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,矩阵式组织管理结构图,范例,强矩阵型组织,类似于项目式组织，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。但项目并不从公司组
16、织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告，项目经理的主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它们各自的工作。 提高项目的整合度，减少内部权力斗争。但职能领域对其控制力弱，容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。,弱矩阵型组织,与职能式组织类似。项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服
17、务，都可由相应职能部门提供。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。 能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。,平衡矩阵型组织,虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。 能够更好地实现技术与项目之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与强矩阵组织有关的很多问题。,项目式组织,虚线框灰框表示参与项目活动的职员,项目式组织管理结构图,范例,项目式组织结构,将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。 在项目型团队中，团队成员通常集中办公
18、，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。 项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理汇报，或者为各个项目提供支持服务。,复合式组织,虚线框灰框表示参与项目活动的职员,复合式组织管理结构图,范例,复合型组织,在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。例如，在职能型组织建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结
19、构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。在这种复合型组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。,04 第四部分,项目团队沟通管理,冲突管理,冲突管理,强 制,解决问题,撤 退,调和(求同存异),妥 协 （各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合 作,人际交流、沟通、理解过程图,交流过程中的信息损耗,全渠道沟通,每两个成员都相互沟通，以这种方式进行信息传播貌似充分，但很难保证信息充分无损失地在团队里传播 这种沟通只适合团队建立初期的
20、无领导状态,圆形网络,圆桌会议就是这样的形式。它能够提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导。 克服这个缺点的方法是先让团队成员充分讨论，再由领导拍板决定。 圆形网络在内部讨论时使用，有利于保持小组民主讨论的氛围。,轮形网络,领导处于中心，权力高度集中，由TA来委派所有任务，团队成员间不沟通。 这种传播效率高、速度快，但团队满意度低、积极性差，只适用于处理简单问题。 轮形网络比较适合做项目的信息收集，有利于项目助理/协调员/联络员快速收集所有信息汇总，略过了中间不必要的传递过程。,链形网络,领导处于信息传播中心，接收和处理全部信息，团队其他人处于从属地位，而且还有一些成员不
21、能与领导直接沟通。 这种方式解决问题较快，领导效能比较显著，组织也稳定，但成员满意度低、士气不高。 链形方式有利于项目团队与核心团队外其他部门的沟通，便于调动其他团队。,Y形网络,具有“轮形”和“链形”的优缺点，即工作效率高、传播速度快、正确性高，但成员满意度低、工作积极性差。 Y形作为对外发布形式很好用，同时可以基于实际情况变形使用（如下图），比如跨区域的项目团队，通过专人的信息收集并单线地对外汇报，使得权力得以集中和充分利用。,项目会议会议议程,会议前需要设计好议程，罗列清晰，让参会者知道会议要做什么。一个会议议程包含以下几个要素： (1)会议时间 (2)会议地点 (3)必须参加的人 (4
22、)欢迎参加的人 (5)会议的标题 (6)会议的议程，包含强调会前要做的工作 (7)会议异常或问题咨询的联络人、联络方式等，一般是会议组织者但也可能是指定其他人员会议记录非常重要 会议记录最重要的是记录下大家都达成了什么共识，制定了哪些实施方案。,项目会议会议记录模板,项目行动纪要,范例：责任表,范例：过程总结表格,02 第二部分,项目管理方法和工具,项目管理的思维-流程化,搞懂来龙去脉的思维,项目管理的思维-关键化,抓住重点思维,效能与效率 效率主义，快反而是慢 紧急至上 效能法则：以终为始的思维方式 重要优先,项目管理流程计划,任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划,工作任务分解 任务工
23、期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划,文档 ： 填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ： 甘特图 里程碑图 网络图 思维导图,计 划 阶 段,甘特图,概念： 横轴表示时间，纵轴表示活动(项目) 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；,简单 醒目 容易编制,里程碑图,概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动,建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标,思维导图,概念：思维导图又叫心智图 是表达发射性思维的有效的图形思维工具 它简单却又极其有效 是一种革命性的思维工具,一个中心 发散思维,时间计划,时间计划要点：强化“第一时间”观念建立时间日志,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,WBS工作任务分解,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“大事化小” 分解到可预测 可管理的单个小任务,分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最小颗粒的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量,分解的方法： 自上而下，头脑风暴 表达的形式： 图形式 目录式,变更管理,变更的源头,领导层：不断变化的想法与欲望 项目团队：成员技能与团队冲突 项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响,
