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类型管理学领导章节.ppt

  • 上传人:gsy285395
  • 文档编号:5388000
  • 上传时间:2019-02-27
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    1、1,补:以职位能力为基础的薪酬体系,薪酬体系是企业人务资源管理系统中的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。 薪酬体系的设计应补充和增强基他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。,2,一、薪酬的支付形式,总体薪酬不仅包括基础工资,还包括其他各种附加的报酬(例如,夜班工资,生活成本加薪,晋升加薪等)、绩效工资/奖金和额外福利。总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利,3,二、薪酬支付的依据,有四种不同的支付基础: 1、以职位为基础,即员工所承担的职责和承担职责所需要的任职资格等因素,来确定基为企业创造的价值。 2、以能力为基

    2、础,即员工所具备与工作相关的知识、技能、经验和胜任能力等因素,来确定其为企业创造的价值。 3、以业绩为基础,即员工的关键业绩指标和关键行为、态度指标的完成情况,来确定其价值。 4、以市场为基础,即借助于外部劳动力市场来对员工的价值进行评价。 前两种最为基础,后两种往往作为补充。,4,四种不同的薪酬支付的依据的适用对象及表现形式,5,三、薪酬设计的模型,从上图可看出,薪酬设计的基本原则包括:内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性。 1、内部一致性,主要指员工会感觉到,相对于同一组织中从事相同工作的基他员工,自己的工作获得了适当的薪酬。(即对组织越重要的工作获得的报酬也越多,组织需要越少、越

    3、不重要的工作获得的报酬也越少),他就感到了内部一致性。其主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。 2、外部竞争性,他也可能将自己的薪酬与其他组织中的同类工作相比较。如果觉得公平的话,就感受到了外部竞争性,即本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是具有吸引力的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线,并在此基础上调整薪酬结构来实现的。,6,3、激励性,主要是强调将员工的报酬与业绩相挂钩,根据绩效水平的高低来对薪酬谢进行调整。那么,从事相同工作具有相同能力的不同员工,可能就会由于绩效考核结果的差异,导致其获得的报酬出现较大的差异

    4、。 4、管理可行性,主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划,以保证薪酬体系能够得以有效的运行,确保前面三项目标的实现。管理的可行性,主要包括计划、预算、沟通和评估等主要环节。,7,内部一致性,外部竞争性,激励性,可行性,薪酬技术,职位分析,职位描述,职位 评价,内部职位等级制度,市场界定,市场调查,政策线 薪酬结构,预算,年资基础,绩效基础,激励 导向,激励计划,计划,预算,沟通,评价,薪酬目标,效率业绩导向 全面质量 客户导向 成本控制公平协调,原则与政策,8,四、薪酬设计的操作技术,它涉及职位分析(或能力分析)、职位评价(能力定价与能力评价)、外部市场薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案设计、长

    5、期激励计划设计等一系列复杂的技术。,9,五、薪酬设计注意事项,1、实现职位分析-职位评价-职务工资设计的一体化。企业必须依靠细致严谨的工作分析,建立分层分类的职位说明书,并在此基础上进行科学的职位评价,从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础,确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值,所承担的责任与风险,以及承担职务所需具备的任职资格。 2、实现能力分析-能力定价-能力工资设计的一体化。企业在设计能力工资时,必须以职位分析和企业战略为依据,详细分析各层各类员工所具备的能力要求,并结合外部市场因素对各项能力进行正确的定价,从而为建立能力工资的工资结构打下基础,确保能力工资能够正确体现员工的知

    6、识、技能与能力水平。,10,3、实现薪酬与绩效考核的有机衔接。 利益动力机制的关键,在于依据员工的业绩来对员工的薪酬进行调整和浮动。这种浮动主要有两种方式,一种方式体现为绩效调薪,即依据绩效考核的结果来安排员工的年度高薪,使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报; 另一种方式则体现为员工的奖金,即根据员工的考核结果来确定其年终奖励的分配状况。 4、实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接。要对员工进行有效的激励,不仅要保证薪酬的内部一致性,还必须保证薪酬的外部竞争性。因此,必须在市场薪酬调查的基础上,合理安排自身的薪酬水平,根据外部市场价格的变化对本企业的薪酬结构和水平进行调整。 5、将员工的长期

    7、激励和短期激励进行有机结合。薪酬体系设计不仅包括企业向员工支付的工资和奖金,同时还应包括对员工的长期激励,如股票期权计划。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案,可以实现对员工有效的长期激励。,11,第十一章 领导概论,领导的内涵领导风格类型领导理论领导艺术,12,案例导入,福特“野马”之父 李亚科卡,13,企业家的传奇 李亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家,曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国,引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行,1985年底已再版16次。1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总

    8、统候选人的新闻,一时成为美国人民心目中的民族英雄。,14,传奇之一 :福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后,李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振,他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。 亚科卡36岁时,已是福特车部的总经理。 1964年他成功地推出“野马“车,结果第一年就卖出42万辆,创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳,使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄,不久他成为福特公司的总经理。,15,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。

    9、亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。 终于在1978年10月15日,亚科卡45岁生日时,福特二世以福特公司董事长的名义宣布:解雇总经理,可是,并没有任何象样的理由,只是说出于“个人的原因”。 福特二世深知亚科卡的才能,他答应将亚科卡的36万美元的年薪,变为100万美元的退休金,条件是只要不受聘于其他公司。 亚科卡不为这100万美元动心,他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,16,传奇之二:克莱斯勒公司总裁,当时,克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年,克莱斯勒公司共亏损36亿美元,创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为,该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之

    10、舟。亚科卡不需要金钱,他以年薪象征性的1美元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁,但他需要展示自己才华的舞台,需要向福特二世“复仇“。,17,传奇之三:成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”,首先招募的是福特公司三位已退休的经理,亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料,并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策向政府求援,请求政府提供15亿美元的贷款保证。 并且成功获得。 到1982年,其股票价格上涨425%,11种新车投入市场;1983年,公司销售额增加了132亿美元,比

    11、1982年增长了近30%,盈利7.009亿美元,并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,18,亚科卡说:“天下没有倒闭的企业,只有经营不善的企业。“ 李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理?,课堂讨论,19,答案,说明了优秀领导人和领导工作的重要性 一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的狮子,20,一、 领导的内涵 (一) 领导的内涵领导是管理的一项重要职能,是在组织内部通过影响群体的协调活动,为实现组织目标而努力的过程,与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。 1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力,指挥、带领和引导、鼓励

    12、下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。(动词属性) 2.领导是指为实现组织目标,进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。(名词属性),21,3.领导的内涵的理解a.领导者必须有下属或追随者;b.领导者拥有指挥、带领和引导、鼓励下属的职权或能力;c.领导的目的通过指挥或影响下属使其努力工作,完成组织标。4.领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。所有管理者都应该是领导者,没有部下的服从谈不上真正

    13、意义上的领导者。但并不是所有的领导者都是管理者(如非正式组织中最具影响力的人)。,22,领导是“做正确的事”,管理是“把事做正确”德鲁克,23,中国领导史上的主张 韩信“将将”与“将兵”。 陈平不是“钱谷”“决狱”,而是“主臣”。 “坐而论道,谓之王公;作而行之,谓之士大夫”。周官考工记) “贤主劳于求贤,而逸于治事”。吕氏春秋士节毛泽东:领导者的职责,归结起来,主要地是“出主意”和“用干部”两件事。中国共产党在民族战争中的地位,24,(二) 领导的作用 1.决策 2.指挥:指在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势,指明活动的目标和达到目

    14、标的路径。 3.协调:指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。 4.激励:指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,25,(三)领导权力的来源,1、法定性权力,与个人的职位相关。 2、奖赏性权力,与个人控制着对方所重视的资源相关。 3、惩罚性权力,指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。 4、感召性权力,由个性、品德、作风而引起人们的认同,赞赏,钦佩,羡慕而来。 5、专长性权力,应证了“知识就是力量”这句话。,26,个人事业的成功,30%取决于技术、知识和智慧,70%取决于人际关系。,27,二、领导风格类型,(一)

    15、根据领导者权力运用方式,可以将领导风格分为两类: 1.专权型领导:领导个人决定一切,布置下属执行。2.民主型领导:对被领导者授权,并鼓励下属的参与。领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作。3.放任型领导:领导者撒手不管,下属自行决策,自主管理,领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以利于下属的工作。,28,(二)按领导者在领导过程中进行制度创新的方式,可以把领导风格分为:1、魅力型领导者:情感感召力强鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源: 有能力陈述未来远景(下属可识别且富有想象力)有能力提炼出每个人都赞同的公司价

    16、值观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识,激励他们为了部门和组织而超越自身的利益,29,【案例】 小王曾是一家国营制药企业的大区经理,最近他在报纸上看到一则招聘广告,某民营医药企业正向全国招聘分管营销的副总经理,年薪80多万元。小王觉得广告上所描述的待遇比较优厚,自己也能够胜任这一职位,因为他不仅有医药学博士学位,而且已经在制药企业做了3年的大区经理,有丰富的管理和市场营销经验。于是,他向这家企业投了一份简历。 有时候,你越想得到某种东西,你越是得不到。面试那天,小王早早来到这家企业。等了很长时间,终于有人出来喊他进面试现场。可到现场一看,会议室里坐着20多个人。从小王

    17、进会议室那一刻起,满屋的人开始注意他的一举一动,他感觉自己好像上了一个下面坐了无数观众的舞台,举止开始慌乱起来,他一会儿摸摸头发,一会儿搓搓手,一会儿看看自己的脚尖,显得无所适从。慌乱中,他甚至忘记了头天准备好的应聘陈词。这种状态延续了大约10分钟。尽管小王此后的应聘表现自我感觉良好,但最后主考官对他说:“如果你放松些也许表现会更好!”小王有些懊恼,恨自己没有调节好情绪,错过了一次绝好的求职机会。,30,【分析】 从上面的例子中可以看出,这家企业招聘的是一名企业的高级管理人员,属于企业的领导层。作为领导,其魅力是一种作用很强的非语言交流方式。有一项研究表明,人的情感沟通能力只有7%是通过语言表

    18、现的,37%在于你话中所强调的词,56%完全与言辞无关。也就是说,有超过一半的领导魅力的建立,不在于你怎么说,而在于你无言时的表现。当小王走进会议室时,如果他不慌乱,不无所适从,而是抓住机会展示自己的才华和作为领导者的魅力,他成功的几率就会大得多。那么,作为领导者,如何培养自己的领导魅力,使别人知道你有多可亲、可信、可用,并被你吸引呢?下面这些策略,可以帮助你打造神奇的领导魅力:,31,塑造个人风格 在你走进某个房间的那一刻,屋里的人就开始审视你。他们观察你走路的姿势、你的神态,他们注意你的穿着。这也许看起来有些可笑且毫无意义,其实不然。在你开口说话之前,你所表露出来的整体气质意义深远。 据个

    19、人形象专家介绍,别人对你的的第一印象一半以上受你的外在形象影响。医药企业的产品经理花费重金为他们的产品寻找合适的包装,以吸引消费者的注意,而你的形体就是你的产品包装。 “任何一个做市场的人都会对你说,第一笔生意的成交85%受产品外观的影响,同一产品第二笔生意的成交85%受产品质量和内涵的影响。所以,首先是包装,其次才是内在的东西。我们就像摆在货架上、装着麦片的包装盒,你得问问自己怎样才能让别人把你从货架上挑下来,而不是摆在你旁边的那些包装盒。”制胜之道公司(The Winning Way)的创始人苏珊斯克里布纳(Susan Scribner)博士这样说。 培养一种让你自己感觉舒服的个人风格,这

    20、种风格能恰当地表达你以及你想展现的形象。你的个人风格和你的企业密切相关,是你公司的象征。当你已形成自己的风格,每个人也都看到了你的这种风格,它也就融入了你的外表之中,成了你的商标。 塑造得体的仪态,关键在于确定你希望你的风格表现出一个什么样的你、什么样的公司形象你想要展现出高贵、老练的气质,或者想成为别人眼中严肃的总裁?,32,用肢体自如地说话 塑造个人风格只是拓展领导魅力的第一步。你还必须敏感地注意你的肢体语言所传递的信息。如果你的肢体语言表现出慌乱,缺乏自信,就像上面案例中的小王,你的信誉和专业精神都将受到质疑。 人际交流专家、女性总裁组织(Women PresidentsOrganiza

    21、tion)的总裁马莎费尔斯通(Marsha Firestone)博士说:“一个特定的信息可以由多种非语言的行为来传递。如果在一次特定的交流中,持续出现一种表达积极信号的非语言的行为,那么这次交流肯定是向着积极的方向发展。” 这种非语言的信号有可能在几秒钟之内摧毁你的成功。例如,紧张得坐立不安是很多经理人都存在的问题,这令他们看起来缺乏信心,而这个形象难题是很难解决的。 “研究表明,当一个人不停地摆弄他的手脚,便意味着他想逃离这一交流现场,”费尔斯通博士说,“这是一种透露出胆怯、不安、害怕的信号。” 如果案例中的小王带着一种“我能掌控这里”的态度走进面试现场,并对自己的表现感觉很放松,这种坐立不

    22、安的情况几乎就完全消失了。随后,他就会传递一个能应付一切的信息,他成功的概率就会大大提升。 眼神也许是帮助你与他人建立特殊联系的最重要因素。富有领导魅力的人都知道如何控制自己的眼神,使自己看起来就像是世界上最重要的人物一样。没有什么比跟一个人说话,对方却拒绝直视你的眼睛更让你觉得侮辱的了。将注意力集中在你的谈话对象身上以示尊敬,并表明你对话题有兴趣。避免盯着地板或天花板,不要扫视房间以期找到一位更重要的谈话对象。 谈话时直视对方的眼睛,让你表现出一种自信,要知道,大家都喜欢自信的人。同时,直视对方的眼睛也表现出你的正直与诚实。,33,别让自己显得太严肃 当你面带笑容时,你的心情不会差到哪里去。

    23、当你面对一个笑容满面的人时,你也很难不对他报以微笑。微笑使人觉得自己受到欢迎,心情舒畅。但对人微笑也要看场合,否则就会适得其反。有时候,微笑让你看起来紧张、无助,特别是在笑得太夸张的情况下尤其如此。 善待和称赞他人 在提及他人的负面信息时,仍尽量使自己显得若无其事,这是经理人可能会做的最具破坏性的事之一。富有领导魅力的人从不降格去做这样的事。在这种情况下,好心也没好报。如果你说不出什么好听的话,那就一个字都不说好了。,34,要移情不要同情 移情与同情有天壤之别。有意地表现出同情就有屈尊之嫌,有怜悯的意思。没有人愿意接受这样的同情。相反,移情是让你站在别人的立场去感受他们的感受。打个比方,同情指

    24、的是当你在船上看到一个晕船的妇人时,你走过去用手臂揽着她以示安慰。移情是指你走过去和她一起吐个天翻地覆。,35,2、变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。 (三)按领导者在领导过程中的思维方式,可以分为: 1、维持型领导:重视程序规章制度。亦称事务型领导,通过明确角色和任务要求,激励下属努力完成组织目标,并且尽量考虑和满足下属的社会需求,通过协调活动提高组织效率。,36,日资企业广州崇德(Achilles)鞋业有限公司,一、公司背景 广州崇德鞋业公司成立于1992年,由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50,在广州市番禺区莲花山保税区租房设

    25、厂,生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因,台资退出,其股份由日方收购。1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂,用地面积49530平方米,注册资本500万美元,总投资额1250万美元,由日本阿基里斯株式会社全资经营,从业人员1200人。现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名,公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双,产值1亿元人民币,由日本崇德公司用自有品牌,100出口到日本销售。,37,1、工资制度的差异 公司开业初期,有10个日本人驻厂作为管理人员,

    26、照搬日本本土的做法,结果质量没有保障,效率低下。 在日本的崇德集团系统,实行计时工资,依然有很高的效率。在日本的文化背景下,员工遵守厂里的规章制度,真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道,但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤,产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为,在产量上不去的情况下,长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议,试行计件工资。经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度。

    27、对工人实行计件工资,对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。如总公司在印尼设立一间工厂,1500员工,3条生产线,开业后,完全由日本总公司派人管理,用日本的计时工资制度,产量低,品质差。广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训,拍相片,派资料、表格,学习计件工资的管理方法。印尼工厂花了很大的力气总算达到预期效果,但是仍不及广州工厂完善。 这说明,计时工资在日本可能行得通,但在中国大陆和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资,是日资企业适应当地文化对工资

    28、制度管理进行的调整和变革。,38,2、年终考核与奖励、激励的差异 日本人重视年功序列,在年终考核奖励时,考核的不是职务高低、贡献大小,而是进入公司时间的长短。比如,班长来了7年,组长只来了3年(组长比班长工职位高),给班长发700元,而给组长只发300元,影响了组长的积极性。一般员工也一样,一个班20人,干得最好的可能仅进厂一年,干得一般的来了5年,干得最好的只拿100元,而干得一般的则有500元,不利于调动积极性,无法起到激励员工的作用。 按年资历考核奖励各项所占的比例也反映不出多干多得的办法。原来的比例如是年资占40,工作考核占30,职务占30。这项措施也无法在中国大陆推行。后来经过摸索改

    29、进,把年资比例缩小到只占10,同时增加有效的考核项目,如出勤占15,安全占10,奖惩(平时)占15,其余50属于工作考核,如品质、效率等,班组干部还要加上领导能力。,39,3、管理沟通的差异 日本崇德公司有三大业务,分别是鞋业、工业资材、建筑材料 PVC。其中鞋业占30。到中国大陆开厂投资的目的是利用大陆廉价的劳动力,加工成品后出口,同时试探大陆市场,为适当时候进入大陆市场做准备。上世纪九十年代初日本崇德的公司对大陆没有直接的沟通渠道,想通过与台湾人合作,一是台湾商人是原来的合作伙伴,二是台湾人在语言文化上与大陆差异不大,与大陆沟通没有什么问题。因此,日本投资者目标非常明确,想借助台湾这块跳板

    30、进入大陆。但是,经过从1992年初的合作,觉得组成的董事会在许多方面特别是由于文化方面的原因,沟通困难,有些问题扯不清,决策效率大为下降。另外台湾政局动荡,台商对大陆形势判断还没有日本人准确,因此产生诸多摩擦。在经历了一段不太愉快的合作之后,台商自动退出,日商全部购买其股权,形成现在的日商独资的局面。当时台商派到合资公司工作的台湾四位经理全部被日商留用。,40,除此之外呢?,41,2、战略型领导者用战略思维进行决策战略的基本特征:长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征:预见、洞察、保持灵活战略管理的重点:人力资本、产品、市场、创新,42,管理学案例分析-蒙牛,超级女声相信大家都不会佰生,尤其

    31、是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词. 超级女声是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则,使之受到了许多观众的喜爱, 那么又有多少人知道她背后的故事了? 一,遭受排挤,白手起家-天将降大任于斯人也 现在的蒙牛老总牛根生,在伊利做了16年,1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进,利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长“。郑俊怀已经下决心让

    32、牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候,他已经很难在伊利施展他的抱负了。于是他决定离开伊利,他一共辞过三次职,最后一次是在一次董事会上。辞职后,他以“访问学者”的身份到北京大学学习。 经过一个学期的学习后,无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训,让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。,43,之后,他试着进入其它的市场谋求发展,但最后都失败了,加上原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职,他们一起找到牛根生,希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。牛根生想了想自己的困境,然后对他们说:“哀兵必胜!既然什么都不让我们干

    33、,我们就再打造一个伊利!大家起个新名字吧。”结果,大家起了一个名字叫蒙牛。 二,先争市场,后建工厂-企业战略定位决定企业高度 1999年1月,蒙牛正式注册成立刚过了8个月,1999年8月18日,“蒙牛“就进行了股份制改造,名字变为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司“,注册资本猛增到1398万元,折股1398万股,发起人是10个自然人。按照出资额度排序,他们是:牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中,邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板,给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备,后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长,以前跟“

    34、伊利“合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候,认识了牛根生,并且成为老牛的挚友,后来又和“蒙牛“合作,并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原“伊利“公司的管理与技术人才。,44,三,善于乘势,没势造势-极积打造企业品牌 1999年蒙牛诞生时,那时候的蒙牛可以说“衣衫褴褛”,但是蒙牛一开始就采取高举高打的发展策略,选择中央电视台这一受众面广、权威性强、收视率高的传播渠道,抓住了突发事件报道形式的收视高峰进行集中爆炸。 2001年7月13日当中国人民欢呼着申奥成功的时刻,谁也不曾想到第一个站出来为北京奥运捐款的,是一个身处西部国家级贫困、年仅不到三岁、来自内蒙古大草原的边陲企业蒙牛 20

    35、01年7月13日,当北京被选为2008年奥运会主办城市的那一刻。蒙牛高层马上又宣布:蒙牛集团将2001年7月13日开始直到2008年奥运会结束,7年内向奥运组委会捐赠1000万元以上人民币。同时,蒙牛委托呼和浩特市人民政府向北京发出贺电,兑现蒙牛的助奥承诺。7月14日,中央人民广播电台播发了这一贺电,而蒙牛也成为此次申奥成功后最早进入社会视线的企业。 2003年,“非典”肆虐;全国人民笼罩在“非典”的阴霾下,很多企业纷纷停下广告,对他们来说,此时的一切投入都是徒劳;但此时的蒙牛集团不但没有撤下广告,反而加大投放量,增加了公益广告的力度,“非典”过后,效果立竿见影,蒙牛再次成为人们推崇的负责任企

    36、业。 2004年,又于湖南卫视和作主办了大众歌手选秀赛 “超级女声”,使其品牌达到了几乎国人人人都知晓的地步。,45,四,小胜凭智,大胜靠德-极积创造企业文化和团队精神在蒙牛厂区周围到外可以看这样的字幅,“今天你以蒙牛为荣,他日蒙牛以你为荣”。 “以蒙牛事业为已任,不以蒙牛利益为已有”、“小胜凭智,大胜靠德;认真做事,诚信做人”等,这样都是蒙牛企业的核心价值观。 蒙牛管理的98%是法则:品牌的98%是文化,经营的 98%是人性,资源的98%是整合,矛盾的98%是误会。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态可以划分为三种:卖嘴,卖力,卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种

    37、,关键的影响因素,除了个人素质,就是企业哲学。企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。只有伟大的事业,才能造就伟大的员工;只有高尚的人文,才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲” 就不会有“三全员工”全心、全力、全时。“全心”是忠诚,“全力”是干劲,“全时”是不间断。蒙牛人认为:“当你无数次地与自己较劲后,回头再看,你通过改变自己而改变了世界!”在蒙牛,有句话几乎妇孺皆知:“看别人不顺眼,是自己修养不够”、“发射自己的光,但不要吹熄别人的灯。” 太阳光大,父母恩大,君子量大,小人气大。真切地感受蒙牛文化,我感受到:企业文化最终落脚点是提

    38、升企业品牌,人品等于产品,同样优质,同样一百分。,46,三、领导理论,时代 20-30年代 40-60年代 60-70年代 70-80年代 80-90年代 90年代 21世纪初,研究重点 有效领导者的特质 有效领导者的行为、技能 权力、情境领导、风格 领导者的象征角色 回到领导特质与行为 多元文化下的领导 全球化的领导,47,(一)特质理论,特质理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究,希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。传统领导特质理论: 认为领导者的品质和性格是天生的、超人的,是遗传因素决定的。现代领导特质理论: 认为领导者的品质和

    39、性格是在实践中逐步形成的,是可以通过教育训练加以培养和改造的,48,研究强调领导的特质领导是可以精选出来的!,49,西点军校-领导之魂,只要不是精神分裂患者 都可以训练成为领导第一阶段 建立强化组织向心力第二阶段 帮助个人找到自己在团队中的定位,第三阶段 强化领导技巧,第四阶段 如何为组织谋求长远利益,50,斯托格迪尔(Stogdill)的 领导个人因素论,传统领导特质理论代表 领导者天生特质有 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力

    40、、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚信,51,成功领导者的六项基本特质 (生理、心理;精神、知识、能力) 进取心:高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 领导愿望:有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任 诚实与正直:通过高度的言行一致和诚实无欺,在自己与下属之间建立相互信赖关系 自信:为使下属相信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信。 智慧:有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息;并能有效地解决实际问题 相关知识:对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平,广博的知识能够帮助作出富有远见的决策,并深明这种决策的意义,52,经济全球化对领导提出

    41、的新要求,建立远景 信息决策 配置资源 有效沟通 激励他人 人才培养 承担责任 诚实守信 事业导向 快速学习,53,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,(二) 领导行为连续统一体理论,54,(二) 管理方格图理论,1.9 9.9 1.1 9.1,1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人

    42、的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,55,1.9型领导方式:特别关心员工,持这种方式的领导者认为,只要员工精神愉快,生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱,一旦和谐的人际关系受到破坏,生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式:只注重任务的完成,是一种专权式的领导,下属只能奉命行事,可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式:既不过分重视人的因素,也不过于重视任务因素,努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。 d. 1.1型领导方式:表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式:表示领导

    43、者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,56,(三)菲德勒权变理论(1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,领导的行为若想有效,就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,57,可以用公式来表示这一观点: s = f(L,F,E)s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状 况、文化影响、心理因素等。,58,(2)菲德勒模型菲德勒的

    44、领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素:职位权力的大小;任务结构是否明确;上下级关系(下属乐于追随的程度)。 b.一种分析模式:LPC(最不喜欢的同事,Least preferred coworker questionnaire)量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处,则被认为惯于命令和指挥,是只关心生产的领导(低LPC型领导方式);如果能对最不喜欢的同事给以好的评价,则被认为注重人际关系和个人声望,是以人为主的领导。(高LPC型领导方式),59,根据菲德勒

    45、的研究认为:低LPC型领导比较注重任务的完成,如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后,任务能够较好地完成,这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,60,c. 菲德勒模型,61,(四)路径目标理论,1、路径-目标理论 是罗伯特豪斯提出的。他认为,领导者的工作是帮助下属达成他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者既帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所遵循的路径。为此,分为支持型领导,参与型领导,成就导向型领导。与菲德勒有区别的是,领导者应是灵活的,同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。,62,他认为环境

    46、因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。 (五)领导生命周期理论 由美学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出。他们补充了另外一种因素,即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要的前提是考虑下属的成熟度,并以此发展为领导生命周期理论。 成熟度分为工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。见P249,63,四、 领导艺术,每个领导者在工作中都可能遇到下面两个棘手的问题:一是如何支配工作时间?二是怎样摆脱日常事务?,64,有效统筹时间,(一)做时间的主人 (二)关注重要事务 (三)提高会议效率 (四)正确把握时机 (五)营造良好氛围,65,充分合理授权,(一)明确职责 (二

    47、)因事择人,视能授权 (三)授权要留责 (四)分权而不放任 (五)授权要适度,66,用人艺术,才、材、裁、采 良主无弃士,良匠无弃木!(识人) 使平凡的人做不平凡的业绩!(目标) 一个累坏了的主管,是一个最差劲的主管。领导者的最大本事,是能让下属发挥最大本事。英国证券交易所前主管N古狄逊,67,用人唯贤德才兼备组织利益的考量 用人唯亲惟命是从领导者个人利益的考量,1、用人标准,68,2、用人的原则,竞争择优原则 重才用人原则 尊重信任原则 扬长避短原则 智商、情商、创商、德行 整体功能原则 层次授权原则 激励爱护原则 称职适时原则,69,人才:处于合适的位置上,做着合适的事情 庸才:不合适的人

    48、处在不合适的位置上,做着不合适的事情,圣人型一个善于发现和解决问题的人 君子型一个善于服从组织需要的人 愚人型一个无所能事的“好人” 小人型一个善于揣摩领导意图而满足自己需要的人,70,3、用人的误区,一、晕轮效应也叫哈啰效应(halo effect)。首先把人分成“好的”和“不好的”两部分: 当一个人被列为“好的”部分时,一切好的品性便加在他的身上; 如果一个人被归于“不好的”部分时,一切不好的品性又容易加到他的头上 二、投射效应以己之心,度人之腹! 三、相互回报心理 积极的相互回报滴水之恩,当涌泉相报 消极的相互回报相互吹捧,投桃报李、集体性腐败 四、首因、近因效应、 五、马太效应:因为凡有的,还要加给他,叫他多余。没有的,连他所有的,也要夺过来。,71,4、领导人际关系,领导活动终归是通过人与人的关系实现的;人与人的关系是组织伦理问题。 钢铁法则你(领导者)希望别人(被领导者)怎样对待自己,别人就必须怎样对待他。钢铁法则贯穿的是极端的“个人中心主义”,

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