1、1EVA 经济收益附加值考核指标的介绍国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）主任李荣融签署第 17 号主任令，修订后的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 （简称暂行办法 ）自 2007 年 1 月 1日起正式施行。以此为标志，中央企业第二任期（2007 年-2009 年）经营业绩考核全面启动。本次考核完善了四个机制。一是完善了目标值确定机制。进一步强调考核目标值的确定要与企业发展战略规划相结合；增强中央企业合理确定考核目标值的内在动力；在突出纵向比较的同时，引入横向对标的理念。二是完善了分类考核机制。在年度和任期分类指标的选择上，强调要针对企业管理“短板” ，强化对技术创新能力、资源节
2、约水平、可持续发展能力等的考核。三是完善了价值创造机制。鼓励企业使用经济增加值（EVA）指标进行年度经营业绩考核。引导中央企业更加关注企业价值创造，切实转变经济增长方式，提高可持续发展能力。四是完善了激励约束机制。进一步强化了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”的理念。提出设立单项特别奖，对在自主创新（包括自主知识产权） 、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委给予单项特别奖。素有“央企行为导向指挥棒”之称的业绩考核，将迎来一场根本性革命。按照国资委的要求，从 2010 年第三任期考核起，央企将全面开展经济增加值（EVA）考核，
3、更加关注价值创造的能力。目 录经济收益附加值（Economic Value Added，EVA ）简介 .1模型在电网企业中的应用探讨 4EVA 与平衡计分卡 8EVA 指标考核还不是治本的良策 14经济收益附加值（Economic Value Added ，EVA）简介 基本理念： EVA 就是企业税后净经营利润扣除经营资本成本(债务成本和股本成本) 后的余额，它克服了传统的业绩衡量指标由于没有扣除股本资本的成本和以部分失真的会计报表信息为计算基础而无法准确反映公司为股东创造的价值的缺陷，比较准确地反映了公司使用实际投入资金为股东创造超额回报的能力。EVA 理论是 1993 年 9 月由美国
4、思腾思特管理咨询公司（Stern StewartCo. ） 提出的，其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时,才能为股东带来价值。与其他财务分析工具相比，EVA 理论是站在股东的立场上来考察公司的经济价值。因为如果所投资的企业的税后净营运利润低于用同样的资本投资于2其它风险相近的有价证券的最低回报,那么这笔投资对投资者来说是无利可图的,甚至是很吃亏的事情。例如，投资者向某企业投入 100 元，假设同期银行存款利率是 6%，在不考虑其它成本的情况下，如果该资产的净利润率是 4%，用传统会计利润指标来衡量，该企业是盈利的,但 EVA 理论认为，对投资者来说该企
5、业是在毁灭价值，因为它所创造的价值（2% ）小于资本的机会成本（4%） ；只有在净资产收益率大于 6%时，这笔投资对投资者来说才是在创造价值。而且，经济增加值越高，企业的价值就越大。适用公司：90 年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。EVA 不适用于金融机构、周期性企业、新成立公司等企业。基本步骤：在计算 EVA 时须对某些传统的会计报表科目的处理方法进行调整；测算预测期内各期的 EVA；计算公司总价值。为真实地反映公司的经济价值，在计算 EVA 时须对传统的会计项目进行调整。例如，根据 GAAP（国际会计准则） ，研究开发费用必须在当前会计年度中作为费用从
6、利润中全部扣除。而在采用 EVA 方法时，则是通过将研究开发费用资本化，当作一项资本投入在未来的几年内进行摊销 一般是 5 年，同时考虑资本化后的相应的资本成本。因为一个注重研究开发的企业往往更具有成长性，特别是对于高技术企业来说。为此，思腾思特公司列出了 160 多项可能需要调整的会计项目，包括存货成本、货币贬值、坏帐准备金、重组费用以及商誉摊销等。但在考察具体企业时，一般一个企业同时涉及的调整科目不超过 15 项。由于 EVA 克服了传统企业估值方法的一些缺陷，为评估企业的价值提供了一个全新的视角，因而该理论一经提出便迅速为市场所接受，并在实践中取得了巨大的成功。目前，该理论已广泛应用于全
7、球 300 多家企业，其中包括可口可乐这样的跨国公司。EVA 理论可以应用于公司治理的方方面面，概括地讲包括四个方面：评价体系、管理体系、激励制度和理念体系。例如，EVA 是一种较好的激励制度，可使管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到回报，从而将企业经营者的利益与所有者的利益统一起来，把“内部人”变成股东的“自己人” ，使股东和管理者用一样语言、一样的标准来衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制，从而较好地解决了“内部人”控制问题。同时，作为一种较为有效的价值评估方法，EVA 已经逐渐成为像高盛、 JP 摩根等著名投资银行分析公司价值的基本工具之一。目前，国内一些专业机构也开始尝试应用 EV
8、A理论对中国的上市公司进行价值评估。EVA 估值方法的具体计算公式如下：EVA=税后营业利润-资本成本=资本 （税后净利润率 NOPAT-加权资本成本3WACC）税后营业利润=税后净利润+ 利息费用+ 少数股东权益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化的研发费用- 资本化研发费用的当年摊销资本成本=资本总额 加权平均资本成本（WACC）资本总额=股东权益+ 少数股东权益+ 递延税项贷方余额+累计商誉摊销+各项准备金+ 资本化的研发费用+ 公司负债总额公司价值= 初始投资资本+ 预期 EVA 现值; 预期 EVA 现值= 明确的预测期期间(T 年) 的 EVA 现值
9、+ 明确的预测期之后的 EVA 现值; 明确的预测期之后的 EVA 现值 = 连续价值 P (1 +加权平均资本成本) T ; 连续价值= 明确的预测期之后的第一年的 EVAP 加权平均资本成本(WACC) 。下表通过举例来具体介绍价值评估方法的运用。（投资部 吕光磊）4模型在电网企业中的应用探讨王刚【摘 要】 本文结合电网企业的实际情况，以 EVA（经济增加值）的计算过程为切入点，对 EVA 模型及其在电网企业中的应用进行了系统分析，同时对 EVA 指标的局限性及其未来的发展趋势作了初步探讨，以期对该指标在电网企业更好的应用有所裨益。 【关键词】 EVA 模型； 业绩评价； 资本成本 200
10、8 年，EVA（经济增加值）指标作为企业经营业绩考核指标体系的重要组成部分，首次在电网企业中推广应用。EVA 指标作为国际流行的业绩考核指标，正式纳入了电网企业业绩考核指标体系。 一、EVA 指标模型及其创新 企业业绩的计量与评价一直是理论界与实务界的难题之一。多年来，人们以会计信息为基础设计了 ROI（投资回报率） 、P/E（市盈率） 、EPS（每股收益）等诸多业绩评价指标，但由于财务报表的编制存在相当的弹性，借助这些指标往往难以准确反映和预测企业的经营业绩。至上世纪 80 年代末，TemCapital:公司总投入资本的账面价值;Adjop: stern Stewart 公司对 NOPAT
11、所进行的调整;Adjc:对总投入资本进行的调整，将投入资本的账面价值调整为经济价值;kw:债务资本成本和股权资本成本的加权平均值，即公司的加权平均资本成本，其中股权资本成本可通过 CAPM 模型进行测算。EVA 的计算和传统会计基础指标计算的一个明显的不同在于它对经营利润和投入资本进行了一系列的调整，目的在于创造一种能够使管理者像所有者一样行动的业绩衡量方式，这也是 EVA 的一个重要的优点所在。税后净营业利润的计算税后净营业利润(NOPAT)=营业利润 +财务费用十当年计提的坏帐准备十当年计提的存货准备跌价准备十当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备+ 投资收益一 EVA 税收调整EVA 税
12、收调整=利润表上的所得税一(财务费用一营业外支出一固定资产/ 无形资产/在建工程准备一营业外收入一补贴收入)x 税率税率=33%资本的计算债务资本=短期借款十一年内到期长期借款十长期借款十应付债券股本资本=股东权益合计+ 少数股东权益约当股权资本=存货跌价准备+长短期投资/委托贷款减值准备+ 固定资产/无形资产减值准备+累计税后营业外支出一累计税后营业外收入一累计税后补贴收入一累计税后固定资产/无形资产/在建工程准备计算 EVA 的资本 =债务资本+股本资本+约当股权资本一在建工程(净值) 一现金和银行存款通过对 EVA 计算原理的分析，我们了解到 EVA 是经过调整后的公司营业净利润减去公司
13、现有资产经济价值的资本成本费用后的余额，它反映的是一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利。但相对抽象的公式不便于清晰地理解 EVA 的具体内容。如何用更加直观的文字来表述 EVA 的含义呢?简而言之，EVA 是减除包括股权和债权在内的所有资本成本费用后公司税后净经营利润的余额。相应的 EVA 的计算公式也可以简化的表述为: 经济增加值=税后净营业利润- 资本成本费用同时它的另一种形式为:经济增加值=投入资本总额 X 销售净利润率 X 资本周转率- 资本成本实施的着手点与关键：A 银行自 2002 年末选择经济增加值理论建立本行的绩效考评体系后加速了该模式在行内的推行，该行意识到建立经济增加值
14、管理模式是实现商业银行价值最大化经营目标的有效手段，推行该模式的主要任务是要建立一个以经济增加值为核心考核指标的全面财务管理体系，关键是以经济增加值指标来衡量经营管理业绩并以创造经济增加值的多少作为绩效分配的依据。该行为进行绩效考核从若干角度设立了相应的考核指标，考核指标的设立是从成本管理、风险管理、收入管理这三个方面在经济增加值创造过程中的贡献着眼的。10一.风险管理商业银行从事经营活动在取得收益的同时总是伴随着风险，风险越大，预期收益或亏损也越大。经营活动如果产生损失，银行资本将会受侵蚀，最严重的情况可能导致倒闭。虽然银行对经营和投资亏损而导致的资本侵蚀十分敏感，但必须认识到，承担这些风险
15、是为了盈利，问题的关键在于，银行应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点。传统的会计收益以盈利的绝对水平作为评判业务效益的依据，忽视了高收益总是伴随着高风险，可能导致各级分支机构或个人不惜冒巨大的风险去追逐巨额收益。国际银行界近几年出现的巴林银行倒闭、大和银行亏损和百富勤倒闭等事件，在某种程度上都是由于对某一个人业绩评价不合理所致，即只考虑到某人的盈利水平，却没有考虑在获得盈利的同时承担的风险状况。因此，现代商业银行风险管理和业绩评价已逐渐放弃会计收益等指标，十分重视风险调整后收益、风险调整资本收益法等指标，以体现风险与收益的平衡关系。风险因素在银行价值管理中处于十分重要的地位：对银行整体而言，
16、价值最大化是在保持风险可以接受的情况下实现回报最大化；对银行内部业务部门及其各项经营决策而言，只有经风险调整的收益最大化才有助于全行价值最大化目标的实现，才是价值创造行为，才应得到肯定和激励。风险对价值的影响主要表现在以下两方面：1.预期损失与风险准备。从统计学角度看，预期损失是损失分布的期望值。对于以存贷款业务为主营业务的商业银行而言，预期损失是贷款组合损失的统计平均值。贷款组合发生的损失在某些情况下会很大，在某些情况下会很小，但是根据历史数据分析，总能得出某类贷款损失的平均值，这就是预期损失。预期损失总是针对贷款组合而言的概念，因为对于一笔贷款，客户可能发生违约行为，也可能不发生违约行为，
17、真正的损失将不会等于损失的平均值，但是，对于贷款组合而言，总是存在可预期的平均违约行为和平均损失，并且应该从当期经营收入中扣除，这就是风险准备（呆账准备金） 。因此，银行价值管理中的风险准备是用于抵御预期损失的成本，直接影响到当期利润，这部分成本通常能够通过产品定价来转移给客户。例如，根据历史数据统计分析，某银行 AAA 级客户的预期损失率为 1%，AA 级客户的预期损失率为 1.8%，A 级客户的预期损失率为 3%，假设该银行 AAA、AA 、A 级客户某年末贷款余额均为 100 万元，贷款与资金成本利差分别为 1.5%、2.0% 和 2.2%，则贷款组合的毛收入分别为 1.5 万元、2.0
18、 万元和 2.2 万元，预期损失分别为：AAA 级客户：1001%=1 万元AA 级客户：1001.8%=1.8 万元A 级客户：1003%=3 万元扣除预期损失（应提取的准备金）后的效益贡献（不考虑税收、费用等因素）分别为：AAA 级客户：1.5-1=0.5 万元AA 级客户：2.0-1.8=0.2 万元A 级客户：2.2-3= -0.7 万元可见，预期损失应该从当期效益中扣除，从而直接减少当期利润。预期损失的计算可以用以下公式表示：预期损失=调整敞口预期违约率违约时真实损失率预期违约率（EDF） 。预期违约率是某个债务人在其债务到期前发生违约事件的概率，一般用 EDF 表示。回收率。回收率
19、是债务人出现违约时，能够收回账面资产的比率。违约时真实损失（LGD） 。违约时真实损失是指客户发生违约时，将给银行带来的事实损失率，它与回收率的关系可以用以下公式表示：LGD=1-回收率。11调整敞口（AE） 。银行对客户常常给予一定的授信或承诺，当客户出现违约时，客户可能使用其剩余的授信部分，因此，调整敞口既包括客户原有信贷余额，也包括剩余授信部分的使用额。违约时授信使用率（UGD） 。它主要反映当客户发生违约时，他可能在多大程度上使用银行的授信。2非预期损失与经济资本。非预期损失是指超过预期损失的损失数额，在一定的可靠度下，非预期损失等同于在险价值。非预期损失可以通过标准差的倍数来计算，是
20、经济资本分配的基础。与债务一样，资本也是有成本的，分行、部门占用了抵御非预期损失的经济资本就需付出资本成本，调整后收益只有在扣除了资本成本之后还保持正数，才能说增加了银行价值。呈上例，假设根据历史数据统计分析，该行 AAA、AA、A 级客户非预期损失呈递增趋势，经济资本分配比例分别为 3%、4% 和 5%，资本成本率为 10%，则不同客户创造的经济增加值分别为：AAA 级客户： 0.5-1003%10%=0.2 万元AA 级客户： 0.2-1004%10%= -0.2 万元A 级客户：-0.7-100 5%10%= -1.2 万元可见，非预期损失加大了资本成本，AA 级客户虽然会计利润为正数，
21、但考虑资本成本因素之后，经济增加值转为负数，不但未能增加银行价值，反而减少了银行的价值。我们将这种实际发生的损失与预期数的偏差定义为非预期损失。非预期损失是随机的，有其相关的概率分布。非预期损失本质上是衡量资产价值潜在损失围绕其预期损失的变动程度。在银行经营管理中，对于非预期损失，一般通过分配经济资本金来抵御。例如，某银行正常类贷款的预期损失率为 1%，但是实际损失总是与预期损失发生偏差，实际损失假定与预期损失的偏离程度（标准差）为 4%，则表明正常类贷款存在 4%的非预期损失。再如，某银行可疑类贷款的预期损失率为 50%，但历史数据时间序列显示，损失率为 30%的可能性为 10%、40%的可
22、能性为 20%、50% 的可能性为 40%、60%的可能性为 20%、70%的可能性为 10%，则损失的偏离程度（标准差）为 10.95%，表明可疑类贷款的非预期损失率为 10.95%。二. 成本管理成本管理在价值创造中的作用可从三个方面来衡量。我们先来看一下新加坡金融市场。在那里，银行间个人住房贷款竞争非常激烈，而竞争的直接手段就是价格个贷利率，各家银行层出不穷的低利率让购房者们欣喜若狂，但随着价格战的持续，多数银行因成本无法支撑而纷纷退出竞争领域，只有个别几家商业银行独占鳌头，其成功的关键是得益于成功的成本管理，它就像一只“看不见的手” ，不断将价值送入银行股东的囊中。可见，成本降低的最直
23、接好处就是提高企业的价格竞争能力，使企业在同类产品市场中占据优势，从而带来价值的增加。成本管理还能有效支持企业的产品创新行为。正如前面提到的，市场竞争越激烈，企业产品的盈利空间越小，为获得更多的价值，企业必然要进行产品创新，而产品创新的成功与否在很大程度上取决于企业成本控制是否适当。优秀的管理者们都知道，产品创新必须以代价合理为前提，否则不但不会增加企业的价值，反而会给企业造成更大的损失。最后，我们来看一下东南亚金融危机，它能让我们感觉到成本管理到底有多重要。危机发生前，东南亚银行大量举借外债投资于房地产业，随着房地产市场泡沫破灭，房地产业开始萧条，银行投放的大量资产难以收回，资产损失严重，不
24、利的投资环境导致外资大举撤12出，银行陷入流动性危机最终纷纷倒闭。这是一个典型的风险成本和筹资成本管理失控的例子，它从另一个角度告诉我们，成本管理的失败对银行价值的削弱程度能无限放大。商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本构成也比较复杂。我们主要以损益表列示的成本内容为依据，按照成本的不同性态，将商业银行的成本构成归纳为以下几个部分：筹资成本。它是商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间进行资金往来按规定利率支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。经营管理费用。它是商业银行为组织和管理
25、业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费、业务招待费等。手续费支出。它是商业银行从事中间业务发生的随业务量变动而变化的支出。税金。主要指营业税及附加。从广义的成本概念来看，对于银行股东而言，所得税也是成本，但目前我国的会计制度尚未将其包括在内。补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销。准备金支出。包括呆账准备金支出、固定资产减值准备等。营业外支出。它与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除。资本成本。虽然它并未体现在目前国内银行的损益表上，但作为经济增加值计算公式中的最后一个扣减项，它是银行成本构成的一项重要内容。商业银
26、行成本管理就是管理者在满足客户需要的前提下，在控制和降低上述成本的过程中所采取的一切手段，其目的是以最低的成本实现银行价值最大化的目标。A 银行目前的工作中无处不在着力控制成本，在各层级的考核体系中，强化控制筹资成本、控制运营成本工作，意在产出固定的前提下通过成本的管控来实现银行价值最大化目标。在筹资成本的控制工作中，强调在筹资工作中筹集低成本资金，并通过考核进行系数放大，让筹集到低成本资金的行，从考核上获取更大的收益，以此来引导分支机构对业务筹资成本的控制工作。通过系统内统一调拨资金，由总行计划财务部统一从金融同业拆借低成本资金来实现降低拆借资金成本的目的。在管理成本的控制工作中，强调通过裁
27、撤低产网点、裁减臃员来降低人力费用支出，结合2004 年的上市计划，A 银行目前提出了全行年度减员计划，通过这种形式确保人力费用支出得到有效控制，通过集中采购、费用集中审批、归口管理来降低经营管理费用的支出。由于在 2004 年 A 银行的考核体系中，全面导入了经济增加值的概念，分支行的收入直接与创造的经济增加值挂钩，这样从激励上体系上确保了分支行控制成本的动力。进一步使各分支行的成本控制工作步入正轨。三. 收入管理（一）银行的收入及定价基础一般来说，银行的收入主要包括利差收入、投资收益和中间业务收入，此外还包括营业外收入。其中：利差收入=资产利息收入-负债利息支出资产利息收入=贷款利息收入+
28、金融企业往来收入+ 债券投资利息收入负债利息支出=存款利息支出+金融企业往来支出+ 发行债券利息支出投资收益=股权投资收益中间业务净收入=中间业务收入- 中间业务支出13各种收入的产生均须涉及产品定价问题，该行在考虑该问题时认为对产品定价的目的和原则-始于经济增加值，止于经济增加值。他们认为在定价过程中除了要遵循贴近市场、差别化、规范化等原则外，最主要的是效益原则。定价政策要以效益为中心，价格的确定不仅要考虑提供产品所付出的成本、承担的风险和预期资本回报，还要考虑该项产品能否带来经济增加值。实施后成果与改进2002 年末 EVA 理论应用于 A 银行的激励体系后，2003 年 A 银行的经营取
29、得了丰硕的成果，在同业中某些具体指标也处于领先地位。下面就对该行将 EVA 融入激励体系后取得的具体成果进行分析，并与其他大型商业银行的 2003 年经营状况进行比较，辅正我们的结论。1. 激励机制的比较据调查，除该行目前在激励体系中融入了 EVA 概念以外，其他几家大型国有商业银行仍然延续过去那种以指标对下属分支机构进行考核的模式。选取的指标主要有利润、不良贷款下降率、资产收益率、费用利润率、资产风险率、经营集约度、全口径存款增长率、中间业务净收入占比等若干项指标对分支机构进行考核。在四大银行中唯有 A 银行行将 EVA引入了财务管理及激励体系。2. 具体指标的比较2003 年，A 银行在四
30、大银行中境内外业务拨备前利润排名第二。其资产收益率、资本回报率、存贷款利差在四大国有商业银行中处于遥遥领先地位，收入成本率、应收贷款利息余额、应付利息/一般性存款余额几项指标仅次于 D 银行在四大银行中也位居前列。这也从一个方面佐证了该行引入 EVA 概念后，取得了超出行业平均水平的经营业绩。表 1.四 大 银 行 主 要 财 务 指 标 比 较 表 （ 境 内 外 ）单 位 ： 亿 元 人 民 币 ， %项 目 A 银 行 B 银 行 C 银 行 D 银 行1、 经 济 增 加 值 393.6 414.3 30.4 328.02、 拨 备 前 利 润 512.4 621.3 196.0 49
31、6.93、 账 面 利 润 4.5 21.1 19.4 24.84、 资 产 收 益 率 1.52% 1.21% 0.57% 1.27%5、 资 本 回 报 率 40.3% 24.9% 10.2% 23.4%6、 收 入 成 本 率 43.4% 50.0% 55.9% 42.4%7、 存 贷 款 利 差 率 3.74% 2.93% 2.96% 2.84%8、 应 收 贷 款 利 息 余 额 7.2 313.4 523.1 5.49、 应 付 利 息 /一 般 性 存 款 余 额 0.75% 0.49% 0.22% 0.84%备 注 ： 为 便 于 同 业 数 据 比 较 ， 本 表 经 济 增
32、 加 值 、 资 本 回 报 率 等 指 标 口 径 与A 银 行 内 部 惯 用 口 径 有 所 不 同 。 其 中 ， 经 济 增 加 值 拨 备 前 经 营 利 润 贷 款 新 增141% 实 收 资 本 最 低 资 本 回 报 率 ， 最 低 资 本 回 报 率 按 10 测 算 。 因 数 据 采 集原 因 ， 经 济 增 加 值 计 算 中 未 考 虑 当 年 资 产 风 险 损 失 新 增 ； 资 本 回 报 率 拨 备 前 经营 利 润 *（ 1-应 缴 所 得 税 率 ） /实 收 资 本 ， 资 产 收 益 率 =拨 备 前 经 营 利 润 /资 产 。实 收 资 本 为
33、注 资 前 的 帐 面 实 收 资 本 。我们认为，对于 A 银行的 EVA 考核办法及激励办法应还从以下几个方面向理想目标迈进。一是以全行总体战略为联系纽带，逐步建立以 EVA 为核心指标，涵盖客户、业务管理流程、员工学习成长等方面内容的战略平衡计分卡绩效管理体系，并在体系内部确立 EVA为终点，客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等价值要素因果递进的价值创造支撑路径。在对各价值要素深度挖掘的基础上，抽取能够体现战略实现和 EVA 创造的可量化指标，完善和丰富以 EVA 为核心、以推动战略实施为衡量准则的绩效考评体系，并进而建立基于战略记分卡绩效评价体系的员工薪酬激励体系，将绩效考核和激励
34、真正落实到每一位员工。二是继续深入研究 EVA 绩效评价体系涉及的具体技术方法，不断引进和运用先进而符合我行经营管理实际的处理方法，在经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术方面不断进步。三是在信息技术方面，需要尽快开发财务应用系统和风险评级系统，有效改善全行经营管理信息基础，为部门、产品、项目、员工、客户的 EVA 考核提供全面而准确的信息。经过对 A 银行应用 EVA 后的分析，不难看出 EVA 融入 A 银行的激励体系后，对 A 银行价值创造的驱动作用，应该说，EVA 在 A 银行的应用是成功的，我相信只要将 EVA 理论与中国企业的具体实践相结合，EVA 在中国的路将会越走越宽。
35、EVA 指标考核还不是治本的良策2009-2-27 全球品牌网 卫战胜 近日，国资委表示将强化央企 EVA(经济增加值)指标考核。国资委将强化央企 EVA 指标考核的理由是：为了在央企业绩考核中体现全面风险管理，以全面协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系，促使企业决策层与流通股股东目标更加一致。专家表示，国资委将强化央企 EVA 指标考核将是我国资本市场的一大长期利好因素。EVA 将使得央企决策层与流通股股东的目标更加一致。因为 EVA 有两大原则：第一条，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；第二条，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。由此可见，EVA
36、 的可持续性增长将会带15来公司市场价值的增值。EVA 是国际流行的股东衡量企业利润和资本成本的管理方法。在中国传统的会计制度下，大多数央企虽然表面上处于“盈利”状态，但许多央企实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。而 EVA 指标考核纠正了这个错误，管理人员在运用资本时，必须“为资本付费” ，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA 显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。无疑，强化央企 EVA 指标考核的提出为市值时代带来了光明的方向，但方向只是希望，目前一些管理层为个人私利“欺骗”股东的事情发生。管理层用价值模型逃避短期收益的实现，导
37、致投资者和股东的长远价值被恶意稀释。从而操作股价，套取现金。90 年代以后，波音、施乐等大企业纷纷出现这种事情，只谈股市价值，隐藏造泡沫的动机。事实上，早有学者认为基于历史价值和市场价值计算得来的 EVA 多少会产生一些误导。公司的价值在形式上可以分为账面价值、市场价值和内在价值，由于现有制度与体系的不完善性，账面价值可以作假，市场价值可以操纵。人们对 EVA 方法的另一个普遍忧虑是，用 EVA 作为绩效评估手段，会使管理者减少投资。这种投资不足不仅会出现在有形资产的投资上，也出现在那些诸如研发和品牌开发的无形资产上，还出现在并购活动上。这种忧虑源于由 EVA 产生的资本成本以及如下想法：管理
38、者从现有资产中榨取利润限制任何不能立即带来回报的投资。这就是稀释长远价值。另外，在计算经济增加值所需的股权资本成本时，需要参考资本市场上的数据来确定上市公司在资本市场的风险酬金，而我国资本市场的不完善使股权资本成本的确定相对困难，EVA 缺乏应用背景。背景数据不正确，不稳定，导致这个东西水土不服。这确实是一个不容忽视的问题。因为 EVA 并不定就符合国情。EVA 的瓶颈在那里？因为他只是概念和变革方向，没有统一标准，没有实现流程。还有些复杂，这就好像宫爆鸡丁的照片和怎么做出来一样难度太大了。比如：给你恐龙骨头，也造不出一个真恐龙来啊。因此，只有改造企业的基因工程才能让企业孵化出真恐龙来。再好比
39、把一只鸡拔光了毛，画上迷彩，说这就是恐龙。但很快，它咯咯咯的叫起来，又长出了毛。也就是 EVA 说的都是恐龙的样子，只是对表皮的描绘。有外向内希望企业能进化成功那简直是天方夜潭。众所周知，央企在这波行情中成为全球市值英雄，中石油已暂时取得全球市值牛耳地位，是第二名的两倍。但惊醒的张瑞敏说“台风来了，猪都会飞。 ”，摸摸自己是不是真有翅膀吧。翅膀能不能长出来，要看中国企业有没有做控制型企业的决心，并勇于运用股权整合软资植入卓越企业的基因。台风就是指经济大潮太好了，好的跟台风一样凶猛。完全没有管理水平、营销力和品牌力的猪样企业，都因经济向好的大台风被吹到天上。海尔都把自己比喻为可能是这样的，还有什
40、么中国企业能不是呢?股价决不是越高就好！要符合其合理驱动价格。太高了，一定是有人短线攫取企业价值。你想啊。吹的太大了，等真相暴露后，一个知名品牌可能就迅速江河日下了。所以，稳定增长的股票才是值得长期持有的。因此，EVA 指标考核还不能说是 “治本的良策” 。要使企业决策层与流通股股东目标趋于对称的目的，只有让企业由内向外的彻底改造自身基因！ 国外公司实施 EVA 的实践 16网络化战略的实施，是农产品公司实现价值最大化的有效手段，而在战略实施中引入经济增加值（EVA ）管理，是实施价值最大化的有力保障。目前，我公司正紧锣密鼓地制定EVA 考核管理举措，为推进这一工作，我们选取了国际上引入 EV
41、A 管理的一些成功案例，刊登如下，以飨读者。 美国百力通公司 美国百力通公司是 1909 年创建的一个汽车零部件制造公司，1929 年于纽约证券交易所上市，全球汽油发动机领域的佼佼者。2005 年产值约 20 亿美元。1989 年，由于日本发动机制造商的竞争，经过 60 年的盈利后，百力通公司最终亏损 2000 万美元，百力通公司决定进行重组，彻底改变亏损局面。在百力通公司采取的措施中，最重要的改革措施是 1996 年开始采用 EVA。 百力通公司实施 EVA 管理模式的做法和特点主要是： 1、改变并建立与 EVA 管理体系相适应的战略规划和组织架构，将长期纵向集成化的公司重组成 7 个独立的
42、经营事业部。这些事业部被授予高度的自主权，不仅仅是在经营管理上，在资本支出等方面也授予了较大的自主权。 2、EVA 计算方法力求简单、易操作。EVA 一般不作大的会计项目调整。在目标值确定上，采取上年目标值与实际完成值的平均值作为下一年的目标值。资本成本率按照通行的计算方法，一般取值在 10%-12%之间。 3、在激励机制上，采取以公司整体 EVA、事业部 EVA 和个人表现相结合的考核激励体系。具体做法是：所有事业部经理的奖金 50%取决于公司整体 EVA 的结果，40%取决于事业部的 EVA 结果， 10%取决于上级对其个人表现所作的考核评价结果。为进一步强化 EVA 激励机制，公司还对管
43、理高层推“杠杆式股票期权” ，主要高管人员所获股票期权数量直接与EVA 奖金的一定比例挂钩。 在推行 EVA 管理模式 10 年之后，百力通公司总裁约翰 ?雪利本人也成为了 EVA 最坚强的支持者。他说：“EVA 是一个非常简单、然而十分精巧的概念。一个好的业绩考核指标必须有两个特点：一是容易被人理解；二是与价值创造紧密联系。通过少量的培训，EVA 可以被包括基层员工在内的任何人所了解，从而激励他们的行为，这种行为又转化为公司股票价格的升值。 ” 美国赫尔曼米勒公司 美国赫尔曼?米勒公司始于 1905 年，1970 年在纽约证券交易所上市，目前已从一家生产传统家具的公司演变成美国现代家具设计与
44、生产中心，它是美国最主要的家具与室内设计厂商，是全球三大高档家具制造企业之一。1994 年前后，赫尔曼?米勒公司遇到成立以来的最大困难，收入保持两位数增长，但支出增长得更快，大量资本投在无效领域，公司股价17五年基本没有变化。遇到的这些问题最终促使赫尔曼?米勒公司于 1996 年开始采用 EVA 考核与激励体系。 赫尔曼?米勒公司的基本做法： 1、EVA 的引入分两个阶段。初期是各个分、子公司各有各的 EVA，且 EVA 的计算十分复杂，最多时仅会计调整项目就达 15 项之多。经过一段时间的实践后，其现在的 EVA 管理方式十分简洁：一是把过去比较复杂的计算转向了简单的计算；二是不再分别计算各
45、分、子公司的 EVA，只计算公司的整体 EVA，并以此对整个公司的员工进行考核与奖惩。 这种由繁到简的转变，一方面便于员工培训、理解和应用，另一方面还有效地解决了公司内部分、子公司在外部市场上同类产品的恶性价格竞争问题，使每个事业部都会为公司整体 EVA 目标考虑。 2、EVA 计算简单。赫尔曼 ?米勒公司目前在计算资本占用时，会计项目调整通常只调整一项，即大型项目投资，一般按 5 年分摊。税后净营业利润（NOPAT）的计算，直接在净利润的基础上对利息支出进行调整。 公司认为虽然 NOPAT 的简化计算与规范的 NOPAT 计算方式有些差别，但并不会导致巨大差异，尤其是 EVA 奖金额的确定是
46、依赖于公司自己与自己比看 EVA 改善值的大小时。 公司的资本成本率一般为 10%左右。 3、公司对所有员工 EVA 的奖金数额均依据公司 EVA 改善值目标值的大小来确定，如果公司实现确定的 EVA 改善值目标值，所有员工就都可以获得事前设定的 1 倍奖金；EVA改善值目标值越高，可获得的奖金倍数越高。 4、EVA 改善值目标值的确定是按照股票市场对公司资本回报增长的长期要求推算出来的，一般一定三年，然后再分解到每年。 比如：公司 2005 年到 2007 年，每年的 EVA 改善值目标值是 1100 万美元。 预期 EVA 改善值目标值的计算 Solving the equation fo
47、r the improvement level needed each year in perpetuity at our cost of capital which present values back to $1482b is $11m 5、EVA 激励按年薪的 5%?80%设立，高层一般为年薪的 80%，越往基层，比重越低。 赫尔曼米勒公司实施 EVA 的四点体会： 1、越简单越好。在计算 EVA 时，对传统会计报表调整的越多，越会导致员工的困惑和怀疑。 182、对不同部门或分、子公司实施不同的 EVA 考核及奖惩，会使问题变得十分复杂。 不同部门在 EVA 预期改善值目标值的确定上会
48、讨价还价 不总是有助于不同部门之间的相互合作与配合 3、没有限制的 EVA 奖金库也有些问题 负的奖金库存在负激励性 正的奖金库减少了企业管理层对低业绩的关注 4、EVA 理念的培训没有终点 赫尔曼米勒公司 1996 年实施 EVA 后，公司经营指标发生了很大变化。 1997 年公司EVA 为 4000 万美元，比 1996 年的 1000 万几乎增长了 300%，销售收入从 10 亿美元增加到 15 亿，股价也从 1995 年末的 11 美元上涨到 1997 年末的 36 美元。零库存管理。 赫尔曼米勒公司的 CEO 麦克尔 A.沃克玛认为“EVA 成为我们公司员工的重要工具。通过 EVA，
49、我们看到自己的企业业绩在不断增长，而员工的责任感也在不断增强。EVA 是我们整个企业激励机制的核心。公司从创立始 75 年来一直重视员工参与。EVA 加强了这一优良传统，使我们的员工、管理层更好地理解自身行为的影响，从而做出更有利于顾客和企业的决策” 。 新加坡科技有限公司 新加坡科技有限公司成立于 1967 年，初期是以国防工业为主的国有企业。经过多年不断的创新求变与提升，目前已成为新加坡规模最大的跨国企业集团，集团业务遍布多个国家，其旗下众多企业已在国际上具有竞争优势。集团主要业务范围涉及宇航、造船、精密工程、电子、半导体晶片、能源与公用事业、电信服务、工程与建筑、房地产、金融等。 新加坡科技集团企业负责人考核与薪酬结构 新加坡科技集团的 EVA 在各利益相关者之间的分配比例 EVA 奖励额的决定 在 EVA 奖励总金额的确定上，新加坡科技集团通常考虑三个因素：一是股东愿意与公司高管及全体雇员分享多少利润；二是公司业绩能取得多快增长；三是 EVA 的当期值及未来预期值的增长态势。 在具体操作中，新加坡科技集团一般采用所谓的“XY 公式 ”，即： 公司 EVA 奖励总金额 =EVA 的 X%+EVA 的 Y% 19其中：EVA 是指本年 EVA 比
