1、第十一章 领导概论,2,第十一章 领导概论,第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第四节 领导艺术,3,第一节 领导的内涵,一、领导的含义（1）领导者（2）领导活动：利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力） 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 领导是一门艺术，能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的，不可为了领导而领导,4,二、领导者和管理者 韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”的区别。“领导人，
2、像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在进行管理的同时把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的人。,5,管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范
3、作用的基础之上。 并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织必要的变化。,6,领导强调激励和鼓励员工、授权给员工、鼓励他们满足自己的需求。管理意味着完成活动，支配日常工作，而领导意味着影响他人，为变革创造远景。 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。,7,三、领导的作用 （1）指挥 （2）协调 （3）激
4、励 管理者在承担任务和作用上，明显存在着性别上的差异 70年代明茨伯格对男性领导者研究的成果 1995年莎丽海格森的著作女性优势：妇女的领导方法,8,明茨伯格:男性管理者在工作中缺少感情，易被一些琐碎的事务打断，而且几乎没有什么和工作无关的活动。一切围绕工作和孤独感是他们的共同感受，几乎没有时间来认真思考，详细计划，也没有时间来分享别人的信息，尽管他们在工作之外有复杂的同事关系网，也总是采取面对面的工作交流方式。,9,海格森:女性管理者仅仅在后两种行为方式上与明茨伯格的研究一致，在其他方面则表现出明显的差异。女性管理者虽然也面对频繁的打断，但他们仍然能保持着稳定的工作节奏，从不忌讳这些临时无序
5、的打断，相反，他们把这视为正常工作的一部分。她们也有大量和工作无关的活动，为自己精心打造多重身份，所以从不感到孤独。她们为自己寻找阅读和思考的时间，此外，女性管理者能安排时间和下属及同事共同分享彼此的信息。,10,“同心圆”式的领导风格：是指管理者居于核心，与本部门和组织的所有其他单位和人员进行辐射联系的组织结构。这种观念和传统的“金字塔”式的组织结构有着巨大的差异。,11,四、领导权力的来源,格林斯潘权力来源于何处？ “观皮包知利率”的趣谈。也就是说，如果格林斯潘出席公开市场委员会时，他的包看上去很鼓，就表明他准备了大量的材料，利率有可能调整；如果他的包看上去很空，那就预示着维持现行利率不变
6、。,12,2000年6月24日，格林斯潘前往芝加哥出席美联储芝加哥银行董事会。因为交通原因，他没有按照原定计划赶到。半个小时之后，市场就传出格林斯潘发生车祸的消息，华尔街股市三大股指闻声大幅下滑，以致美联储不得不为此紧急辟谣。,13,2003年4月22日，布什总统在回答记者提问时表示：“我认为艾伦格林斯潘应该再干一届。”布什话音刚落，华尔街股市三大股指齐齐上扬，仅道琼斯30种工业股票平均价格指数在布什讲话当天就劲升156点，创下了该指数当时一个月内的最高日升点数记录。,14,四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力,15,五、权力的阴暗面：腐败如纽约股票交易
7、所前董事长格拉索的天价薪酬案（1.8亿美元）；安然事件；政府官员腐败。,16,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者 二、按创新方式划分 魅力型领导者 变革性领导者 三、按思维方式划分 事务型领导者 战略性领导者,17,一、按权力运用方式划分德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制型、民主型和放任型。专制型：权力握在领导者个人手中。一切由领导决定，下属只能执行、而且由他去监督执行情况。(海尔,三九赵新先),18,民主型：权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过
8、集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。 放任型：权力定位于每个成员个人。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。,19,结论：比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。,20,二、按创新方式划分,（一）魅力型领导者 政治家、宗教领袖，如林肯、马丁路德金、甘地、肯尼迪等都被认为是魅力型领导的典范。 商界领袖:杰克韦尔奇， GE现任CEO伊梅尔特，微软（Microsoft）首席执行官史蒂夫巴尔默,21,微软首席执行官
9、史蒂夫巴尔默,22,魅力型领导的特征: 豪斯（Robert House）于1977年指出，魅力型领导者有几种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移以及良好的表达沟通能力。,23,史蒂夫凯斯创立了“美国在线(AOL )”，全美最大的网络服务商，是目前世界上两家真正通过网络赢利的公司之一，第一个被列入财富500强的互联网服务公司，个人年收入1.17亿美元，居福布斯杂志全美1999年50家高薪大公司主管的亚军。,24,生不逢时的并购,年，当时还是美国在线总裁的凯斯积极促成了和时代华纳公司的合并。合并后的公司市值超过亿美元，当时，凯斯自豪地宣布，这是一个“改变通讯和媒体业前景的历史
10、性时刻”。 然而，恐怕没有哪个公司的并购比和时代华纳更生不逢时的了，这桩轰动一时的巨额并购几乎和互联网泡沫的破灭一起销声匿迹，接下来，等待它的又是股市的大熊市，经济萧条，恐怖主义袭击的阴影和战争。时代华纳的投资者们手里的股票在短短两年内就缩水了。一桩曾经被称之为新媒体和传统媒体之间的跨时代联姻在现实面前被击得千疮百孔，随之而来的便是对于经营者和管理人员骄傲自大、管理不善的一片指责声。,25,凯斯表示，他卸任后仍然会担任公司的董事，其主要职责将是企业战略决策。他说：“我虽然不能在时代华纳这艘大船上面继续担任舵手，但我一定会作为一个船员，帮助它前进。对我来说，作为时代华纳的董事会成员和大股东之一，
11、我会尽力帮助帕森斯在各方面让公司向前迈进并且让股票价格上升到原来的位置。”凯斯还引用了丘吉尔的一句名言来表明自己的乐观态度：这并不是终点，也不是终点的开始，这只是开始的终点。,26,1963年8月23日，马丁路德金在林肯纪念堂前向25万人发表了著名的演说我有一个梦想，为反对种族歧视、争取平等发出呼号。 我梦想有一天，这个国家将会奋起，实现其立国信条的真谛：“我们认为这些真理不证自明：人人生而平等。” I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed: “
12、We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal.“,27,我梦想有一天，在佐治亚州的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。 I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brothe
13、rhood.,28,我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以肤色的深浅，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。 I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.,29,魅力型领导者的九个特征：1.他们反对现状并努力改变现状； 2.设置与现状距离很远的目标前景； 3.对自己的判断力和能力充满自信； 4.能深
14、入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； 6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状； 7.经常依靠专长权力，而不仅只用合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。,30,（二）改革型领导者 如杰克韦尔奇，英特尔的安迪格罗夫 改革型领导者包括三个要素（魅力或感召力、智力激励、 个人关心），领导者可以借助三个要素的组合来实施大规模的变革.,31,三、按思维方式划分 （一）事务型领导者 （二）战略性领导者,32,第三节 领导理论,33
15、,毛泽东的伟人气质,注重立志，有伟大抱负。他去湘乡东山高等小学读书时改写日本西乡隆盛的一首诗“孩儿立志出乡关，学不成名誓不还；埋骨何须桑梓地，人生何处不青山。”,34,挑战型的斗争性，伴随毛泽东的一生。他在学生时代就有一名言:“与天奋斗，其乐无穷；与地奋斗，其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷。 百折不挠的坚强意志。“意志”在毛泽东的语言中就是“心力”，就是主体精神和信念产生的力量。他在湖南一师学习时的作文心之力，老师杨昌济给了100 分。,35,忍辱负重，无私无畏的精神。毛泽东的三起三落,秋收起义后第一落 第二落：落选前委书记离开红四军 第三落：成为中央批判对象,36,37,38,一、 行为理论流派
16、,39,40,低 对生产的关心 高,高 对人的关心 低,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,41,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导行为连续统一体理论,42,二、权变理论流派,43,菲德勒的随机制宜领导理论,44,高关系 低任务,高任务 高关系,高 关系行为 低,低 任务行为 高,高,成熟度,M4,M3,M2,M1,说服,参与,命令,授权,低关系 低
17、任务,高任务 低关系,中,低,领导生命周期理论,45,作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力,第四节 领导艺术,46,一、有效利用自己的时间 记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。 管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。 集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,47,对于第一类原因，管理者在进行活动之
18、前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,48,二、致力为组织成果作贡献 有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？” 另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,49,三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处 组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。 所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干
19、什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,50,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先看职位的要求是什么。 四是在用人之长同时,还应容人之短。,51,发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,52,四、集中精力做好最重要
20、的工作 集中精力的三要点： a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。 b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。 c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,53,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。 做最重要工作的四条原则: a.着眼未来而不是过去; b.着重机遇而不是难题; c.要求坚持自己的方向而不随波逐流; d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,54,五、能做出有效的决策 首先,管理
21、者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。 事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,55,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？ 第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。 最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,
